Perhemyönteisyyden rakentaminen

ajankohdassa. (H6.)

Lähijohdon kokemuksen mukaan kaikki sellainen toiminta mikä ei ole perhemyönteistä on perhemyönteisyyden näkökulmasta este. Estäviä tekijöitä lähijohtajat pohtivat per-hemyönteiselle työkulttuurille voivan olla myös tietynlainen joustamattomuus, toiminnan organisoinnin kankeus ja monenlaista sovittelua edellyttävä toiminta. Myös lomajärjes-telyt sekä lomarahojen vaihtamiset vapaiksi luovat perhemyönteiseen huomioimiseen omat haasteensa.

Jos sitä perhemyönteisyyttä ei käytännössä toteuteta, ja suhtaudutaan ne-gatiivisesti niin silloinhan sen estää. (H4.)

Tilapäisten, äkillisten tarpeiden vuoksi jos niissä ei ole mahdollisuutta jous-taa. Sillon se on haitta. Se on varmasti haitta molemmille työntekijälle ja työnantajalle ja sit se näkyy työpanoksessa... Semmonen joustamattomuus on este. (H7.)

Varmaan akuutti ajankohta, mikä on lomien sijoittelussa et milloin on ke-nenkin lomat… Riippuu niin ihmisten taustoista, kun ne tarpeet on erilaisia ehkä sellainen kankeus, tulee suureksikin esteeksi. (H7.)

Vaihdetaan niitä lomarahoja vapaiks, mutta sitten taas tietää et on joitain etuuksia joissa niitä on aika hankala myöntää… melkoista sovittelua. (H1.)

5.3 Perhemyönteisen työkulttuurin johtamisen edellytykset

5.3.1 Perhemyönteisyyden rakentaminen

Lähijohtamisessa koettiin vahvasti olevan lähellä työntekijöiden perheitä ja erilaisia per-hetilanteita. Johtajan roolilla koettiin olevan suuri merkitys perhemyönteisen työkulttuu-rin rakentumiseen. Lähijohtajien mukaan johdon tehtävänä on tuoda perhemyönteinen strategia käytännön työn tasolle työyhteisön arkeen.

Lähiesimiestyössä se perhe on läsnä hyvin vahvasti - erityisesti ne elämän tilanteet. Itse koen, että olen esimiehenä päässyt hyvin lähelle monenlaisia elämäntilanteita, joita ihmisillä perheissä on. (H5.)

Esimiehellä ja johtajalla on suuri rooli. Sieltähän se käytännössä valuu alaspäin, mikä on sallittua ja mikä on hyväksyttyä, miten niihin suhteute-taan se oma elämäntilanne. (H6.)

Lähijohtajien mukaan perhemyönteistä työkulttuuria edistää johtaminen, joka luo mah-dollisuuksia avoimelle vuorovaikutukselle. Johtajan roolista keskeisenä nousivat esiin luottamus, myönteisyys ja rohkeus, jotka toimivat hyvänä pohjana perhemyönteiselle joh-tamiselle.

Lähtökohtana on luottamuksen rakentaminen, mitä rakennetaan koko työ-suhteen tai työuran aikana tiimiläisten kanssa. Se siinä hahmottuu jollakin tavalla ja millä tavalla kohtaat tiimiläisen se on se luottamus mikä sitten varmaan edesauttaa siihen ylipäätänsä yhdessä olemista ja tekemistä ja keskustelua ja sillä voi olla vaikutuksena siihenkin. (H6.)

Mutta ihan ylimmästä johtajasta alkaen, joka on monesti se ikkuna muualle, niin sieltähän se lähtee. Sitten pitäisi olla vaan rohkeutta joka muussakin portaissa, käyttää ja soveltaa. (H7.)

Johtamisen kuvattiin tapahtuvan oman persoonan kautta. Lähijohtajien mukaan tulisi omalla läsnäololla ja olemuksella rakentaa myönteistä ilmapiiriä työyhteisössä. Johtajan ominaisuuksia kuvattiin siten, että johtajan tulee olla helposti lähestyttävä ja aidosti läsnä erilaisissa tilanteissa. Tulee olla kiinnostunut alaisten asioista, kuunnella, kysellä ja tukea sekä ennakoida ja arvioida tilanteita. Lähijohtajan pitää tuoda myös tarvittaessa omia eh-dotuksia tilanteista esiin sekä tarvittaessa tehdä välttämättömät ratkaisut.

Joka esimiesrooli varmaan pelaa sen persoonan kautta… Jotenkin tällaista myönteistä rakennelmaa niinku yleensäkin työhön ja toimintaan. (H7.) Empaattinen, läsnä oleva, oot kiinnostunut, kuuntelet. Sillä tavalla myötä-elät sopivassa suhteessa. (H6.)

Sillon kun esimies on senkaltainen et sitä voi helposti lähestyä ja se tuntuu siltä et se pyrkii mahdollistamaan asioita ennemmin kuin blokkaamaan asi-oita. Silloin todennäköisesti se niinkun ruokkii sitä et uskalletaan myös roh-keammin tuoda esiin niitä toiveita miten näitä asioita voisi paremmin yh-teensovittaa. (H8.)

Olen kokenut tärkeänä että tuen ja kuuntelen ja myöskin tuon esille erilaisia mahdollisuuksia mitä työnantajan näkökulmasta olisi, miten vaikka jotain

työaikaa voisin muokata niin että ihminen pystyisi sen työn ja perhe tilan-teen hoitamaan. (H5.)

Lähijohtajat näkivät oman roolinsa perhemyönteisyyden mahdollistajana. Oma esimerkki koettiin olevan tärkeässä asemassa johtajuuden roolissa. Lähijohtajien mukaan, kun esi-miehenä hyödyntää erilaisia perhemyönteisiä joustoja samalla ilmentää työyhteisölle joustojen käyttämisen olevan hyväksyttyä.

Oma esimerkki, miten niitä käytännössä toteuttaa, miten viestii ja minkä-laista ilmapiiriä luo, onko nää sellaisia asioita jotka on tärkeitä, ja kaikille mahdollisia. (H4.)

Mahdollistaja: Omalta osaltaan tietenkin pyrkiä esimerkkiä näyttämään ja tarjota eri vaihtoehtoja joustavasti. (H2.)

Esimies itse jos käyttää tai tarvitsee näitä jouston mahdollisuuksia, se tekee helpommaksi toimihenkilön ottaa esille sellainen mahdollisuus et nytten olisi tarvitsee. Mutta omalla esimerkillä myös sen että on paikalla - kun on tarvis. (H3.)

Lähijohtajat kokivat esimiehen roolilla voivan olla myös kielteisiä vaikutuksia per-hemyönteisyyden näkökulmasta. Lähijohtaja voi omalla esimerkillään luoda tietynlaisia toimintatapoja, mitkä eivät tue perhemyönteisten ratkaisujen käyttöä työyhteisössä. Toi-saalta koettiin myös, että lähijohtajan on toisinaan vaikeaa näyttää perhemyönteisten käy-täntöjen soveltamisesta esimerkkiä, koska on vahva kokemus siitä, että tiimi tarvitsee johdon paikalle.

Varmaan yleinen asenne jos on negatiivinen, se heijastuu siihen et jos mä pyydän vapaata tai joustoa et jos mä pyydän näitä niin miten se vaikuttaa työtehtävien jakoon ja palkkakeskusteluun tai mihin vaan. (H4.)

Jos esimies omalla käytöksellään antaa sellaisen vaikutelman että - minä-hän en pienistä jää kotiin, se saattaa vaikuttaa et tiimissä ajatellaan niin et enhän mä voi jäädä kotiin… jos lapsi on kipee niin kaikki mahdolliset mum-mot käydään läpi ennen kun jäädään kotiin. (H4.)

Esimiehenä on kova kynnys jäädä pois töistä. On kokemus siitä, että pitää tulla töihin työntekijöitä varten. (H4.)