Tutkimusaineiston pääkategorioiksi muodostuivat perhemyönteinen työkulttuuri, per-hemyönteisen työkulttuurin johtamisen edellytykset sekä perhemyönteiset joustot orga-nisaatiossa. Perhemyönteisen työkulttuurin yläkategorioiksi valikoitui perhemyönteisyy-den moninaisuus, perhemyönteisyys arvona, perhemyönteisyys osana työyhteisön arkea ja perhemyönteisyyden esteet. Perhemyönteisen työkulttuurin johtamisen edellytykset pääkategorian yläkategorioiksi muodostui perhemyönteisyyden rakentaminen, vuorovai-kutuksen eri keinot ja mahdollisuudet, perhemyönteisyyden tukeminen ja perhemyöntei-sen työkulttuurin kehittäminen. Perhemyönteiset joustot organisaatiossa yläkategorioiksi nimesin työn ja perheen vuorovaikutuksen, työn ja perheen roolien merkityksen, per-hemyönteiset joustot, perhemyönteisyyden havainnoinnin ja arvioinnin sekä perhemyön-teisten joustojen tasapuolisuuden.
5 TULOKSET
5.1 Haastateltavien taustatiedot
Teemahaastatteluun osallistuvat olivat pääosin naisia ja pienempi osa miehiä. Haastatel-tavilla oli työkokemusta johtotehtävistä Kelassa keskimäärin 7 vuotta ja työkokemusta Kelassa neljästä kuukaudesta 33 vuoteen. Alaisia haastateltavilla oli 12- 24 henkilöä.
Koulutukseltaan haastateltavista suurin osa oli ylemmän korkeakoulututkinnon suoritta-neita. Koulutuksena oli niin ylemmän ammattikorkeakoulun kuin yliopiston suorittasuoritta-neita.
Tutkimuksen kohderyhmässä erityisosaamista löytyi monilta liiketalouden ja yrittäjyyden osalta sekä kauppatieteiden ja yhteiskuntatieteiden osalta. Osalla haastatelluista oli alempi korkeakoulututkinto tai opistotausta. Haastatteluissa selvisi lähijohtajien vastuu-alueella olevan monenlaisia etuuksia: monilla alaisten työnkuviin sisältyi useampia etuuksia. Tutkimustuloksista on poistettu kaikki eri etuuksia koskevat maininnat. Kelan etuuksista käytetään tutkimustuloksissa yhteisilmausta etuus, jotta pystytään suojaamaan jokaisen haastateltavan yksityisyys. Myös yksittäisten ryhmien maininnat on korvattu il-maisulla ryhmä tai tiimi.
Haastateltavat kuvasivat lähijohtajana työnkuvaansa kuuluvan tuoda tiiminsä arkeen or-ganisaation strategian mukaisia arvoja ja toiminnalle asetettuja tavoitteita, valvoa perus-tehtävän toteutumista ja tuloksellisuutta sekä vastata resurssien kohdistamisesta työn or-ganisoinnin ja työjärjestelyiden kautta. Lähijohdon tulee suunnitella työt siten, että työ-tehtävistä aiheutuva kuormitus jakautuu työyhteisössä tasaisesti. Päivittäin lähijohdon tehtävänä on työntekijöiden työn etenemisen seuraaminen ja tukeminen mm. tulee tarjota tietoa työn tekemisen tukemiseksi. Lähijohtajat ovatkin vastaamansa etuuden eritysasian-tuntijoita ja heillä on valmiudet jakaa vankkaa tietotaitoa etuuteen liittyen. Asiantuntijuu-den keinoin varmistetaan Kelassa työn tavoitteiAsiantuntijuu-den sekä lainsäädännön asettamien mää-räaikojen saavuttaminen.
5.2 Perhemyönteinen työkulttuuri
5.2.1 Perhemyönteisyyden moninaisuus
Kelassa on vahvasti perhemyönteinen työkulttuuri lähijohtajien mukaan. Perhemyöntei-syyden ajatellaan koskevan kaikkia Kelan toimihenkilöitä, ei vain lapsiperheellisiä. Per-heisiin ajatellaan kuuluvan laajemmin niin puolison ja lasten rinnalla myös isovanhem-mat ja muut läheiset ihmiset. Kelassa pidetään tärkeänä perhemyönteisyydessä jokaisen työntekijän erilaisten elämäntilanteiden kunnioittamista, arvostamista ja huomioimista, mikä edellyttää suvaitsevaisuutta.
Kun ajatellaan perhettä, täytyy muistaa että siinä on kaikenikäiset ja kaiken muotoiset perheet, mitä me huomioidaan; on ikääntyvät ja on lapsiperheet - ihan kaikki. (H1.)
Hyväksytään se, että perheitä voi olla erilaisia et se ei välttämättä tarkoita niinku monesti yhdistetään se pikkulapsiin ja lapsiperheisiin. Voi olla mui-takin perhemuotoja, jotka vaatii sitä joustoa työn osalta. (H3.)
Jonkunlaista suvaitsevuutta tää varmaan tarvii jokaiselta. Kun ymmärre-tään että me ihmiset ollaan erilaisia. Erilaisuus on rikkaus, kun on erilaisia ihmisiä jokaisella ne omat taustansa, kokemuksensa ja tilanteensa. (H7.)
Kelassa perhemyönteinen työkulttuuri luo jokaiselle työntekijälle mahdollisuuden ja tilaa puhua niin itsestään kuin myös perheestään työpaikalla. Lähijohtajat toivat esiin per-hemyönteisyydessä olevan oleellista huomioida työntekijä yksilönä kokonaisvaltaisesti.
Työllä ja perheellä esitettiin olevan yhteyksiä ja vaikutuksia toisiinsa.
Mun mielestä perhemyönteinen työkulttuuri… olis sellasta että perheistä saa puhua. (H7.)
Arvostetaan sitä ihmistä kokonaisuutena et ei oo vaan se et niinku ihminen ei ole silleen erillinen kokonaisuus. Kokonaisuus siinä painaa työelämäs-säkin, tulos ei synny vaan miettimällä miten me saadaan työpaikalla asiat sujumaan niinku työpisteen välineet ym. (H4.)
Se ottaa huomioon työntekijän kokonaisuutena. Ikinä ei oo niin että se perhe-elämä ja työ-elämä on täysin toisistaan irrallisia. Ne aina vaikuttaa
toisiinsa, ja tavallaan sen huomioiminen et ihminen on aina kokonaisval-tainen olento. Siinä mielessä et jos työssä sujuu ja perheessä sujuu, on kaikki hyvin. (H8.)
Perheystävällisyyden ja perhemyönteisyyden eroavaisuus tai samankaltaisuus herätti lä-hijohtajissa monenlaisia ajatuksia siitä, miten ne kuvaavat perheiden huomioimista työ-yhteisössä. Käsitteiden koetaan kuvaavan samaa ilmiötä, mutta perheystävällisyys näh-dään sisältyvän perhemyönteisyyteen. Perhemyönteisyys miellettiin organisaation ta-vaksi huomioida työntekijöiden perheitä mm. tarjoamalla työn tekemisen tapoja, jotka tukevat työn ja perheen yhteensovittamista. Perhemyönteisyys koettiinkin organisaation keinoksi olla aidosti työntekijää tukemassa monien eri elämän alueiden roolien yhteenso-vittamisessa ja tasapainottamisessa. Perheystävällisyydeksi ajateltiin työyhteisön tapa joustaa mm. käytännön työtehtävissä toista työntekijää auttaessa tai tukiessa erilaisissa perhetilanteista johtuvista syistä. Perheystävällisyydeksi koetaan työntekijöiden perheen huomioiminen eri tavoin mm. esille tuli työnantajan järjestämät tapahtumat perheille.
Samanlaisia käsitteitä. Asenne ero – perheystävällisyys sisältyy per-hemyönteisyyteen. (H2.)
Perhemyönteisyys selvempi ja se kuvaa sitä, että on kyse kulttuurista. (H5.) Perheystävällisyyden sitten mä kokisin että se voisi olla täällä lähempänä arkea. Meidän jokaisen keskinäinen kanssakäyminen että olemme huomioi-via ja arvostahuomioi-via ja ystävällisiä toinen toisillemme, se ystävällisyys tulisi lähemmäs tänne ruohonjuurelle. (H7.)
Voisko ajatella että perheystävällinen tarkoittaa että sitä perhettä huomioi-daan jotenkin siinä työyhteisössä tai kulttuurissa esimerkiksi järjestetään jotain tapahtumia, joissa myös perheet on mukana. Perhemyönteinen sitä taas et niinku työyhteisö ja työnantaja suhtautuu myönteisesti siihen et niitä joustoja joskus tarvitaan. (H3.)
5.2.2 Perhemyönteisyys arvona
Perhemyönteisiä arvoja pohdittiin monesta eri näkökulmasta. Lähijohtajat toivat esiin perhemyönteisyydessä keskeistä olevan työntekijän ja hänen perheensä arvostus organi-saation näkökulmasta. Perheen merkitys korostui työntekijän hyvinvoinnin näkökul-masta. Pohdinnassa korostui myös työntekijän muun elämän arvostus ja työntekijöiden eri elämäntilanteiden moninaisuuden ymmärtäminen.
Perhe on hyvinvoinnin kannalta hyvin tärkeetä, sillä tavoin elämänarvoista varmaan tärkeimpiä. (H7.)
Arvo varmaan se, et ihmisellä on se muukin elämä, et se työ ei ole koko elämän sisältö ja mikä edellä mennään joka asiaan. Se on työpaikka ja se varsinainen elämä on jossain muualla vaikkakin työssä vietetään paljon ai-kaa. (H3.)
Ihmisläheiset arvot siellä taustalla ja yksilöä kunnioittavat arvot siellä ja elämän ehkä moninaisuutta kunnioittavat arvot vaikuttavat, että pystyy hah-mottamaan tavallaan sit ihmistä muutenkin kun vain työntekijänä tässä or-ganisaatiossa. (H8.)
Työyhteisön toimintaa kuvaavina keskeisinä arvoina koettiin avoimuus, joustavuus, luot-tamus, oikeudenmukaisuus ja tasapuolisuus. Perhemyönteisyyden ajateltiin arvona ulot-tuvan jopa toisesta välittämiseen.
Kun mietitään perhemyönteisyyttä, niin kyllä siinä korostuu semmonen avoimuus, joustavuus, niinkun joustavuus puolin ja toisin, luottamus ja ar-vostus. (H1.)
Siellä taustalla on välittämistä, tasapuolisuutta, no oikeudenmukaisuutta, myös luottamus, tietynlainen vapaus, kunnioitus. (H2.)
Tasavertaisuus ja oikeudenmukaisuus herätti lähijohtajissa esiin ajatuksen siitä, että oi-keudenmukaisuudesta tulisi muistaa, ettei se ole yhdenmukaista. Oikeudenmukaista on ottaa jokaisen työntekijän yksilölliset elämäntilanteet huomioon niitä arvostaen.
Ihan kenellä tahansa ja melkein kaikilla tulee jotain sellaista elämässä vas-taan että suhteessa työhön, työaikaan ja tekemisiin ois hyvä neuvotella jos-tain toiminnasta ja sillon ku tällaisesta pystytään puhumaan se on silloin tasa-arvoista. (H7.)
Ja sitten oikeudenmukaisuus, se tarkoittaa sitä että se ei ole yhdenmukaista, mutta oikeudenmukaisuus on tilanteitten mukaan. (H1.)
Kokonaisvaltaisuuteen ja tasapuolisuuteen liittyy se et tietenkään aina ei voi mennä pelkästään perheellisten ehdoilla, tää on tällaista tasapainoilua tavallaan kaiken välillä. Ei voida aina huomioida vain niitä joilla on perhe tarpeita, vaan monilla muilla on toisia elämän tarpeita, mitkä pitää ottaa monessa huomioon on se sitten lomasuunnittelua tai työtehtäviä mietittä-essä että et jos tulee jotain spesiaalia et mikä kenellekin sopii. (H8.)
Lähijohtajat löysivät perhemyönteisistä arvoista kytköksiä Kelan toimintaa ohjaaviin yh-teisiin arvoihin. Kelan ihmistä arvostava arvo ei koettu olevan vain asiakkaita ja asiakas-palvelua varten vaan Kela arvostaa erityisesti myös työntekijöitä. Työntekijöiden arvos-tus puolestaan mahdollistaa myös asiakkaille erinomaisen palvelun. Työn uudistaminen ja työtapojen uudistaminen linkittyivät lähijohtajien mukaan perhemyönteisyyteen siten, että työtä kehittämällä pystytään myös tarjoamaan uudenlaisia perhemyönteisiä ratkaisuja työntekijöille erilaisiin perhetilanteisiin. Yhteistyökyky kytkeytyi perhemyönteisyyden toteuttamiseen puolestaan sillä tavoin, että uudenlaiset ratkaisut edellyttävät uudenlaista yhteistyötä monin eri tavoin.
Kelan arvoja jos ajattelee, niin ihmistä arvostavasta voisi lähestyä, kyllä-hän se kodin merkitys on, kuitenkin siinä ihmisen kokonaisuudessa niin tär-keä. (H7.)
Helposti ajatus kulkee siihen et arvostetaan asiakkaita, mutta myös tulee ulottaa koskemaan omaa henkilöstöä niin että arvostetaan myös sitä ih-mistä talon sisällä. (H3.)
Strateginen tavoitteemme uudistamme työtämme ja työoloja – periaatteessa kyllähän sekin tähän linkittyy jollakin tavalla. (H6.)
Uudistuva sillä tavoin, että lainsäädäntö kehittyy ja perhemuodot kehittyy, tulee uusia erilaisia tilanteita ja asioita, että siinä mielessä pystytään kehit-tämään sitä perhemyönteisyyttä siihen suuntaan kun muut yhteiskunnan muutokset menee. (H3.)
Yhteistyökyky liittyy myös tähän asiaan. Ja uudistuva liittyy siinä mielessä monet uudet työaikasysteemit ja nämä ja uudenlainen työn tekeminen. (H5.)
5.2.3 Perhemyönteisyys osana työyhteisön arkea
Perhemyönteisen työkulttuurin kuvailtiin käytännössä olevan työyhteisön joustamista niin työajan kuin työmuotojen sekä työtehtävien muodossa sillä tavoin, että se tukee työn-tekijän työn ja perheen yhteensovittamista. Lähijohtajien mukaan perhemyönteisen työ-kulttuurin tavoitteena on tukea työntekijää jaksamisessa, työstä suoriutumisessa ja ole-maan mahdollisimman tehokas ja tuottava. Tarve perhemyönteisyydelle koettiin olevan lyhytkestoinen.
Perhemyönteinen työkulttuuri on sellainen jossa työn ja perheen yhteenso-vittaminen sujuu joustavasti niin että siitä ei tarvitse tuntea huonoa omaa-tuntoa, että joskus se perhe-elämä asettaa rajoitteita niille työkuvioille.
(H3.)
Kun me luodaan mahdollisuuksia sitten yhteensovittaa elämän tilannetta tähän työhön, sitä jaksamistahan me siinä tuetaan ja sitä selviytymistä ja semmosta stressitaso saadaan alemmaksi. (H1.)
Jos on sellainen elämäntilanne, että siinä mielellään valitsis jonkun sella-sen rauhallisella-sen työtahdin niin työtehtäviä järjestämällä ja muokkaamalla niissä voidaan sitten soveltaa aina elämäntilanteen mukaan ja sitä me on tehtykin. (H7.)
Tää perhemyönteinen työkulttuuri niin yhden ihmisen kohdalla et sehän ei tarkoita sitä että se välttämättä on kauhean pitkä jakso, et se on pätkiä työ-uralla milloin tarvitaan sitä erityistä joustoa. (H1.)
Lähijohtajat kuvailivat perhemyönteistä työkulttuuria edistävän organisaation tekijöinä yhteinen linjaus toteuttaa perhemyönteisiä ratkaisuja työn organisoinnissa. Linjauksen tu-lisi olla yhtenäinen ja ulottua aina samanlaisena jokaiselle johtoportaalle. Toisaalta lain-säädännön koettiin tukevan organisaation toimintaa.
Täytyy lähteä ihan sieltä ylhäältä asti se edistäminen, jos ylin johto suhtau-tuisi hyvin negatiivisesti työn ja perheen yhteensovittamiseen, se olisi hyvin vaikea lähijohdon edistää sitä kovin tehokkaasti ainakaan. Et sen täytyy ulottua koko organisaation, sen perhemyönteisyyden, jotta se voi oikeasti olla tehokasta. (H3.)
Täytyy olla taustalla se koko organisaation kattava pohja mille näitä raken-netaan. Se linjaus täytyy olla selvä kaikilla, sitä kautta voidaan miettiä toi-mintatapoja ja käytäntöjä ja voidaan käytännössä toteuttaa. (H4.)
Tottakai se että meillä on myös lainsäädäntö jo sellainen kaiken kaikkiaan että sekin on perhemyönteinen monella tapaa. (H5.)
Perhemyönteistä työkulttuuria koettiin edistävän erityisesti organisaatiossa rakennetut selkeät yhteiset toimintatavat. Perhemyönteisessä työkulttuurissa toiminnan taustalla tu-lee olla yhteiset pelisäännöt, jotka ovat kaikille samanlaiset ja niiden mukaisesti toimi-taan. Yhdessä tehtyihin pelisääntöihin on myös helpompi sitoutua. Perhemyönteisyyttä koettiin edistävän asioista puhuminen työyhteisössä ja tiimin yhteenkuuluvuuden koke-mus.
Yhteiset pelisäännöt tietty, ne on toisaalta ihan säädeltyjä mutta et niihin noudatetaan ja sitoudutaan ja et vaikka niissä on tietynlaista väljyyttä niin pysytään niissä määrätynlaisissa raameissa. (H1.)
No varmaan semmonen voisin sanoa että avoimuus ja asioista puhuminen ylipäätänsäkin tiimin sisällä…Yleinen kommunikaation sujuvuus ja tiimin yhteenkuuluvuuden tunne että, me ollaan yhdessä tässä ja annetaan erilai-sille elämäntilanteille myös tilaa tässä tiimin sisällä ja huomioidaan niitä.
(H8.)
Lähijohtajat kokivat, että työkulttuurissa ei tulisi pääsääntöisesti olla sijaa epävirallisille käytännöille vaan kaiken johtamisen tulisi olla läpinäkyvää ja virallisten käytäntöjen asema tulee olla vahva ja näkyvä. Viralliset käytännöt tulee myös aina olla perusteltavissa työntekijöille. Lähijohtajien mukaan on tärkeää, että ohjeistus tulee johdolta ylhäältä alas ja on siten tasapuolista kaikille. Lähijohtajat tosin toivat esiin, että ohjeistusten sovelta-minen voi erota mm. joustojen käytön suhteen.
Ei meillä varmaan tällaisia epävirallisia voi olla, että kaikkien täytyy nou-dattaa samoja sääntöjä. Et sitten tilannekohtainen harkinta mitä toki käy-tetään mut pääsääntöisesti kaikki noudattaa ihan samaa mallia mitä Ke-lassa yleensäkin. (H6.)
Virallisten asema korostuu tosi paljon, ja sit se muodostaa sen kehikon minkä varassa me toimitaan. (H8.)
Tiimeistä voisin odottaa, että jollakin tavalla joka tiimissä esimies käyttää omalla tavalla harkintaa. Että voi olla että ne käytännöt jollakin tavalla menee eri tavalla eri esimiehille läpi esimerkiksi työajan joustot. Liukuman myöntämisissä niissä esimiesten välillä on eroja mikä kenellekin on sopiva perusteluna liukumalle. (H6.)
Jos on epävirallisia käytäntöjä niin, että kyllä se asettaa ihmisiä niin eriar-voiseen asemaan. Kyllä mä näkisin niin että on vain virallisia käytäntöjä.
(H5.)
Kelassa on viime vuosina kehitetty yhteistyössä toimintaa monin eri tavoin koko organi-saation sisällä. Yhteistyössä on vahvistettu yhteistä ymmärrystä Kelan toimintaa koske-vista yhteisistä linjauksista ja ohjeistuksista. Yhteistyössä tehdyt linjaukset ovat ns. viral-lisia organisaation käytäntöjä.
Luulen että ennen oli vahvemmin epävirallisia käytäntöjä, saattoi olla hu-kassa se virallinen käytäntö. Luulen että nyt on tehty paljon töitä organi-saatiomuutoksen myötä ja nää erilaiset käytännöt on soviteltu yhteen ja on
löydetty sellainen yhteinen virallinen käytäntö. Mitä lähempänä jokaisen yksikön toiminta on toistansa – sitä parempaa ja läpinäkyvämpää se toi-minta on. (H4.)
Lähijohtajat kokivat perhemyönteisyyden mahdollistuvan luottamuksen keinoin, mutta se tuo mukanaan myös vastuuta uudella tavalla puolin ja toisin niin johdon kuin alaisten näkökulmasta. Lähijohtajien mukaan esimerkiksi etätyö työmuotona ei ole mahdollinen, jos työntekijä ei sovellu etätyöhön. Joskus myös työntekijän omat voimavarat voivat vai-kuttaa etätyön mahdollisuuteen ja myös näin ollen perhemyönteisyyden toteutumiseen.
Tietysti aina kun ajatellaan, et miks töissä ollaan ja tehdään työtä työnan-tajalle palkkaa vastaan, niin sit siinä täytyy niinkun pystyä työntekijän kanssa luomaan yhdessä se ymmärrys siitä että vaikka on sitä myönteisyyttä ja pyritään kaikin puolin hoitamaan asia parhainpäin niin sitten on myös se vastuu myös työntekijällä. (H1.)
Työntekijä on vastuullinen, mutta sitten onko hänen omat voimavarat koh-dallansa, sit ehkä niihinkin joudutaan miettimään keinoja ja apuja. (H7.)
5.2.4 Perhemyönteisyyden esteet
Lähijohdon mukaan Kelan työtilanteella tai työntekijöiden työnkuvilla ja työn luonteella on vaikutusta perhemyönteisyyden toteutumiselle. Estäviä tekijöitä mietittiin voivan olla tiukka työtilanne, ruuhkatilanteet sekä työn tavoitteet. Toisaalta vaikkakin lähijohtajat ha-vaitsivat ne estäviksi tekijöiksi, Kelassa koettiin niistä huolimatta voivan järjestää työn-tekijöille mahdollisuuksia erilaisiin joustoihin mm. työn uudelleen organisoinnin kautta.
Tiukka työtilanne - se rajoittaa. Tiimin tämä vuosi on ollut tiukka. Jos sitä pelkkää työtilannetta tuijotettais joustaminen jäisi hyvin vähälle. (H2.) Kaikissa etuuksissa on aikoja jolloin joustavuus vähenee, on ruuhkatilan-teita jne. mutta toivon mukaan sitten se ei ole pysyvä olotila. Mut siltikin vaikka on sellanen tilanne, jos se asenne ja kulttuuri on sellainen, et pyri-tään löytämään niitä joustoja, kaikki ymmärtää sen et on sellaisia hetkiä, et töitä täytyy sit vaan tehdä. On kuitenkin sellainen työ mikä pitää tehdä.
(H3.)
Pääsääntöisesti koko ajan tavoitteet, mutta estääkö ne meillä Kelassa juu-rikaan.. Työvuorosuunnittelulla on merkitystä…on tietty aika kun minä ai-kana tulisi olla töissä ja on kiire piikkejä. Näitten kanssa joutuu pohtimaan
milloin joustot ovat mahdollisia ja milloin ne ovat molemmille sopivassa ajankohdassa. (H6.)
Lähijohdon kokemuksen mukaan kaikki sellainen toiminta mikä ei ole perhemyönteistä on perhemyönteisyyden näkökulmasta este. Estäviä tekijöitä lähijohtajat pohtivat per-hemyönteiselle työkulttuurille voivan olla myös tietynlainen joustamattomuus, toiminnan organisoinnin kankeus ja monenlaista sovittelua edellyttävä toiminta. Myös lomajärjes-telyt sekä lomarahojen vaihtamiset vapaiksi luovat perhemyönteiseen huomioimiseen omat haasteensa.
Jos sitä perhemyönteisyyttä ei käytännössä toteuteta, ja suhtaudutaan ne-gatiivisesti niin silloinhan sen estää. (H4.)
Tilapäisten, äkillisten tarpeiden vuoksi jos niissä ei ole mahdollisuutta jous-taa. Sillon se on haitta. Se on varmasti haitta molemmille työntekijälle ja työnantajalle ja sit se näkyy työpanoksessa... Semmonen joustamattomuus on este. (H7.)
Varmaan akuutti ajankohta, mikä on lomien sijoittelussa et milloin on ke-nenkin lomat… Riippuu niin ihmisten taustoista, kun ne tarpeet on erilaisia ehkä sellainen kankeus, tulee suureksikin esteeksi. (H7.)
Vaihdetaan niitä lomarahoja vapaiks, mutta sitten taas tietää et on joitain etuuksia joissa niitä on aika hankala myöntää… melkoista sovittelua. (H1.)
5.3 Perhemyönteisen työkulttuurin johtamisen edellytykset
5.3.1 Perhemyönteisyyden rakentaminen
Lähijohtamisessa koettiin vahvasti olevan lähellä työntekijöiden perheitä ja erilaisia per-hetilanteita. Johtajan roolilla koettiin olevan suuri merkitys perhemyönteisen työkulttuu-rin rakentumiseen. Lähijohtajien mukaan johdon tehtävänä on tuoda perhemyönteinen strategia käytännön työn tasolle työyhteisön arkeen.
Lähiesimiestyössä se perhe on läsnä hyvin vahvasti - erityisesti ne elämän tilanteet. Itse koen, että olen esimiehenä päässyt hyvin lähelle monenlaisia elämäntilanteita, joita ihmisillä perheissä on. (H5.)
Esimiehellä ja johtajalla on suuri rooli. Sieltähän se käytännössä valuu alaspäin, mikä on sallittua ja mikä on hyväksyttyä, miten niihin suhteute-taan se oma elämäntilanne. (H6.)
Lähijohtajien mukaan perhemyönteistä työkulttuuria edistää johtaminen, joka luo mah-dollisuuksia avoimelle vuorovaikutukselle. Johtajan roolista keskeisenä nousivat esiin luottamus, myönteisyys ja rohkeus, jotka toimivat hyvänä pohjana perhemyönteiselle joh-tamiselle.
Lähtökohtana on luottamuksen rakentaminen, mitä rakennetaan koko työ-suhteen tai työuran aikana tiimiläisten kanssa. Se siinä hahmottuu jollakin tavalla ja millä tavalla kohtaat tiimiläisen se on se luottamus mikä sitten varmaan edesauttaa siihen ylipäätänsä yhdessä olemista ja tekemistä ja keskustelua ja sillä voi olla vaikutuksena siihenkin. (H6.)
Mutta ihan ylimmästä johtajasta alkaen, joka on monesti se ikkuna muualle, niin sieltähän se lähtee. Sitten pitäisi olla vaan rohkeutta joka muussakin portaissa, käyttää ja soveltaa. (H7.)
Johtamisen kuvattiin tapahtuvan oman persoonan kautta. Lähijohtajien mukaan tulisi omalla läsnäololla ja olemuksella rakentaa myönteistä ilmapiiriä työyhteisössä. Johtajan ominaisuuksia kuvattiin siten, että johtajan tulee olla helposti lähestyttävä ja aidosti läsnä erilaisissa tilanteissa. Tulee olla kiinnostunut alaisten asioista, kuunnella, kysellä ja tukea sekä ennakoida ja arvioida tilanteita. Lähijohtajan pitää tuoda myös tarvittaessa omia eh-dotuksia tilanteista esiin sekä tarvittaessa tehdä välttämättömät ratkaisut.
Joka esimiesrooli varmaan pelaa sen persoonan kautta… Jotenkin tällaista myönteistä rakennelmaa niinku yleensäkin työhön ja toimintaan. (H7.) Empaattinen, läsnä oleva, oot kiinnostunut, kuuntelet. Sillä tavalla myötä-elät sopivassa suhteessa. (H6.)
Sillon kun esimies on senkaltainen et sitä voi helposti lähestyä ja se tuntuu siltä et se pyrkii mahdollistamaan asioita ennemmin kuin blokkaamaan asi-oita. Silloin todennäköisesti se niinkun ruokkii sitä et uskalletaan myös roh-keammin tuoda esiin niitä toiveita miten näitä asioita voisi paremmin yh-teensovittaa. (H8.)
Olen kokenut tärkeänä että tuen ja kuuntelen ja myöskin tuon esille erilaisia mahdollisuuksia mitä työnantajan näkökulmasta olisi, miten vaikka jotain
työaikaa voisin muokata niin että ihminen pystyisi sen työn ja perhe
työaikaa voisin muokata niin että ihminen pystyisi sen työn ja perhe