Arvolupaus alustapohjaisessa KIBS-liiketoiminnassa: CASE: Asiantuntijavälitys

Valtteri Perämäki

ARVOLUPAUS ALUSTAPOHJAISESSA KIBS-LIIKETOIMINNASSA CASE: ASIANTUNTIJAVÄLITYS

Johtamisen ja talouden tiedekunta Pro gradu -tutkielma 2021 Ohjaaja: Malla Mattila

TIIVISTELMÄ

Valtteri Perämäki: Arvolupaus alustapohjaisessa KIBS-liiketoiminnassa, CASE: Asiantuntijavälitys Pro gradu -tutkielma

Tampereen yliopisto

Kauppatieteiden tutkinto-ohjelma Tammikuu 2021

Yksi digitaalisen transformaation merkittävimmistä ilmenemismuodoista ovat erilaiset digitaaliset palvelualustat, jotka mahdollistavat aiempaa vuorovaikutteisemman, ekosys- teemimäisen arvonluonnin useiden eri toimijoiden ja toimijaryhmien kesken. Liiketoi- mintaa, joka rakentuu alustojen varaan, kutsutaan alustaliiketoiminnaksi. Tässä tutkimuk- sessa alustaliiketoimintaa tarkastellaan tietointensiivisten liike-elämän palveluiden eli niin sanotun KIBS-liiketoiminnan näkökulmasta. KIBS on perinteisesti mielletty pääasi- assa yritysten väliseksi B2B-liiketoiminnaksi, jonka kontekstissa palvelualustoihin liit- tyvä tutkimus on ollut toistaiseksi verrattain vähäistä.

Tutkimuksen tarkoituksena on tunnistaa millä tavoin alustapohjaiseen liiketoimintaan siirtyminen vaikuttaa KIBS-liiketoiminnan arvolupauksiin. Tutkimus toteutettiin tutkit- tavan ilmiön jäsentelemättömästä luonteesta johtuen laadullisena tapaustutkimuksena ja kerätty aineisto analysoitiin induktiivista lähestymistapaa käyttäen. Tutkimuskohteena on IT-alalla toimiva asiantuntijavälitykseen erikoistunut yritys, joka on kehittämässä uuden- laista alustaratkaisua palvellakseen sidosryhmiään entistä paremmin. Tutkimustehtävään vastattiin yhdistellen pääasiassa teemahaastatteluin kerättyä empiiristä aineistoa, sekä KIBS-liiketoimintaa, alustaekosysteemejä ja arvolupausta käsittelevää tutkimuskirjalli- suutta.

Tehdyn analyysin pohjalta syntynyt keskeinen havainto on, että alustapohjaiset liiketoi- mintamallit muuttavat KIBS-liiketoiminnan perinteistä B2B-näkökulman mukaista arvo- lupausta kohti avoimempaa, ekosysteemitasoon paremmin soveltuvaa A2A-näkökulmaa.

Muutos edellyttää, että yritys huomioi arvolupauksessaan aiempaa monipuolisemmin eri- laisia toimijoita ja toimijaryhmiä, pelkän yritystason sijaan. Tutkimuksen teoreettisen vii- tekehyksen pohjalta syntynyt uusi työkalu soveltuu niin ikään tarkastelemaan tätä arvo- lupauksessa tapahtuvaa näkökulmamuutosta. Työkalun hyödyntäminen avaa lisäksi useita arvolupaukseen ja alustaliiketoimintaan liittyviä jatkotutkimusmahdollisuuksia, jotka ulottuvat myös KIBS-liiketoiminnan ulkopuolelle.

Tutkimus on toteutettu osana laajempaa Tampereen korkeakouluyhteisössä toimivaa ja Business Finlandin rahoittamaa ROBINS-tutkimushanketta (2019–2022), jonka tavoit- teena on edistää suomalaisten pk-yritysten digitaalista transformaatiota, sekä siirtymistä uusiin, entistä älykkäämpiin liiketoimintamalleihin.

Avainsanat: alustaliiketoiminta, palvelualusta, KIBS, arvolupaus, ekosysteemi, digitaalinen transformaatio

Tämän julkaisun alkuperäisyys on tarkastettu Turnitin OriginalityCheck –ohjelmalla.

SISÄLLYS

1 JOHDATUS TUTKIMUSAIHEESEEN ... 4

1.1 D

KIBS-

... 4

1.2 T

... 6

1.3 T

... 8

1.4 T

... 12

2 KIRJALLISUUSKATSAUS ... 15

2.1 D

KIBS-

15 2.2 S

... 18

2.3 P

... 27

2.4 S

:

... 35

3 METODOLOGIA ... 38

3.1 I

... 38

3.2 A

... 39

3.3 A

... 42

4 TUTKIMUSTULOKSET ... 44

4.1 A

... 44

4.2 S

... 49

4.3 A

... 53

5 YHTEENVETO JA JOHTOPÄÄTÖKSET ... 67

5.1 T

... 67

5.2 T

... 74

5.3 S

... 75

5.4 T

... 77

5.5 J

... 78

LÄHTEET ... 81

LIITTEET ... 87

LUETTELO KUVIOISTA

Kuvio 1: Tutkimuksen aihealueet

Kuvio 2: Tutkimusprosessin eteneminen Kuvio 3: Tutkimusraportin rakenne

Kuvio 4: Arvon yhteisluonti ja resurssi-integraatio KIBS-liiketoiminnassa Kuvio 5: Siirtymä kohti avointa ekosysteemimäistä arvonluontia

Kuvio 6: Alusta tiivistää ja virtaviivaistaa toimijoiden välistä vuorovaikutusta Kuvio 7: Arvolupauksen implementoinnin vaiheet

Kuvio 8: Asiantuntijavälityksen nykyprosessi

Kuvio 9: Arkhion käyttäjien ja kolmannen osapuolen toimijoiden välinen arvonluonti alustalla

Kuvio 10: Tarkastellun alustan avoimuus verkostonäkökulmasta

Kuvio 11: Uusi teoreettinen työkalu arvolupauksessa tapahtuvan muutoksen tarkasteluun Kuvio 12: Arvolupauksen implementoinnin vaiheet

LUETTELO TAULUKOISTA

Taulukko 1: Tutkimuksen aihealue ja näkökulma

Taulukko 2: Tuotekeskeisen ja palvelukeskeisen liiketoimintalogiikan eroavaisuudet Taulukko 3: Arvolupauksen elementit ja niiden näyttäytyminen B2B-tutkimuskirjallisuu- dessa

Taulukko 4: Tutkimuksen teoreettinen viitekehys: Arvolupaus B2B- ja A2A-kontek- teissa.

Taulukko 5: Haastatellut toimijat

Taulukko 6: Alustan tunnistetut hyödyt arvoulottuvuuksittain Taulukko 7: Alustan tunnistetut käyttäjäryhmät

Taulukko 8: KIBS-palvelualustan arvolupaus suhteessa B2B- ja A2A-arvolupauksiin

1 JOHDATUS TUTKIMUSAIHEESEEN

1.1 Digitalisoituva arvolupaus KIBS-liiketoiminnassa

Digitaalinen transformaatio mullistaa yhteiskuntaamme perustavanlaatuisella tavalla.

Älypuhelimet, IoT-laitteet, tekoäly, pilvitallennus ja muut teknologisen kehityksen myötä syntyneet ilmiöt ovat muuttaneet ja tulevat muuttamaan ihmisten päivittäistä toimintaa.

Yksi digitaalisen transformaation merkittävimmistä ilmiöistä on siirtyminen alustapoh- jaiseen liiketoimintamalliin (Ashok, 2018). Helsingin Sanomien laajassa jutussa (4.10.2020) kerrotaan suomalaisesta Wolt-alustayrityksestä, jonka liiketoiminta perustuu mobiilisovellukseen, jonka avulla on mahdollista tilata ravintolaruokaa kotiovelle. Wol- tin tapauksessa alustateknologia tuo aiempaa saumattomammin yhteen ravintolat ja nii- den asiakkaat. Samalla se on hyvä esimerkki yrityksestä, joka digitaalisen transformaa- tion ja alustaliiketoiminnan keinoin muuttaa tapaa, jolla toimialat tulevaisuudessa luovat arvoa. Suuremassa kuvassa kyse on kuitenkin vain jäävuoren huipusta.

Yhä kasvava osa liiketoiminnasta, toimialasta riippumatta, siirtyykin erilaisiin digitaali- siin palvelualustoihin (Accenture, 2018). Hyviä esimerkkejä tällaisista alustoista ovat vaikkapa kuluttajaverkkokaupan mullistanut Amazon, television katselumme uudistanut Netflix tai musiikin kuunteluamme innovoinut Spotify. Digitaalinen transformaation sii- vittämänä uudet, toimialoja suorastaan häiriköivät innovaattorit ovat kyenneet murta- maan perinteisiä liiketoimintamallejamme ja tarjoamaan kuluttajille uudenlaisia arvon- luontimahdollisuuksia, totuttuja toimintatapoja rajusti uudistamalla (McKinsey, 2020).

Monissa yrityksissä intoillaan, mutta toisaalta myös kipuillaan sen kanssa, miten uudet teknologiat voitaisiin parhaalla mahdollisella tavalla valjastaa arvonluonnin työkaluiksi (Kreutzer, Neugebauer, & Pattloch, 2018).

Accenturen teettämän tutkimuksen (2018) mukaan harvalla yrityksellä on olemassa ole- vaa alustaliiketoimintastrategiaa. Kasvun tavoittelu alustaliiketoiminnan avulla ei tar- koita yritysten kannalta pelkästään teknologiaan liittyviä muutoksia, vaan organisaation on pystyttävä myös kokonaisvaltaisesti uudelleenarvioimaan liiketoimintamalliaan ja sii- hen kytkettyjä arvonluontimekanismeja (Kreutzer ym., 2018). Arvonluontia tulisikin kyetä tarkastelemaan lineaaristen arvoketjujen sijaan yhä enemmän kokonaisten ekosys- teemien tasolla, jolloin myös alustaliiketoiminnan lukemattomat mahdollisuudet tulevat

näkyviksi (Kreutzer ym., 2018). Ekosysteemiajattelun keskeinen elementti on yrityksen kyky huomioida perinteisiä toimitusketjuja laajemman joukon erilaisia sidosryhmiä, jotka joko suoraan tai välillisesti osallistuvat yrityksen fasilitoimaan arvonluontiin (Fehrer, Woratschek, & Brodie, 2018, 561). Alusta voidaan lopulta nähdä vain teknologisena vä- lineenä, joka edistää aiempaa moniulotteisempaa ja monitahoisempaa ekosysteemin laa- juista arvonluontia. Kriittinen muutos lähteekin monella tapaa oikeastaan teknologian si- jaan organisaatiosta itsestään.

Useat tunnetuimmat alustayritykset ovat esimerkkejä ensisijaisesti kuluttajille suunna- tuista, pääasiassa B2C-markkinoilla toimivista palvelualustoista. Entäpä miten palvelu- alustojen vaikutus näkyy usein mutkikkaammaksi mielletyssä, yritysten välisessä B2B- liiketoiminnassa? Siinä missä yksinkertaisempien työtehtävien automatisointi ja viemi- nen alustoille on onnistunut jo varsin menestyksekkäästi, on muutos koettu haastavam- maksi tietointensiivisessä työssä, jossa henkilöstöön sitoutunut asiantuntemus ja aineeton pääoma ovat arvonluonnin kannalta keskeisessä roolissa (Hein, 2019). Tietointensiiviset liike-elämän palvelut, joista käytetään nimitystä KIBS (knowledge-intensive business ser- vices) ovat monenkirjava joukko erilaisia, pääasiassa toisille yrityksille ja organisaatioille suunnattuja palveluita. Näitä palveluita yhdistää ennen kaikkea se, että niiden arvonluon- tipotentiaali rakentuu aineettoman pääoman, kuten tiedon, osaamisen ja asiantuntijuuden varaan (Miles ym., 1995; Laihonen & Lönnqvist, 2010).

Vaikka KIBS-liiketoiminta on luonteeltaan monimutkaista, voidaan sen katsoa rakentu- van hyvinkin samanlaisten peruselementtien varaan kuin minkä tahansa muunkin palve- luliiketoiminta (Laihonen & Lönnqvist, 2010, 329). Kun uudenlaista palveluliiketoimin- taa synnytetään, onkin aiheellista palata perimmäisten kysymysten äärelle ja pohtia, mil- laista arvoa siinä halutaan tarjota ja kenelle. Tällaisia keskeisiä kysymyksiä ovat esimer- kiksi se, miksi toimijat halutaan mukaan osallisiksi arvonluontiin, mitä he itse siitä saavat ja miksi he haluaisivat valita kaikista markkinoilla olevista palveluista juuri tämän? Näi- den kysymyksiin yritykset pyrkivät arvolupauksen avulla vastaamaan (Payne, Frow, &

Eggert, 2017).

Arvolupaus on pitkästä historiastaan (Lanning & Michaels, 1988) huolimatta strategisena liiketoiminnan työkaluna edelleen varsin heikosti tunnettu, eikä sitä useinkaan osata jär- jestelmällisesti muodostaa (Lanning, 2015), saati viestiä siitä sidosryhmille johdonmu-

kaisesti (Lanning, 2020). Yritykset kilpailevat asiakkaiden ja muiden toimijoiden huo- miosta ja arvolupaus on siihen ensisijainen työkalu (Kaplan & Norton, 2001). Kun tähän yhtälöön lisätään vielä aiemmin mainitut, digitaalinen transformaatio, monille toistaiseksi jokseenkin vaikeaselkoiset alustaekosysteemit, sekä luonteeltaan monimutkainen KIBS- liiketoiminta, on aiheellista kysyä, miten yritykset pystyisivät mahdollisimman yksiselit- teisesti ja ymmärrettävästi viestimään, miksi toimijoiden kannattaisi ryhtyä juuri heidän alustansa käyttäjiksi ja mitä se siitä hyötyvät?

Tämä tutkimus pyrkii laadullisen tapaustutkimuksen keinoin ymmärtämään sitä, millai- sena alustan varaan rakentuva uudenlainen palveluliiketoimintamalli ja sen mahdollis- tama arvolupaus KIBS-yrityksen näkökulmasta näyttäytyy. Erityisenä kiinnostuksen kohteena on tarkastella, miten varsin suoraviivaisella B2B-markkinalla toimiva organi- saatio pystyy omaksumaan uuden ekosysteemimäisen tavan luoda arvoa tulevaisuuden digitaalisessa maailmassa ja millaisia hyötyjä yritys uskoo tästä kokonaisvaltaisesta muu- toksesta sille itselleen ja ennen kaikkea sen sidosryhmille koituvan.

1.2 Tutkimuksen tavoite ja tutkimuskysymykset

Tämän pro gradu -tutkielman tavoitteena on tarkastella digitaalisen transformaation ja sen ilmenemismuotona alustapohjaisen palveluliiketoiminnan vaikutuksia tietointensiivisi- sissä liike-elämän palveluissa (KIBS) kehkeytyviin arvolupauksiin. Pyrkimyksenä on li- sätä ymmärrystä digitaalisten alustaekosysteemien soveltuvuudesta KIBS-liiketoimin- taan, jossa arvonluonti perustuu korkeatasoisten inhimillisten ja aineettomien resurssien, kuten tiedon ja osaamisen hyödyntämiseen.

Vaikka ”alustaliiketoiminta” (platform business) ja ”alustaekosysteemit” (platform ecosystem) ovat käsitteinä laajasti käytettyjä etenkin tietojärjestelmäkirjallisuudessa, ovat ne saaneet vielä toistaiseksi varsin vähän huomiota liiketoimintamallien tutkimuksessa (Fehrer ym., 2018, 547). Saatavilla oleva liiketoimintamallitutkimuskin keskittyy lähinnä yksinkertaisempiin palveluihin erityisesti B2C- ja C2C-konteksteissa. KIBS:in tyyppi- nen, mutkikkaampi ja korkeampaa asiantuntevuutta edellyttävä B2B-markkinoiden pal- veluliiketoiminta on kuitenkin toistaiseksi jäänyt tutkimuksessa hyvin vähäiselle huomi- olle (Hein, 2019; Loux, Aubry, Tran, & Baudoin, 2020). Juuri tätä tutkimuksellista auk- koa, tämä tutkimus pyrkii osaltaan täyttämään.

Siinä missä alustat ovat liiketoimintakirjallisuudessa vielä melko tuore ilmiö, on arvolu- paus sen sijaan ollut tutkijoiden suosikkiaihe jo pitkään (Lanning & Michaels, 1988).

Jostain syystä arvolupaus ei kuitenkaan ole vieläkään laajasti ottanut paikkaansa yritys- johtajien strategisena työkaluna ainakaan sillä laajuudella, mitä akateemisen maailman perusteella saattaisi kuvitella (Lanning, 2015). Monilla yrityksillä ei esimerkiksi edel- leenkään ole olemassa tarkasti määriteltyjä prosesseja arvolupauksen muodostamiselle (Frow & Payne, 2008). Lisäksi digitaalisen transformaation myötä syntyneet, alustojen kaltaiset uudet liiketoiminnalliset ilmiöt vaativat jatkuvasti arvolupauksen uudelleen tar- kastelua (Frow, Mccoll-Kennedy, Davidson, Payne, & Brozovic, 2014; Aguiar, 2020).

Tässä tutkimuksessa pyritään osaltaan luomaan ymmärrystä siitä, millaisia asioita yritys- ten tulisi arvolupauksessa alustaekosysteemien osalta huomioida.

Kuvio 1. Tutkimuksen aihealueet.

Tässä tutkimuksessa tuodaan uudella tavalla yhteen kolme eriävää tutkimuslinjaa, jotka ovat KIBS-liiketoiminta, alustaekosysteemi ja arvolupaus (ks. Kuvio 1). Tarkoituksena on lisätä ymmärrystä siitä mikä on digitaalisen transformaation merkitys KIBS-liiketoi- minnassa, sekä muodostaa selkeämpi ja yhtenäisempi käsitys siitä, miten tämä näkyy ta- vassa, jolla arvolupauksia uudenlaisessa digitaalisen alustaekosysteemin varaan rakentu- vassa liiketoimintaympäristössä muodostetaan. Erityisesti tutkimuksessa kiinnitetään huomiota siihen, miten KIBS-liiketoiminnassa vallitseva yritysten välinen arvonluonnin B2B-näkökulma mahdollisesti ekosysteemiajattelun myötä muuttuu ja miten palvelun- tuottajat huomioivat sen myötä arvolupauksessaan täysin uusia toimijaryhmiä. Tutkimuk- sen tutkimustehtävä on:

Tunnistaa miten alustapohjaiseen liiketoimintamalliin siirtyminen muokkaa arvolupausta KIBS-liiketoiminnassa.

Alusta-

ekosysteemit KIBS- Arvolupaus

liiketoiminta

Tutkimustehtävään vastataan seuraavia alakysymyksiä apuna käyttäen:

1. Millaisia vaikutuksia digitaalisella transformaatiolla koetaan KIBS- liiketoimintaan olevan?

2. Mitä hyötyjä alustaliiketoimintaan siirtyminen KIBS-yritykselle tarjoaa?

3. Millaisia vaikutuksia alustaliiketoimintaan siirtymisellä on arvolupaukseen KIBS-liiketoiminnassa?

Tutkimustehtävään ja sen alatutkimuskysymyksiin vastataan laadullisen tapaustutkimuk- sen keinoin ja tutkimuskohteena on suomalainen IT-alalla toimivien asiantuntijoiden hen- kilöstövälitykseen erikoistunut KIBS-yritys. Digitaalisen transformaation siivittämänä yritys on kehittämässä uudenlaista alustaratkaisua, jolla se tähtää prosessiensa tehostami- seen ja samalla liiketoiminnallista kasvua edistävän digitaalisen palveluekosysteemin ra- kentamiseen. Tapaustutkimuksessa havainnoidaan yrityksessä digitaalisen transformaa- tion kautta tapahtuvaa liiketoiminnallista muutosta, tunnistetaan millaisia hyötyjä uuden liiketoimintamallin uskotaan yritykselle ja sen sidosryhmille tuovan, sekä miten muutos näkyy muodostettavassa arvolupauksessa.

Tämä tutkimus toteutetaan osana Tampereen korkeakouluyhteisön ja Business Finlandin yhteistä ROBINS-tutkimushanketta. Hanke pyrkii edistämään suomalaisten pk-yritysten digitaalista transformaatiota, sekä uusien älykkäiden ja asiakaslähtöisten liiketoiminta- mallien omaksumista. Hanke toteutetaan useassa tutkimusmoduulissa, jotka ajoittuvat vuosille 2019–2022. Tämä tutkimus on osa hankkeen toista työpakettia, jossa tutkitaan laadullisin tutkimusmenetelmin hankeyrityksissä kehitteillä olevia tekoälyyn pohjautuvia digitaalisia alustoja ja niihin linkittyviä liiketoimintamalleja, sekä millaisia arvolupauksia nämä alustat tuottavat eri käyttäjäryhmille.

1.3 Tutkimuksen keskeiset käsitteet ja rajaukset

Tutkimus koostuu kolmesta käsitteellisestä kokonaisuudesta, jotka ovat edellisessä lu- vussa mainitut KIBS-liiketoiminta, alustaekosysteemi ja arvolupaus. Näiden lisäksi tut- kimuksessa esiintyy myös useita muita kolmeen pääkäsitteeseen liittyviä alakäsitteitä, joiden selittäminen on etenkin aiheeseen vihkiytymättömän lukijan kannalta hyödyllistä.

Selkeyden ja ymmärrettävyyden vuoksi onkin tarpeellista määrittää mitä eri käsitteillä

nimenomaisesti juuri tässä tutkimuksessa tarkoitetaan ja luonnollisesti myös se, mitä niillä ei tarkoiteta.

Monien tutkimuksessa esiintyvien, etenkin alustaliiketoimintaan liittyvien käsitteiden kannalta haasteellista on se, ettei niille uutuudestaan johtuen useinkaan ole olemassa va- kiintuneita ja laajasti käytettyjä suomenkielisiä vastineita. Käsitteiden käyttäminen vaa- tiikin tutkijalta erityistä huolellisuutta, jotta mahdollisilta sekaannuksilta vältyttäisiin ja lukijan olisi helppo seurata tutkimusraporttia. Tässä tutkimuksessa käsitteiden suomen- noksia on pyritty käyttämään aina mahdollisuuksien mukaan ja tarpeen vaatiessa on tehty myös uusia käännöksiä. Lisäksi useiden käsitteiden ensimaininnan yhteyteen on lisätty sulkeisiin myös alkuperäiskielinen kirjoitusasu. Seuraavaksi annetaan taustoitukset tutki- muksen keskeisimmille käsitteille.

Digitaalinen transformaatio (digital transformation): Digitaalinen transformaatio tar- koittaa jatkuvaa teknologista kehitystä, jossa yritys omaksuu käyttöönsä uusia digitaalisia teknologioita lisätäkseen esimerkiksi prosessitehokkuuttaan tai arvonluontikykyään (Ebert & Duarte, 2018, 1). Samalla se on muuttanut informaation ja sen vaihdannan ra- kennetta, laskien kustannuksia ja helpottaen erilaisten toimijoiden välistä keskinäistä vuo- rovaikutusta (Taylor, Hunter, Zadeh, Delpechitre, & Lim, 2020). Vaikka digitaalisen transformaation ytimessä onkin luonnollisesti teknologia, edellyttää se organisaatioilta myös liiketoiminnallista muuntautumiskykyä (Kreutzer ym., 2018). Tässä tutkimuksessa ilmiötä tarkastellaan juurikin tästä liiketoiminnallisesta näkökulmasta.

KIBS: Tietointensiiviset liike-elämän palvelut (knowledge-intensive business services) ovat asiantuntijuuteen perustuvaa, pääasiassa yritysten välisillä B2B-markkinoilla tapah- tuvaa liiketoimintaa (Miles ym., 1995; Laihonen & Lönnqvist, 2010). Tutkimuksessa tar- kastellaan alustateknologian varaan rakentuvan palveluekosysteemin vaikutuksia KIBS- liiketoiminnassa tapahtuvalle arvonluonnille ja siinä kehkeytyville arvolupauksille. Eri- tyisenä tutkimuskohteena on asiantuntijavälitys, joka on tapausesimerkki KIBS-liiketoi- minnasta.

Asiantuntijavälitys: Asiantuntijavälitys on liiketoimintaa, jossa yritys välittää korkea- luokkaista osaamista omaavaa työvoimaa organisaatiolta toiselle. Perusasetelmaltaan se ei juurikaan eroa perinteisestä henkilöstövuokrauksesta, mutta koska henkilöstövälitystä harjoitetaan KIBS-liiketoiminnan parissa ja välitettävän työvoiman osaaminen on hyvin

korkeatasoista, edellyttää se myös välitysyritykseltä itseltään tavallista korkeampaa asi- antuntijuuden tasoa. Tästä syystä asiantuntijavälitystä voidaankin pitää yhtenä KIBS-lii- ketoiminnan muotona (Laihonen & Lönnqvist, 2010). Tässä tutkimuksessa tarkastellaan erityisesti IT-alalla tapahtuvaa asiantuntijavälitystä.

Palveluekosysteemi (service ecosystem): Palvelukeskeisen arvonluonnin malli, eräänlai- nen verkostojen verkosto, jossa erilaiset toimijat luovat arvoa vuorovaikutuksessa tois- tensa kanssa (Vargo & Lusch, 2010). Ekosysteemissä voivat toimia yhtä lailla niin orga- nisaatiot, yksityishenkilöt, kuin teknologiatkin (Vargo & Lusch, 2008). Palveluekosys- teemien yhteydessä puhutaankin yleistyvissä määrin niin sanotuista A2A-markkinoista (actor-to-actor), jolla pyritään häivyttämään perinteistä jakoa yrityksiin (B, business) ja kuluttajiin (C, consumer).

Alustaekosysteemi (platform ecosystem): Digitaalinen toimintaympäristö, joka tehostaa palveluekosysteemin toimintaa, ja sen piirissä vuorovaikutuksen kautta tapahtuvaa toimi- joiden välistä arvonluontia (Hein, 2019). Tässä tutkimuksessa alustaekosysteemi ymmär- retään digitaalisena palvelualustana, jota tarkastellaan avoimena A2A-ekosysteeminä.

Liiketoimintaa, jonka arvonluonnin keskiössä on alusta, kutsutaan tässä tutkimuksessa alustaliiketoiminnaksi.

Arvolupaus (value proposition): Arvonluontiin osallistuvan toimijan esittämä näkemys siitä, millaista arvoa hänen tarjoamansa resurssit voisivat toimijoiden välisessä vuorovai- kutuksessa olla mukana luomassa. Arvolupauksessa viestitty arvo realisoituu palvelukes- keisen liiketoimintalogiikan mukaisesti vasta toimijoiden välisessä keskinäisessä vuoro- vaikutuksessa, eikä yksikään toimija voi luoda arvoa yksin (Vargo & Lusch, 2004, 2008).

Tässä tutkimuksessa keskitytään erityisesti siihen, miten alustaekosysteemin vaikutus nä- kyy tavassa, jolla KIBS-yritykset muodostavat arvolupauksia ja millä tavoin se poikkeaa perinteisestä B2B-kontekstiin sovitetusta arvolupauksesta.

Tämän tutkimuksen tutkittava aihealue on digitaalisen transformaation myötä kehittynei- den digitaalisten palvelualustojen rooli KIBS-liiketoiminnassa ja erityisenä kohdeilmiönä tarkastellaan niiden vaikutusta arvolupauksen muodostamiseen. Tutkimuksen konteksti on IT-alalla tapahtuva asiantuntijavälitys alustayrityksen näkökulmasta ja tutkimusmene- telmänä käytetään laadullista tapaustutkimusta. Tutkimusmenetelmä soveltuu erityisen

hyvin uudehkon ja vielä jäsentelemättömän ilmiön tarkkaan kuvaamiseen ja siksi sitä voi- daan pitää hyvin soveltuvana tämän tyyppiseen, ilmiön ymmärrystä lisäävään tutkimuk- seen (esim. Eriksson & Kovalainen, 2008). Tutkimuksen metodologiaan pureudutaan tar- kemmin raportin pääluvussa kolme. Edellä mainitut tutkimukselliset valinnat ja rajaukset on esitetty taulukossa 1.

Taulukko 1. Tutkimuksen aihealue ja näkökulma

Tutkimuksen aihealue Digitaaliset palvelualustat KIBS-liiketoi- minnassa

Tutkimuksen kohdeilmiö Digitaalisen palvelualustan vaikutus ar- volupaukseen KIBS-liiketoiminnassa Konteksti IT-alan asiantuntijavälitys Näkökulma Arvolupauksen muodostaminen digitaali-

sella palvelualustalla KIBS-yrityksen nä- kökulmasta

Menetelmä Laadullinen, intensiivinen tapaustutki- mus, teemahaastattelut

Tutkimuksen rajauksen kannalta on aiheellista huomauttaa, että alustaliiketoiminta on vain yksi monista digitaalisen transformaation ilmenemismuoto, joskin äärimmäisen mer- kittävä sellainen. Alustaliiketoimintakaan ei kaikissa tapauksissa ole ekosysteemimäistä, vaan on olemassa myös rajatumpia, esimerkiksi kahdensuuntaisia alustoja (Hagiu ym., 2015a). Alustojen suurin liiketoiminnallinen hyöty on kuitenkin ennen kaikkea niiden kyvyssä madaltaa ja poistaa erilaisten toimijoiden välisiä raja-aitoja (Hein, 2019). Saa- daksemme siis parhaan ymmärryksen digitaalisten alustojen hyödyistä KIBS-liiketoimin- nalle, meidän onkin syytä tarkastella alustoja mahdollisimman avoimella ekosysteemita- solla, jossa tämä piirre pääsee näyttäytymään koko laajuudessaan.

Myöskään asiantuntijavälitys ei suinkaan edusta kaikkea olemassa olevaa KIBS- liiketoimintaa, eikä tutkimus pyrikään tekemään laajasti yleistettäviä johtopäätöksiä siitä miten erilaiset alustat KIBS-arvolupauksiin vaikuttavat. Sen sijaan tarkoituksen on

tapaustutkimukselle ominaiseen tapaan (Paavilainen, 2012, 17) luoda syvällinen tieteellinen kuvaus ja ymmärrys yhdestä tarkasti rajatusta ilmiöstä.

Tästä syystä myös tutkimuksen näkökulma painottuu yhteen yritykseen laajemman jou- kon sijaan. Näkökulman valintaa tukee myös se, että tapaustutkimuksen kohteena oleva alusta on vielä suunnittelu- ja kehitysvaiheessa, jolloin esimerkiksi erilaisten alustan käyt- täjäryhmien ja muiden sidosryhmien laajamittainen haastatteleminen ei ole vielä mahdol- lista. Näin ollen aineisto painottuu pääosin tutkimuskohteena olevan yrityksen omaan henkilöstöön.

1.4 Tutkimuksen eteneminen ja rakenne

Tässä alaluvussa selitetään tutkimusprosessin eri vaiheet ja esitellään tutkimusraportin rakenne. Tutkimus toteutettiin kokonaisuudessaan marraskuun 2019 ja joulukuun 2020 välisenä aikana. Koska tutkimuksen kohteena oleva ilmiö on vähän tunnettu, eikä tarvit- tavaa esiymmärrystä juuri ollut, toteutettiin tutkimus aineistolähtöisesti. Tutkimusilmiön ymmärtämiseksi kerättiin siis ensin empiirinen aineisto ja tuon aineiston annettiin ohjata koko tutkimusprosessia. Alla olevassa kuviossa (Kuvio 2) on kuvattuna tutkimusproses- sin eri osa-alueet ja niiden karkea järjestys.

Kuvio 2. Tutkimusprosessin eteneminen.

Kuten kuviossa 2 on esitetty tutkimusprosessi lähti liikkeelle alustavalla aiheenvalinnalla ja tutkimuskysymysten luonnostelulla. Tämän jälkeen valittiin tutkimuskysymyksiin so- veltuva tutkimusmenetelmä, joka tämän tutkimuksen tapauksessa oli laadullinen tapaus- tutkimus. Osittain samanaikaisesti aloitettiin myös varsinainen aineiston keruu. Aineiston keruu ajoittui marraskuun 2019 ja huhtikuun 2020 välille. Välissä aineistoa myös analy- soitiin. Varhaisen analyysin jälkeen ryhdyttiin kokoamaan myös kirjallisuuskatsausta maaliskuussa 2020. Aihetta myös tarkennettiin kirjallisuuskatsauksen perusteella kesällä 2020 ja tässä vaiheessa rajaukseen otettiin mukaan KIBS-liiketoiminta. Tutkimuksen tu- lokset muodostettiin aineiston ja kirjallisuuskatsauksen synteesinä alkusyksystä 2020.

Tehdyt johtopäätökset esiteltiin tutkimusseminaarissa joulukuussa 2020.

Tämä tutkimusraportti noudattaa rakenteeltaan pro gradu -tutkielmille tyypillistä viisi- osaista rakennetta. Raportin rakenne on kuvattuna kuviossa 3.

Kuvio 3. Tutkimusraportin rakenne.

Luvussa yksi, jota parhaillaan luet, esitellään tutkimuksen tausta, aihe, tutkimustehtävä, keskeiset käsitteet ja rajaukset, tutkimusprosessin eteneminen, sekä tutkimusraportin ra- kenne. Sen tehtävänä on ensisijaisesti selventää lukijalle mikä on tutkimuksen päämäärä ja mihin kysymyksiin sillä pyritään vastaamaan.

Kirjallisuuskatsaus muodostaa tutkimuksen toisen pääluvun ja sen tarkoituksena on koota yhteen tutkimuksen aiheista ja teemoista tehtyä aiempaa teoreettista tutkimusta. Kirjalli- suuskatsaus etenee lineaarisesti laajemmista kokonaisuuksista pienempiin ja tarkkarajai- sempiin osiin. Katsauksen ensimmäisessä alaluvussa esitellään mitä digitaalinen transfor- maatio ja KIBS-liiketoiminta ovat ja miten ne toisiinsa tutkimuskirjallisuuden näkökul- masta linkittyvät. Toisessa alaluvussa tuodaan näkyväksi B2B- ja A2A-näkökulman eroa- vaisuudet ja esitellään alustaliiketoiminta. Alaluku kolme käsittelee arvolupausta. Kirjal- lisuuskatsauksen lopuksi muodostetaan tieteellisenä synteesinä tutkimuksen teoreettinen viitekehys.

Tutkimuksen kolmas pääluku esittelee tämän tutkimuksen tieteelliset lähtökohdat ja pe- rustelee käytettävät tutkimusmenetelmät. Lisäksi siinä esitellään tutkimusta varten ke- rätty aineisto ja kerrotaan miten sitä on tutkimuksessa analysoitu. Neljännessä luvussa analysoidaan tutkimusta varten kerättyä empiiristä aineistoa ja nostetaan esiin sen perus- teella tehtyjä havaintoja. Viides ja viimeinen luku vetää tutkimuksen keskeisimmät ha- vainnot yhteen ja esittää sen pohjalta johtopäätöksiä. Samalla esitetään mikä on tutkimuk- sen tieteellinen kontribuutio ja millaisia suosituksia liikkeenjohdolle voidaan sen perus- teella antaa. Lisäksi luku pitää sisällään tutkimuksen arvioinnin ja jatkotutkimusmahdol- lisuudet.

1. Johdanto tutkimus- aiheeseen

2.

Kirjallisuus- katsaus

3.

Metodologia

4. Tutkimus- tulokset

5.

Yhteenveto ja johto- päätökset

2 KIRJALLISUUSKATSAUS

2.1 Digitaalinen transformaatio muuttaa KIBS-liiketoimintaa

Yhteiskuntamme kenties merkittävin muutosajuri tänä päivänä on digitaalinen transfor- maatio. Älypuhelimet, IoT-laitteet, tekoäly, pilvitallennus ja muut teknologisen kehityk- sen myötä syntyneet ilmiöt ovat muuttaneet ja tulevat muuttamaan ihmisten päivittäistä toimintaa lukemattomin tavoin. Ennen kaikkea digitaalinen transformaatio on korostanut datan ja tiedon merkitystä yhteiskunnan keskeisenä arvon lähteenä. Samalla se on muut- tanut informaatiovaihdannan rakennetta, uusien teknologioiden laskiessa toimijoiden vä- lisiä interaktiokustannuksia, tuoden samalla erilaiset toimijat lähemmäksi toisiaan (Taylor ym. 2020). Digitaalisella transformaatiolla voidaan eri konteksteissa viitata eri- laisiin asioihin, mutta liiketoiminnan näkökulmasta sen ajatellaan olevan teknologian so- veltamista arvonluonnin lisäämiseksi (Aguiar, 2020).

Digitaalisen transformaation vaikutukset läpäisevät yhteiskuntaa usealla eri tasolla (As- hok, 2018). Hyvin perinteisetkin toimialat ja niiden organisaatiot joutuvat kehittämään prosessejaan, jotta nämä vastaisivat paremmin asiakkaiden uusia, aiempaa vaativampia tarpeita. Tämä myös muovaa asiakkaiden odotuksia tarjottavaa palvelua kohtaan. Digi- taalinen transformaatio häivyttää myös toimialarajoja (Fitzgerald, Kruschwitz, Bonnet, &

Welch, 2014) ja niinpä palveluntarjoajia ei enää vertailla vain saman toimialan yrityksiin, vaan niiden kyky palvella asiakkaitaan digitaalisesti laitetaan kamppailemaan rinta rinnan kaikkien digitaalisten palveluntarjoajien kanssa (Van Belleghem, 2015). Mikäli yritys ei kykene palvelemaan asiakkaitaan näiden toivomalla tavalla, joutuu se helposti altavastaa- jan asemaan kilpailijoihinsa nähden. Onnistunut digitaalinen transformaatio tuokin yri- tykselle usein merkittävää kilpailuetua ja on tänä päivänä jopa suorastaan elinehto niiden selviämiselle (Fitzgerald ym., 2014, 6-7).

Digitalisaatiosta tulee usein ensimmäisenä mieleen erilaisten manuaalisten prosessien au- tomatisointi tehokkuuden kasvattamiseksi (Ebert & Duarte, 2018). Tämän lisäksi digitaa- linen transformaatio mahdollistaa kuitenkin myös paljon kokonaisvaltaisempiakin muu- toksia yritysten liiketoimintaan, synnyttäen jopa täysin uudenlaisia liiketoimintamalleja (Fitzgerald ym., 2014, 4), joista yksi keskeisimmistä on tässäkin tutkimuksessa käsitel- tävä alustaliiketoiminta (Hein, 2019). Alustaliiketoimintaan palataan tarkemmin luvussa

2.2. Tällainen perustavanlaatuinen ja kokonaisvaltainen liiketoimintamallin muutos digi- talisaation avulla vaatii kuitenkin paljon ponnisteluja. Syitä tähän ovat esimerkiksi se, ettei tarvittava teknologia ole vielä yleistynyt alalla tai etteivät asiakkaat ole vielä valmiita uudenlaisiin digitaalisiin toimintatapoihin (Fitzgerald ym., 2014, 7).

Muutos ei kuitenkaan ole pelkästään teknologiasta kiinni, vaan onnistuakseen digitaali- sessa transformaatiossa yritys joutuu usein luopumaan monista oletuksista itseään ja asi- akkaitaan kohtaan. Digitaalisen transformaation ei pitäisi olla itseisarvoista, vaan sen tu- lisi aina tavalla tai toisella edistää arvonluontia (Van Belleghem, 2015). Organisaatioiden olisikin olennaista ymmärtää, ettei digitaalinen transformaatio ole vain projekti tai ker- tainvestointi, joka saatetaan loppuun ja jonka tulokset ovat helposti mitattavissa, vaan kyse on ennen kaikkea kokonaisvaltaisesta ajattelutavan muutoksesta, jossa yritys pyrkii jatkuvaan digitaaliseen, arvoa edistävään innovointiin (Fitzgerald ym., 2014).

Tässä tutkimuksessa digitaalisen transformaation ja sen myötä kehittyneen alustaliiketoi- minnan vaikutuksia tarkastellaan tietointensiivisten liike-elämän palveluiden konteks- tissa. Tietointensiiviset liike-elämän palvelut (knowledge-intensive business services), joista käytetään usein nimitystä KIBS edustavat laajaa kirjoa erilaisia yritysten tarjoamia palveluita, joihin kuuluvat muun muassa tutkimus-, suunnittelu-, sekä erilaiset asiantun- tija- ja konsultointipalvelut (Miles ym., 1995; Laihonen & Lönnqvist, 2010; Ferreira, Ra- poso, & Fernandes, 2013). Perinteisesti KIBS-yrityksiä yhdistää se, että ne tarjoavat pal- veluitaan toisille yrityksille ja toimivat niin sanotussa B2B-kontekstissa (business-to-bu- siness) (Laihonen & Lönnqvist, 2010, 329).

KIBS:in tarkka määritteleminen on kuitenkin osoittautunut erittäin hankalaksi, sillä käsi- tys siitä millaiset palvelut voidaan luokitella tietointensiiviseksi ei ole vakiintunut (Lai- honen & Lönnqvist, 2010). Erilaisia luokitteluja siitä, mitkä alat voitaisiin lukea KIBS- toimialoiksi, on yritetty tehdä (Miles ym., 1995), mutta työtä vaikeuttaa se, että teknolo- gian kehityksen myötä moni toimiala on muuttunut aiempaa datakeskeisemmäksi ja tie- tointensiivisemmäksi (Laihonen & Lönnqvist, 2010, 330). Laihosen ja Lönnqvistin (2010, 330) mukaan onkin yhä vaikeampaa yksiselitteisesti osoittaa toimialoja, joille tieto olisi jollain tavalla vähemmän tärkeää kuin toisille.

Lisäksi on yleistä, että monet asiantuntijayritykset harjoittavat liiketoimintaa useilla eri toimialoilla, mikä tuo lisähaasteita niiden kategorisoimiseen (Laihonen & Lönnqvist,

2010, 333). Esimerkkeinä mainittakoon IT-ala, jossa asiantuntijoiden ammattitaito perus- tuu tietotekniseen osaamiseen, kun taas vaikkapa asianajotoimiston juristit omaavat lain- opillista asiantuntemusta. Nämä alat siis poikkeavat toisistaan suuresti, mutta niitä yhdis- tää se, että niillä syntyvä arvo perustuu jollain tavalla tietoon. Keskeisenä yhdistävänä tekijänä KIBS-yrityksille voidaankin pitää sitä, että ne pyrkivät tavalla tai toisella kau- pallistamaan tietoa ja osaamista (Laihonen & Lönnqvist, 2010, 331).

Kemppilän ja Mettäsen (2004) mukaan tiedolla on erityisen keskeinen rooli KIBS-yritys- ten palveluiden tuotantopanoksena ja niiden palvelut perustuvat ennen kaikkea syvälli- seen ammatilliseen osaamiseen. Palvelut toimivat asiakkaalle ensisijaisena tiedonlähteinä tai niitä käytetään hyödyksi asiakkaan oman osaamisen kehittämiseen. KIBS-asiakassuh- teen perustana on tiivis vuorovaikutus ja suhde edellyttää myös asiakkaalta verrattain kor- keaa osaamistasoa.

Laihonen ja Lönnqvist (2010, 334) ovatkin päätyneet esittämään tietointensiivisyydelle määritelmän, jonka mukaan se on ennen kaikkea tiedon, osaamisen ja taitojen olemassa- oloon, hankkimiseen, jakamiseen ja hyödyntämiseen liittyvää toimintaa asiakasarvon luomiseksi. Tietoa käytetään KIBS-liiketoiminnassa määrällisesti paljon, työssä hyödyn- netään analyyttisiä menetelmiä ja prosesseissa tiedosta muokataan asiakashyötyjä. Nämä hyödyt ovat luonteeltaan aineettomia ja siksi niitä voidaankin kutsua aineettomaksi pää- omaksi.

Digitaalinen transformaatio on monella tapaa kasvattanut palveluliiketoiminnan merki- tystä suhteessa teolliseen, tuotekeskeiseen liiketoimintaan ja KIBS-yritykset näyttelevät hyvin keskeistä roolia tässä murroksessa (Ashok, 2018). Tutkimusten mukaan yritykset usein uskovat kyllä teknologian kykyyn muuttaa liiketoimintaa, mutta ovat samaan ai- kaan turhautuneita siihen, kuinka vaikeaa digitalisaatioon tehtäviä investointeja on saada lyhyellä aikavälillä näkymään taloudellisissa tuloksissa (Fitzgerald ym. 2014, 4). Vaikka KIBS-yritykset usein hyödyntävätkin teknologiaa liiketoiminnassaan verrattain paljon, ei se tarkoita suinkaan aina sitä, että ne hyödyntäisivät digitaalisen transformaation tarjo- amia mahdollisuuksia parhaalla mahdollisella tavalla (Fitzgerald ym. 2014, 9).

Ashokin (2018) mukaan digitalisaation merkittävin vaikutus KIBS-liiketoimintaan on tii- vistynyt vuorovaikutussuhde asiakkaiden ja muiden sidosryhmien välillä. Läheisempi yh-

teistyö toimijoiden välillä tarjoaa yritykselle uusia mahdollisuuksia aiempaa asiakasläh- töisempään liiketoimintaan. Digitalisaation mukanaan tuomat, lähes rajattomat vuorovai- kutusmahdollisuudet myös parantavat yritysten pääsyä uusille markkinoille, niin maan- tieteellisesti kuin toimialallisestikin (Laihonen & Lönnqvist, 2010, 329).

Vaikka KIBS-liiketoiminnassa syntyvä arvo perustuukin tietoon ja se mielletään luon- teeltaan monimutkaiseksi, on kyse pohjimmiltaan palvelusta ja sitä kautta se on luokitel- tavissa erääksi palveluliiketoiminnan muodoksi (Miles ym., 1995; Lönnqvist & Laiho- nen, 2017, 7). Ymmärtääksemme paremmin KIBS-liiketoimintaa onkin aiheellista tarkas- tella tarkemmin, miten arvo palveluliiketoiminnassa syntyy ja millaisia vaikutuksia digi- taalisella transformaatiolla siihen alustatalouden myötä on.

2.2 Siirtyminen alustapohjaiseen ekosysteemiarvonluontiin

Modernin palveluliiketoiminnan perustana pidetään usein palvelukeskeistä liiketoiminta- logiikkaa (service dominant logic, S-D logic), jonka mukaan liiketoiminnan arvo syntyy toimijoiden välisessä vuorovaikutussuhteessa (Vargo & Lusch, 2004, 2008). Tämä ajat- telusuuntaus syntyi eräänlaisena vastavetona perinteiselle tuotekeskeiselle liiketoiminta- logiikalle (good dominant logic), jossa liiketoiminnan arvo on yrityslähtöistä ja sidottu vaihdannan kohteena olevaan, usein aineelliseen hyödykkeeseen (Vargo & Lusch, 2004).

Mahdollisten tuotteen kylkiäisenä tarjottavien lisäpalveluiden rooli on yksinomaan edis- tää tuotteen menekkiä, eivätkä ne sinänsä itsessään ole arvokkaita (Miles ym. 1995, 6;

Vargo & Lusch, 2004, 5). Muutoin palvelut nähtiin täysin omana, erillisenä liiketoimin- takokonaisuutenaan (Vargo & Lusch 2004, 2), eräänlaisina aineettomina tuotteina, joita voidaan ostaa ja myydä, mutta ”ei pudottaa varpaalleen” (Miles ym., 1995). Usein palve- lut nähdäänkin tuotekeskeisessä liiketoimintalogiikassa perinteistä valmistavaa teolli- suutta vähempiarvoisena (Wieland, Polese, Vargo, & Lusch, 2012, 14-15). Tuotekeskei- sen ja palvelukeskeisen toimintalogiikan keskeisiä eroavaisuuksia verrataan taulukossa 2.

Taulukko 2. Tuotekeskeisen ja palvelukeskeisen liiketoimintalogiikan eroavaisuudet.

Mukaillen Vargo ja Lusch (2004, 7).

Tuotekeskeinen logiikka Palvelukeskeinen logiikka Vaihdannan perusta Aineelliset hyödykkeet Aineeton hyöty (tieto, taito

ja palvelut) Hyödykkeen rooli Toiminnan resurssi ja

lopputuote Palvelun välituote

Asiakkaan rooli Hyödykkeen loppukäyttäjä

ja markkinoinnin kohde Yhteistyökumppani

Arvon määritelmä Tuottaja määrittää arvon hinnan avulla

Palvelun tarjoaja tekee arvolupauksen, mutta arvo on asiakkaan määrittämä käyttöarvo

Yrityksen ja asiakkaan välinen vuorovaikutus

Asiakas on toiminnan

resurssi Arvoa luodaan yhteistyössä

Kasvun lähde Aineellisten hyödykkeiden vaihdannan ylijäämä

Tietojen ja taitojen

soveltaminen ja vaihdanta

Palvelukeskeisestä näkökulmasta tuotekeskeinen liiketoimintalogiikka on koettu puut- teelliseksi erityisesti neljästä syystä (Akaka, Vargo, & Lusch, 2012, 17). Ensimmäinen näistä on arvonluonnin keskittyminen liikaa yrityksen omaan toimintaan, jolloin markki- nat ja yhteiskunta jätetään lähes huomiotta. Toinen on se, että toimijoiden väliset suhteet nähdään usein pelkästään kaksinapaisina ja asiakkaan roolissa oleva toimija vain palve- luntuottajan markkinointitoimenpiteiden passiivisena kohteena, eikä niinkään aktiivisena toimijana. Kolmannen mukaan tuotekeskeisyys keskittyy nimensä mukaisesti liikaa ai- neellisiin resursseihin jättäen huomiotta esimerkiksi tiedon ja osaamisen merkityksen ar- voa synnyttävinä resursseina. Neljäntenä puutteena nähdään se, että tuotekeskeisyydessä arvo määrittyy pääosin hinnan ja vaihdannassa syntyvän arvon (value-in-exchange) pe- rusteella, eikä näin huomioi juurikaan kokonaisvaltaisen asiakaskokemuksen merkitystä.

(Akaka ym., 2012). Edellä mainituista syistä tuotekeskeinen liiketoimintalogiikka sovel- tuu varsin heikosti esimerkiksi juuri KIBS-liiketoiminnan arvonmuodostuksen tarkaste- luun.

Palvelukeskeisyydessä näitä puutteita on pyritty paikkaamaan ja sen voidaankin monella tapaa nähdä ottavan pesäeroa perinteiseen, niin sanottuun porterilaiseen, yritys-, tuote- ja vaihdantakeskeiseen ajatteluun, (Ramaswamy & Oszcan, 2018, 201) jonka ei katsota enää soveltuvan modernin ja globaalin tietoyhteiskunnan havainnoimiseen (Akaka ym., 2012, 17). Palvelukeskeisyydessä palvelun ajatellaan olevan pohjimmiltaan ”omien re- surssien soveltamista muita hyödyttävällä tavalla” (Akaka ym., 2012, 15). Resurssien yh- teisestä hyödyntämisestä syntyvä arvo määrittyy kokemuksen kautta (Vargo & Lusch, 2004). Skålenin, Gummeruksen, Koskullin ja Magnussonin (2015, 153) mukaan keskei- simmät palvelukeskeisyyden erot tuotekeskeiseen logiikkaan nähden ovat siihen keskei- sesti linkittyvät piirteet: resurssi-integraatio (resource integration) ja arvon yhteisluonti (value co-creation).

Resurssi-integraatiolla tarkoitetaan palvelukeskeisessä liiketoimintalogiikassa sitä, että arvonluontiin osallistuvat toimijat – olivat he sitten tuottajan tai asiakkaan asemassa – tarjoavat omia aineettomia (operant) ja aineellisia (operand) resurssejaan arvonluonnin mahdollistamiseksi (Skålen ym., 2015, 139). Siinä missä tuotekeskeinen logiikkaa koros- taa ensisijaisesti aineellisiin resursseihin sitoutunutta arvoa, jonka asiakas käytön myötä

”tuhoaa”, keskittyy palvelukeskeinen logiikka aiempaa enemmän aineettomiin resurssei- hin, kuten tietoon, taitoon ja osaamiseen (Vargo & Lusch, 2004, 2008). Nämä aineettomat resurssit ovat juuri niitä, joita KIBS-yritykset palvelun tuottajan asemassa arvonluontiin osallistuessaan integroivat (Laihonen & Lönnqvist, 2010; ks. myös Kuvio 4).

Kuvio 4. Yhteisarvonluonti ja resurssi-integraatio KIBS-liiketoiminnassa. Mukaillen Laihonen ja Lönnqvist (2010).

Arvon yhteisluonnin määritelmä ei ole kovinkaan yksiselitteinen ja sitä onkin tulkittu eri yhteyksissä hyvin eri tavoin (Ramaswamy & Ozcan, 2018). Perusajatuksena kaikissa tul- kinnoissa on kuitenkin se, että arvo syntyy aina vuorovaikutuksessa kahden tai useamman toimijan välillä, eikä yksikään toimija voi luoda arvoa yksin (Vargo & Lusch, 2004, 2008). Useita aiempia tulkintoja yhdistellen Ramaswamy ja Ozcan (2018, 200) esittävät määritelmän, jonka mukaan arvon yhteisluonti on toimijoiden välistä tavoitteellista vuo- rovaikutusta, jonka vuorovaikutteiset ympäristöt mahdollistavat. Keskeiseen rooliin nou- seekin tässä määritelmässä pelkkien arvonluontiin osallistuvien toimijoiden lisäksi myös ympäristö, jossa arvoa luodaan. Ympäristöllä voidaan siis ajatella olevan huomattava vai- kutus siihen, miten toimijat arvoa luovat.

Perinteinen arvonluonnin tutkimus on keskittynyt pääosin tarkastelemaan yrityksen ja asiakkaan välistä suhdetta (Prahalad & Ramaswamy, 2004), mutta globalisaation ja digi- talisaation myötä liiketoimintaympäristöt ja sidosryhmäsuhteet ovat käyneet yhä mutkik- kaammiksi ja monisäikeisimmiksi (Lusch, 2011, 15). Uudessa, aiempaa verkottuneem- massa maailmassa toimijoiden roolit ovat yhä moninaisempia, eivätkä keskinäiset suhteet muodosta enää kaksinapaisia, lineaarisesti eteneviä toimitusketjuja, jotka nojaavat perin- teiseen tuotekeskeisyyden rajatumpaan näkökulmaan (Lusch, 2011, 15; Vargo & Lusch, 2011). Tänä päivänä liiketoimintaympäristöjä pyritäänkin yhä enemmän kuvaamaan li-

neaaristen arvoketjujen (Porter, 1980) sijaan arvoa luovina verkostoina (network) (Praha- lad & Ramaswamy, 2004, 11). Näissä verkostoissa yritykset ja kuluttajat toimivat yhdessä niin yhteistyökumppaneina, kuin kilpailijoinakin. He luovat arvoa yhteistyössä, mutta sa- malla kilpailevat arvonluonnin kautta saatavasta taloudellisesta hyödystä.

Verkostojen havainnoinnissa keskeinen tekijä on niiden avoimuus, jota voidaan arvioida esimerkiksi liiketoimintamallilogiikkaa hyödyntäen (Fehrer ym., 2018). Liiketoiminta- mallilogiikkaa (business model logic) käytetään usein karkeasti kuvaamaan tapaa, jolla yritys luo arvoa. Sen avulla voidaan ottaa kantaa esimerkiksi siihen, millaisia sidosryh- mäsuhteita yritys pyrkii luomaan ja ylläpitämään tai siihen millaisia resurssi-integraatio- prosesseja se arvonluonnissaan hyödyntää (Nenonen & Storbacka, 2010). Liiketoiminta- mallilogiikkaa hyödyntäen Fehrer ym. (2018) ovat pystyneet tunnistamaan kolme eri- laista verkostorakennetta. Nämä rakenteet ovat yrityskeskeinen verkosto (firm-centered network), ratkaisuverkosto (solution network) ja avoin verkosto (open network). Tässä tutkimuksessa näitä kolmea verkostorakennetta käytetään arvioimaan yrityksen valmiuk- sia avoimeen, ekosysteemipohjaiseen arvonluontiin (ks. Kuvio 5). Kuvion sininen nuoli kuvaa kehityssuuntaa suljetummasta verkostorakenteesta kohti avoimempaa verkostora- kennetta.

Kuvio 5. Siirtymä kohti avointa ekosysteemimäistä arvonluontia. Mukaillen Fehrer ym.

(2018, 550).

Yrityskeskeinen verkosto keskittyy nimensä mukaisesti yrityksen sisäisiin prosesseihin ja vertikaaliseen resurssi-integraatioon mukaillen perusajatukseltaan tuotekeskeistä liiketoi- mintalogiikkaa. Arvonluontia voidaan tehdä verkostoa hyödyntäen, mutta ennen kaikkea yrityksen johtamana ja sen omista lähtökohdista käsin. Varsinaisesta arvon yhteisluon- nista ei siis voida puhua. Rakenteeltaan yrityskeskeinen verkosto onkin arvonluonnin nä- kökulmasta hyvin perinteisen porterilaisen arvoketjumallin (Porter, 1980) kaltainen ja ketjun ajatellaan yhdistävän useita, toisistaan erillisiä liiketoimintamalleja, eivätkä ne näin ollen muodosta yhtä yhtenäistä kokonaisuutta. Sidosryhmäsuhteiden merkitys kyllä tunnistetaan, mutta nämä suhteet nähdään ennen kaikkea lineaarisina ja kaksinapaisina, eikä yrityksen ulkopuolisiin, sidosryhmien välisiin suhteisiin kiinnitetä huomiota. (Fehrer ym., 2018). Yrityskeskeistä verkostoa voidaankin pitää oikeastaan vasta eräänlaisena lii- ketoimintaverkoston esiasteena.

Ratkaisuverkostossa näkökulmaa laajennetaan ja katse käännetään yrityksen sisäisistä prosesseista yhä enemmän muihin toimijoihin. Ratkaisukeskeisessä verkostossa on yri- tyskeskeistä verkostoa huomattavasti palvelukeskeisempi lähestymistapa arvonluontiin (Fehrer ym., 2018). Verkoston toimijoiden väliset suhteet tunnistetaan arvonluontipro- sessin kannalta keskeisiksi ja inside-out-ajattelusta on liikuttu enemmän outside-in-ajat- telun suuntaan. Tällä tarkoitetaan sitä, että arvonluonnissa keskitytään pelkästään yrityk- sen omien lähtökohtien sijaan enemmän sen sidosryhmiin ja toimintaympäristöön. Arvo syntyy palvelukeskeisen liiketoimintalogiikan mukaisesti toimijoiden välisessä kanssa- käymisessä ja resurssi-integraatio tapahtuu lineaaristen arvoketjujen sijaan monisuuntai- sesti toimijoiden välillä (Nenonen & Storbacka, 2010). Verkoston yhtenäisyys varmiste- taan erilaisilla sopimuksilla, joilla pyritään ohjaamaan toimimaan yhteisten tavoitteiden mukaisesti. Verkosto on kuitenkin edelleen rajattu ja toimijoiden roolit selkeästi määri- teltyjä (Fehrer ym., 2018).

Avoin verkosto on verkostomalleista nimensä mukaisesti avoimin ja sillä voidaan hyvin kuvata juuri nykyisenkaltaisia, erilaisten digitaalisten alustojen varaan rakennettua liike- toimintaympäristöä (Fehrer ym., 2018, 561). Keskeisimpänä erona ratkaisuverkostoon nähden on se, ettei verkosto ole rajattu, vaan se on avoin kaikille ekosysteemin toimijoille, jotka pääsevät näin omalta osaltaan osallistumaan yhteiseen arvonluontiin. Nämä toimijat voivat olla yrityksiä, mutta myös esimerkiksi yksityishenkilöitä. Avoimessa verkostossa

toimijoiden roolit ovatkin moninaisia, mikä tekee perinteisestä B- ja C-luokittelusta aiem- paa hankalampaa (Fehrer ym., 2018; Wieland ym., 2012).

Perinteinen B2C-markkinaluokittelu antaa lähtökohtaisesti mielikuvan siitä, että kuluttaja (C, consumer) on ikään kuin yrityksen (B, business) markkinointitoimenpiteiden passii- vinen kohde (Wieland ym., 2012, 17). Markkinoinnin kielessä ja termistössä tämän miel- letäänkin olevan eräänlainen jäänne tuotekeskeisestä liiketoimintalogiikasta, minkä voi- daan katsoa rajoittavan uudenlaisten ajattelumallien kehittymistä ja vakiintumista (Vargo

& Lusch, 2008, 2011). B2B-luokittelu, johon esimerkiksi KIBS-liiketoimintakin usein katsotaan kuuluvaksi (Laihonen ym., 2010), taas ei ota suoraan kantaa siihen, kumpi suh- teen osapuolista vastaanottaa ja kumpi tarjoaa. Näin ollen se soveltuukin hieman parem- min palvelukeskeisen liiketoimintalogiikan mukaiseen moderniin markkinointiajatteluun (Gummesson, Vargo, & Lusch, 2010, 182). B2B pitää kuitenkin edelleen kiinni siitä aja- tuksesta, että molemmat arvonluonnin osapuolet ovat yritystoimijoita.

Avoimen verkoston voidaankin nähdä B2C- tai B2B-luokittelun sijaan edustavan niin sa- nottuja A2A-markkinoita (actor-to-actor) (Vargo, 2009, 377; Vargo & Lusch 2011; Wie- land ym., 2012). Näden markkinoiden katsotaan koostuvan toimijoista (actor), joilla tar- koitetaan mitä tahansa sosiaalista tai taloudellista tahoa, jonka rooli ulottuu perinteisen asiakas-yritys-jaon ulkopuolelle (Vargo & Lusch, 2008). Tällä halutaan korostaa sitä, että arvonluontiin on mahdollista osallistua monessa eri roolissa. Palveluntarjoajan ei välttä- mättä siis tarvitse olla organisaatio, vaan myös esimerkiksi yksityishenkilö voi osallistua arvonluontiin tarjoamalla esimerkiksi omaa osaamistaan vaikkapa yksinyrittäjänä tai freelancerina. Näin ollen yritys, joka perinteisessä arvoketjussa miellettäisiin usein pal- veluntarjoajaksi, onkin se, jolle palvelua oikeastaan tarjotaan henkilön työpanoksen muo- dossa. A2A huomioikin aiempaa paremmin toimijoiden moninaisuuden, eikä lokeroi heitä kahtiajakoisesti joko myyjiksi tai ostajiksi, yrityksiksi tai kuluttajiksi (Hein, 2019;

Vargo & Lusch, 2011; Wieland ym., 2012).

Avoimen verkoston tarkastellessa arvonluontia rajattua verkostoa huomattavasti laajem- masta perspektiivistä, onkin eri yhteyksissä alettu puhua niin sanotusta ekosysteemita- sosta eli eräänlaisesta verkostojen verkostosta (Aarikka-Steenroos & Ritala, 2017). Mi- käli halutaan vielä erityisesti korostaa palvelukeskeisen liiketoimintalogiikan mukaisesti palvelun merkitystä arvonluonnin keskiössä, voidaan käyttää myös termiä palveluekosys- teemi (service ecosystem) (Fehrer ym., 2018, 547). Lusch, Vargo ja Tanniru (2010, 20)

määrittelevät palveluekosysteemin olevan aistiva ja reaktiivinen, sekä tilallinen ja ajalli- nen, sosiaalisista ja taloudellisista toimijoista muodostuva rakennelma, jonka jäsenet ovat yhteydessä toisiinsa erilaisten instituutioiden ja teknologioiden välityksellä. Markkinat eivät näin ollen pelkästään toimita arvoa, vaan toimivat paikkana erilaisten toimijoiden yhdessä muodostamille arvonluontiverkostoille (Prahalad & Ramaswamy, 2004, 11). Pal- veluekosysteemin tehtävänä on palvelutarjoomien yhteistuottaminen ja vaihdanta, sekä arvon yhteisluonti.

Wieland ym. (2012, 18) kuvaavat palveluekosysteemin toimijoiden olevan heterogeenisiä entiteettejä, jotka pyrkivät keskinäisen vuorovaikutuksen avulla saavuttamaan yhteisiä tavoitteitaan. Yritykset, asiakkaat ja muut ekosysteemin jäsenet nähdään sosioekonomi- sina toimijoina, jotka ovat yhteydessä toisiinsa monimutkaisissa palvelujärjestelmissä esiintyvien arvolupausten kautta ja pyrkivät saavuttamaan haluttuja lopputuloksia yh- dessä kehitettyjen ratkaisujen ja kokemuksen avulla. Palveluekosysteemit ovatkin ikään kuin systeemien systeemejä, joissa nämä ne vuorovaikutuksen kautta linkittyvät toisiinsa (Storbacka, Brodie, Böhmann, Maglio, & Nenonen, 2016, 3010). Ennen kaikkea palve- luekosysteemin tehtävänä on edistää toimijoiden välistä kanssakäymistä ja sen kautta ta- pahtuvaa arvon yhteisluontia (Lusch & Vargo, 2014).

Verkoston toimijoiden keskinäisen kanssakäymisen kautta tapahtuvan vaihdannan ja ar- vonluonnin mahdollistuminen riippuu kolmesta palveluekosysteemin perusominaisuu- desta. Nämä ominaisuudet ovat ekosysteemin saavutettavuus (accessibility), mukautu- vuus (adaptation) ja integroitavuus (integration). Saavutettavuudella tarkoitetaan verkos- ton toimijoiden mahdollisuutta päästä käsiksi verkoston yhteistä arvonluontia varten ja- ettuihin resursseihin. Mukautuvuudella viitataan toimijoiden mahdollisuuksiin soveltaa verkoston resursseja omiin yksilöllisiin tarkoitusperiinsä. Integroitavuus taas kertoo siitä, kuinka hyvin ekosysteemi mahdollistaa toimijoiden resurssi-integraation. (Akaka ym., 2012, 35).

Voidaankin todeta, että ekosysteemi, joka kykenee maksimoimaan kaikki kolme edellä mainittua ominaisuutta, kykenee tarjoamaan toimijoilleen parhaat mahdolliset edellytyk- set yhteiselle arvonluonnille ja siten myös kilpailuedun muihin verkostoihin nähden. Ken- ties keskeisin keino ekosysteemin arvonluontiedellytysten parantamiseksi onkin digitaa- linen transformaatio (Storbacka ym., 2016) ja erityisesti uudet alustapohjaiset liiketoi- mintamallit (Hein, 2019; Ramaswamy & Ozcan, 2018).

Alustaa on pyritty määrittelemään monella eri tavoin kontekstista riippuen. Liiketalou- dellisesta näkökulmasta alustojen on esitetty olevan artefaktien, rajapintojen, prosessien ja ihmisten muodostamia vuorovaikutuksellisia ympäristöjä, joissa toimijat harjoittavat kanssakäymistä toistensa ja alustan haltijan kanssa. Alustan haltija eli usein sen alulle pannut yritys pyrkii luomaan infrastruktuurin ja puitteet toimijoiden keskinäiselle arvon yhteisluonnille ja resurssi-integraatiolle (Hein, 2019; Ramaswamy & Ozcan, 2018). Huo- mionarvoista on, etteivät alustat lähtökohtaisesti itse osallistu toimijoiden väliseen vuo- rovaikutukseen, vaan ainoastaan mahdollistavat sen (Hagiu & Wright, 2015a; Storbacka ym., 2016, 3012). Alla olevassa kuviossa (6) on esitetty, miten alusta virtaviivaistaa ar- vonluontiin osallistuvien toimijoiden välistä vuorovaikutusta.

Kuvio 6. Alusta tiivistää ja virtaviivaistaa toimijoiden välistä vuorovaikutusta. Mukaillen Hagiu & Wright (2015b, 165)

Keskeisiä edellytyksiä alustaliiketoimintaan siirtymisessä ovat ymmärrys teknologiasta, liiketoiminnasta, siihen liittyvistä sosiaalisista toimintamalleista, sekä asiakkaan odotus- ten lisäksi myös muiden ekosysteemin toimijoiden odotuksista (Fehrer ym., 2018; Rochet

& Tirole, 2006, 645). Alustassa ei siis ole kyse vain teknologisesta ratkaisusta, joka ote- taan käyttöön nappia painamalla, vaan kyse on myös isosta muutoksesta liiketoiminnal- lisissa ajattelu- ja toimintamalleissa (Lusch & Vargo, 2014). Vaikka alustapohjaiseen lii- ketoimintaan siirtyminen onkin usein muutoksena hyvin kokonaisvaltainen, ovat monet

organisaatiot ottaneet sen suhteen myös varovaisempia askeleita. Voidaankin puhua niin sanotusta hybridimallista, jossa organisaatio omaksuu vain joitakin alustaliiketoiminnal- lisia piirteitä, mutta muutos ei ole koko liiketoimintaa läpileikkaava. (Fehrer ym., 2018, 561).

Alustoihin liittyy kiinteällä tavalla niin kutsuttu verkostovaikutus (network effect). Tällä tarkoitetaan sitä, että mitä useampi toimija hakeutuu luomaan arvoa alustalle yhdessä toisten toimijoiden kanssa, sitä arvokkaampi alustasta tulee alustaa hallinnoivalle alus- tayritykselle (Gawer & Cusumano, 2014). Alustaliiketoimintaa harjoittavan yrityksen kannalta järkevintä olisikin pystyä houkuttelemaan mahdollisimman monia toimijoita alustansa käyttäjiksi. Verkostovaikutus on myös itseään ruokkiva: mitä useampi toimija alustalla vaikuttaa, sitä houkuttelevammaksi se toimijoiden silmissä muodostuu.

Harva alusta voi kuitenkaan jo alkutaipaleellaan turvautua verkostovaikutuksen mahdol- listamaan kasvuun, sillä kovinkaan monella alustalla ei vielä alussa ole suuria käyttäjä- joukkoja, jotka houkuttelisivat muita toimijoita liittymään mukaan ekosysteemiin. Alus- tojen elinkaaren alkuvaiheessa puhutaankin usein niin sanotusta muna-kana-ongelmasta (chicken-egg-problem), joka viittaa haasteisiin ensimmäisten käyttäjien hankkimisessa (Stummer, Kundisch, & Decker, 2018). Kun riittävä määrä toimijoita on saatu mukaan alustalle, alkavat muutkin toimijat helpommin kiinnostua siitä (Caillaud & Julien, 2003).

Alustayrityksen keskeisenä työkaluna näiden ensimmäisten toimijoiden värväämiseksi onkin arvolupaus.

2.3 Palvelualustan mahdollistama uusi arvolupaus

Arvolupaus (value proposition) on pitkään ollut osa markkinointikirjallisuuden keskei- sintä termistöä (Lanning & Michaels, 1988) ja se on saanut korostuneen merkityksen etenkin palvelukeskeistä liiketoimintalogiikkaa (Vargo & Lusch, 2004, 2008) käsittele- vässä tutkimuskirjallisuudessa. Lanningin ja Michaelsin (1988, 6) varhaisen määritelmän mukaan arvolupauksen tehtävänä on yksinkertaisesti kertoa yrityksen koko liiketoimin- nan päätavoite. Samoilla linjoilla ovat myös Kaplan ja Norton (2001, 93) jotka toteavat arvolupauksen olevan osa liiketoimintastrategian syvintä olemusta.

Arvolupauksen teoreettinen määritelmä niin tutkimuskirjallisuudessa kuin käytännön to- teutuksessakin on kuitenkin perinteisesti ollut varsin sekava (Payne ym., 2017) ja osittain tästä syystä vain harvassa yrityksessä on esimerkiksi tarkasti määritellyt prosessit arvo- lupausten muodostamiselle tai sen viestimiselle (Frow & Payne, 2008). Lisähaasteita määrittelytyöhön tuovatkin nykyajan korostunut palvelukeskeisyys sekä digitalisaalisen transformaation mahdollistamat uudenlaiset liiketoiminnan muodot (Frow ym., 2014, 345), joista hyvänä esimerkkinä tämän tutkimuksen keskiössä oleva alustaliiketoiminta.

Payne ym. (2017) ovatkin päätyneet yhdistelemään erilaisia määritelmiä ja esittävät, että arvolupaus on ensisijaisesti strateginen työkalu, joka viestii organisaation kyvystä jakaa resurssejaan arvonluonnin välineiksi ja tarjota ylivertaisen palvelukokonaisuuden tavoit- telemilleen asiakkaille. Tässä mallissa korostuu palvelukeskeisen liiketoimintalogiikan (Vargo & Lusch 2004, 2008) ajatus siitä, ettei yritys voi yksinään luoda arvoa, vaan ai- noastaan tarjoamaan arvolupauksia. Varsinainen arvo realisoituu näin ollen vasta vuoro- vaikutuksessa asiakkaan kanssa. Palvelukeskeisyyden mukaisesti voidaan arvolupausta pitää palveluntarjoajan esittämänä lupauksena arvosta, joka realisoituu, mikäli lupauksen kohteena oleva toimija ryhtyy vuorovaikutukseen tämän kanssa (Vargo & Lusch, 2008).

Eräänlaisena yhteenvetona voidaankin todeta, että arvolupauksen tulisi viime kädessä kyetä vastaamaan asiakkaan kysymykseen: miksi ostaisin tältä yritykseltä? (McGlaugh- lin, 2014; Vargo ym., 2008).

Alustaliiketoiminnan näkökulmasta alusta on palvelu, jota alustayritys alustan käyttäjille tarjoaa. Ekosysteemeistä ja alustoista puhuttaessa arvolupaus pyrkiikin siis vastaamaan kysymykseen, miksi erilaiset toimijat kokevat hyödylliseksi integroida omia resurssejaan alustojen kautta palveluekosysteemin yhteiseen arvonluontiin? Frow ym. (2014, 332) esittävät, että yleisesti ottaen palveluekosysteemissä tapahtuvaan vaihdantaan osallistu- taan, koska yhdelläkään toimijalla ei voi olla hallussaan kaikkia mahdollisia resursseja toimiakseen eristyksissä muista. Vaikka kaikki arvonluonnin eri osatekijät olisivatkin nä- ennäisesti yhden toimijan hallussa, ei sillä välttämättä ole riittävää tietotaitoa tai osaa- mista niiden parhaaseen mahdolliseen hyödyntämiseen (Akaka ym., 2012).

Arvolupauksen isänä pidetty Michael Lanning (2020) korostaa, että vaikka arvolupaus onkin vain lupaus arvosta ja että todellinen arvonluonti tapahtuukin yhteistyössä muiden toimijoiden kanssa, ei tämä lupaus saa silti olla katteeton. Arvolupaus tarvitseekin tuek- seen myös selkeän suunnitelman siitä, miten arvoa on tarkoitus vuorovaikutuksen kautta

luoda, sillä mikäli asiakas kokee, ettei palveluntarjoajan lupaama arvolupaus realisoidu yhteisen resurssi-integraation myötä, on todennäköistä, että tämä päätyykin luomaan ar- voa muiden toimijoiden kanssa (Skålen ym., 2015, 154).

Lanningin (2015) mukaan arvolupausta ei monin paikoin edelleenkään järjestelmällisesti muodosteta, vaan se hahmottuu usein puolivahingossa ja sen olemassaolo tunnistetaan oikeastaan vasta jälkikäteen. Vaikka käytännön tasolla arvolupaus vaikuttaakin monesti improvisoidulta, on siihen ratkaisuksi pyritty vuosien saatossa kehittämään erilaisia me- netelmiä. Payne ym. (2020) esittävät viisiportaisen mallin arvolupauksen implementoi- miselle. Mallissa he yhdistävät useita eri arvolupaustutkimuksen suuntauksia pyrkimyk- senään luoda mahdollisimman kattava kokonaiskuva arvolupauskehitysprosessin eri vai- heista. Malli jakaantuu karkeasti viiteen vaiheeseen, jotka ovat arvolupauksen muodosta- minen ja arviointi (value proposition design & assessment), arvon kvantifiointi (value quantification), arvon viestiminen (value communication), arvon dokumentointi (value documentation), sekä arvon todentaminen ja arvolupauksen uudelleenarviointi (value ve- rification & value proposition review) (Payne ym., 2020, ks. myös Kuvio 7). Tässä tutki- muksessa tarkasteltavan palvelualustan ollessa vielä kehitysvaiheessa, on mielekästä kes- kittyä ensisijaisesti esitetyn mallin ensimmäiseen vaiheeseen.

Kuvio 7. Arvolupauksen implementoinnin vaiheet. Mukaillen Payne ym. (2020, 251).

Arvolupausta muodostettaessa yrityksen on pystyttävä laatimaan selkeä näkemys muun muassa siitä, mitä resursseja se yhteiseen arvonluontiin tarjoaa integroitavaksi ja millaisia panoksia se vastavuoroisesti odottaa arvonluontikumppaniltaan (Payne ym., 2020). Kes- keistä on myös tehdä valinta sen suhteen millaisille toimijoille ja toimijaryhmille arvolu- paus halutaan osoittaa (Payne ym., 2017). Arvolupauksen muodostamisen kannalta onkin ensisijaisen tärkeää ymmärtää, mitä kaikkea arvolupaus ylipäätään pitää sisällään ja mi- hin sillä kuuluisi pystyä vastaamaan.

Ranta, Keränen ja Aarikka-Stenroos (2020) tunnistavatkin kuusi peruselementtiä, joiden varaan arvolupaus rakentuu ja jotka tulisi sen muodostuksessa erityisesti huomioida (ks.

Taulukko 3). Nämä elementit ovat arvolupauksen hyödyt (benefits), vastaanottajat (reci- pients), näkökulma (perspective), kohdistus (focus), selkeys (explicitness) ja tarkkuus

(granularity). Onnistuneen arvolupauksen muodostaakseen yrityksen on tunnistettava nämä elementit ja pyrittävä määrittelemään, miten ne sen arvolupauksessa näyttäytyvät.

Taulukko 3. Arvolupauksen muodostamisen elementit ja niiden näyttäytyminen B2B- tutkimuskirjallisuudessa. Mukaillen Ranta ym. (2020, 294).

Asiakasarvolupauksen elementit:

Pyrkii vastaamaan kysymykseen:

Näyttäytyminen perinteisessä B2B- tutkimuskirjallisuudessa?

Hyödyt Millaisia etuja asiakasarvolu-

pauksessa korostetaan? Taloudellinen arvo

Vastaanottajat Kenelle tai keille asiakasarvolu- paus kohdistetaan?

Toiset yritykset ja niiden pää- töksentekijät kahdenvälisissä

ostaja-tarjoaja-suhteissa

Näkökulma

Onko arvolupaus yksisuuntai- nen ja toimittajan määrittelemä vai vastavuoroisesti ja yhteisesti

määritelty?

Useimmiten toimittajan aloitteesta. Asiakas lähinnä passiivisena vastaanottajana

Kohdistus

Painottuuko arvolupauksessa esitetty arvo vaihdantaan, koke-

mukseen vai käyttöön? Painottuu vaihdantaan

Selkeys

Kuinka selkeästi organisaatio viestii arvolupauksestaan sisäi- sille ja ulkoisille ryhmille?

Ei useinkaan riittävän selkeästi

Tarkkuus

Onko arvolupaus kohdistettu yritys-, asiakassegmentti- vai

yksilötasoon?

Kohdistettu yritystasoon

Arvolupauksen hyödyt ovat kenties arvolupauksen tärkein ominaisuus, sillä siihen kitey- tyvät ne syyt miksi arvoluontiin kannattaisi osallistua. Hyötyjä esittäessä yrityksen olisi tärkeää tunnistaa, millaisia eri ulottuvuuksia arvolla on (Rintamäki, Kuusela & Mitronen, 2007). Perinteisessä B2B-kontekstissa, jossa arvonluonnin osapuolina toimivat yksittäis- ten kuluttajien (consumer) sijaan lähtökohtaisesti yritykset, on arvoa tarkasteltu pääosin varsin rationaalisesta ja käytännönläheisestä näkökulmasta (Anderson & Narus, 2006;

Mencarelli & Rivière, 2014; D’Andrea, Rigon, Almeida, Filomena, & Slongo, 2019). Yhä edelleen monet yritykset kokevat arvon kiteytyvän pelkästään taloudellisiin tekijöihin eli siihen, lisääkö tarjottu tuote tai palvelu asiakkaan rahalla mitattavia tuottoja tai vähen- tääkö se hänen kustannuksiaan pitkällä aikavälillä (Keränen ja Jalkala, 2013, 1311).

Erityisesti B2B-kontekstissa, jossa arvonluontiin osallistutaan organisaatiotasolla koros- tuvat asiakasarvon toiminnalliset (functional) ja taloudelliset (economic) ulottuvuudet, kun taas B2C kontekstissa, jossa arvonluonnin osapuolena toimii yksittäinen kuluttaja, kiinnitetään huomiota huomattavasti enemmän arvon tunnepohjaiseen (emotional) ja so- siaaliseen (social) ulottuvuuteen (Pera, Occhiocupo, & Clarke, 2016, 4036). Modernissa B2B-asiakasarvoa käsittelevässä kirjallisuudessa on kuitenkin alettu hiljalleen tunnistaa tunnepohjaisten ja sosiaalisten arvoulottuvuuksien merkitys myös B2B-kontektstissa (Payne ym., 2020, 249). Useamman arvoulottuvuuden huomioiminen korostuu etenkin, kun siirrytään A2A-liiketoimintaympäristöön, jossa arvoa luodaan ekosysteemitasolla hyvinkin erilaisten toimijoiden kanssa (Frow ym., 2014).

Edellä mainittujen neljän asiakasarvoulottuvuuden lisäksi tutkimuskirjallisuudessa on tunnistettu myös muita ulottuvuuksia (esim. Müller, 2012; Rintamäki ym., 2007; de Ru- yter, Wetzels, & Lemmink, 1997). Taylor ym. (2020) tunnistavat asiakasarvoulottuvuu- deksi esimerkiksi myös ekologisuuden. Toiminnallinen, taloudellinen, tunnepohjainen ja sosiaalinen ulottuvuus nousevat kuitenkin esiin tutkimuksesta toiseen, mikä viestii niiden varsin laajasta yleistettävyydestä (Payne ym., 2020, 249). Tästä syystä mahdollisten mui- den arvoulottuvuuksien olemassaolo tunnistetaan, mutta ne voidaan nähdä näille neljälle pääulottuvuudelle alisteisina. Alustaliiketoiminnan osalta alustan tarjoamassa hyödyssä kyse on ennen kaikkea siitä, millä keinoin alusta pystyy edistämään kolmea ekosysteemin keskeistä ominaisuutta: saavutettavuutta, mukautuvuutta ja integroitavuutta. Mitä parem- min se pystyy näitä ominaisuuksia edistämään, sitä paremmat edellytykset se tarjoaa pal- veluekosysteemin yhteiselle arvonluonnille (Akaka ym., 2012).

Arvolupauksen muodostamisen keskeisimpiä elementtejä on potentiaalisten arvonluon- tiin osallistuvien toimijoiden tunnistaminen ja kilpailutilanteen kartoittaminen (Payne ym., 2020). Vastaanottajilla tarkoitetaankin niitä toimijoita, joiden toivotaan osallistuvan yhteiseen arvonluontiin (Frow & Payne, 2011). Perinteisessä B2B-kontekstissa vastaan- ottajiksi mielletään useimmiten asiakasyritysten avainhenkilöt, joilla on erilaisiin hankin-