HAMMASHOITAJIEN PALKITSEMINEN, PALKITSEVUUSKOKEMUS JA MOTIVAA- TIO TYÖSSÄ. Tutkimus hammashoitajien ja heidän lähijohtajiensa sosiaalisesti konstruoi- mista merkityksistä.
Terhi Nyberg Pro gradu-tutkielma Terveyshallintotiede Itä-Suomen yliopisto
Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitos Kesäkuu 2018
ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO, yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitos, terveyshallintotiede
NYBERG, TERHI: Hammashoitajien palkitseminen, motivaatio ja palkitsevuuskokemus työssä. Tutkimus hammashoitajien ja heidän lähijohtajiensa sosiaalisesti konstruoimista merki- tyksistä.
Pro gradu-tutkielma, 98 sivua, 4 liitettä (6 sivua) Tutkielman ohjaajat: YTT Sanna Laulainen
Professori Jari Vuori
Tohtoriopiskelija Sari Hirvi
Kesäkuu 2018______________________________________________________________
Avainsanat: Palkitseminen, Palkitsevuuskokemus, Motivaatio, LMX-suhde
Tutkimuksen tarkoituksena oli kuvata ja ymmärtää hammashoitajien ja suun terveydenhuollon hoitotyön lähijohtajien näkemyksiä ja kokemuksia hammashoitajien palkitsemisesta, palkitse- vuuskokemuksesta ja motivaatiosta työssä. Näiden elementtien ilmenemistä ja merkitystä tut- kittiin hammashoitajan ja lähijohtajan kahden välisessä sosiaalisen vaihdon LMX-suhteessa (Leader-Member Exchange).
Tutkimus perustui sosiaalisen konstruktionismin tieteenfilosofiseen käsitykseen, jossa sosiaa- linen todellisuus rakentuu vuorovaikutuksessa. Aineisto analysoitiin teoriaohjaavan sisäl- lönanalyysin avulla. Tutkimuksen aineisto koostui kymmenestä yksilöteemahaastattelusta.
Tutkimuksen mukaan hammashoitajilla ja lähijohtajilla oli monenlaisia näkemyksiä ja koke- muksia palkitsemisesta. Pääasiassa ne olivat positiivisia, joissa palkitseminen nähtiin oikeuden- mukaisena, kannustavana ja hyviä vaikutuksia työssä lisäävänä sekä hammashoitajien että lä- hijohtajien näkökulmasta. Negatiivisiin käsityksiin ja kokemuksiin sisältyi tietämättömyyttä palkitsemisen kriteereistä sekä ajatuksia kateudesta ja palkitsemisen salamyhkäisyydestä. Pal- kitseminen ja motivaatio kytkeytyivät toisiinsa oleellisesti joko positiivisesti tai negatiivisesti.
Tutkimuksessa osoittautui, että sisäinen motivaatio oli varsin pysyvä, hammashoitajien sisäisiin tarpeisiin ja työssä yleensä positiivisesti näyttäytyvä tekijä. Sisäisen motivaation todettiin vah- vistuvan erityisesti aineettomasta palkitsemisesta, kuten kiitoksesta ja positiivisesta palaut- teesta. Tutkimuksessa palkitsemista ja motivaatiota tarkasteltiin hammashoitajan ja lähijohtajan vuorovaikutuksessa ja tarkemmin kahdenvälisessä sosiaalisen vaihdon LMX-suhteessa. Kor- kean tason LMX-suhde edisti usein positiivista palkitsevuuskokemusta, kun taas matala LMX- suhde muokkasi palkitsevuuskokemusta negatiiviseksi.
Tämä tutkimus vahvisti ajatusta siitä, että palkitseminen tulisi käsittää palkitsemiskokonaisuu- tena, jossa sekä aineelliset että aineettomat palkitsemiskeinot yhdistyvät ja vaihtelevat tilanne- kohtaisesti yksilöllisten tarpeiden pohjalta kussakin palkitsemistilanteessa. Tällöin saavutetaan parhaiten hammashoitajien ja lähijohtajien kahdenvälisiä ja kahdensuuntaisia myönteisiä pal- kitsevuuskokemuksia, jotka usein lisäävät moninaisia positiivisia vaikutuksia, kuten motivaa- tiota, työssä. Sisäisen ja ulkoisen motivaation intensiteetti vaihteli työntekijän tarpeiden ja toi- veiden mukaan. Hammashoitajan ja lähijohtajan LMX-suhteen taso vaikutti palkitsemiseen, motivaatioon ja palkitsevuuskokemukseen erityisesti aineettoman palkitsemisen ollessa ky- seessä. Jatkotutkimusaiheena kaksisuuntaiseen palkitsevuuskokemukseen perehtyminen lisäisi mahdollisuutta edistää palkitsemisen vaikuttavuutta ja palkitsemishyötyjä.
UNIVERSITY OF EASTERN FINLAND, Faculty of Social Sciences and Business Studies, Department of Health and Social Management, Health Management Sciences
NYBERG TERHI: Dental nurses remuneration, motivation and rewarding experience at work.
A study of socially constructed meanings of dental nurses and their leaders Master’s thesis, 98 pages, 4 appendices (6 pages)
Advisors: PhD Sanna Laulainen
Professor Jari Vuori PhD student Sari Hirvi
June 2018___________________________________________________________________
Keywords: Remuneration, Rewarding experience, Motivation, LMX-relationship
The aim of this study was to describe and understand dental nurses and their leaders views and experiences related to remuneration rewarding experience and motivation at dental nurses work. These issues were examined between dental nurses and their superiors LMX-relationship (Leader-Member Exchange).
The theoretical framework of this study was based on social constructionism of science, where social reality is constructed in interaction between people. The data was analyzed by using theory-driven qualitative content analysis. The research data of the study consisted of ten indi- vidual theme interviews.
According to this study dental nurses and their leaders had a wide range of views and experi- ences on rewarding. They were mainly positive. Remuneration was seen equitable, encouraging and it had positive impact on work from the perspective of dental nurses and leaders. Negative perceptions and experiences included thoughts of envy and hidden remuneration. Also remu- neration criterias were unclear. Rewarding and motivation were related substantially to each other either positively or negatively. Internal motivation was quite permanent. It appeared in dental nurses work in a positively way. Internal motivation was reinforced by intangible re- warding such as positive feedback. In this study remuneration and motivation were studied in the interaction between dental nurse and her leader and more precisely in LMX-relationship.
High-level Leader-Member exchange relationship often promoted positive rewarding experi- ence. In turn low LMX-relationship affected remuneration experience negatively.
This study confirmed the view that remuneration should be comprehended as whole, where both tangible and intangible remuneration unite. In remuneration both tangible ang intangible rewarding should combine in context-sensitive way based on individual needs. In this way can dental nurses and their leaders achieve positive mutual bilateral two-way rewarding experi- ences. This usually increases positive impacts at work such as motivation. This study also demonstrated that the intensity of internal and external motivation varied according to the needs and wishes of the employee. The level of LMX-relationship affected rewarding, motivation and rewarding experience especially in the case of intangible remuneration. As a further research topic exploring more the two-way rewarding experience adds the opportunity to promote the effectiveness and benefits of rewarding.
SISÄLTÖ
1 JOHDANTO ... 3
1.1 Tutkimuksen tausta ... 3
1.2Tutkimuksen tarkoitus ja tutkimuskysymykset ... 7
2 TEOREETTISET LÄHTÖKOHDAT ... 9
2.1 Palkitsemisen käsite ja ilmiö ... 9
2.2 Palkitsemistavat, palkitsemisstrategiat ja kriteerit ... 13
2.3 Palkitsevuuskokemus ja motivaatio ... 21
2.4 Palkitseminen, palkitsevuuskokemus ja motivaatio työntekijän ja lähijohtajan LMX- suhteessa ... 26
3 TUTKIMUKSEN METODOLOGIA ... 31
3.1 Sosiaalinen konstruktionismi ... 31
3.2 Teemahaastattelut ja aineisto ... 33
3.3 Analysointi ... 37
4 TULOKSET ... 42
4.1 Näkemyksiä ja kokemuksia palkitsemisesta ... 42
4.2 Palkitsemistoiveita ... 55
4.3 Motivaatiota lisääviä ja vähentäviä tekijöitä ... 59
4.4 Hammashoitajan ja lähijohtajan välisen vuorovaikutussuhteen vaikutuksia palkitsemiseen ja motivaatioon ... 66
5 POHDINTA JA PÄÄTELMÄT ... 73
5.1 Tutkimuksen luotettavuus ja eettisyys ... 73
5.2 Keskeiset tulokset ja päätelmät ... 77
LÄHTEET ... 85
LIITTEET……….89
KUVIOT Kuvio 1. Palkitsemisen kokonaisuus………11
Kuvio 2. Palkitsemistapahtuma………88
TAULUKOT Taulukko 1. Esimerkkejä palkitsemistavoitteista ja ei toivotusta palkitsemisrealismista……19
Taulukko 2. Sisällönanalyysin eteneminen alkuperäisilmauksesta teemaan………41
1
JOHDANTO1.1 Tutkimuksen tausta
Palkitseminen on suomalaisessa työkulttuurissa tuttu käsite ja käytetty toimintamalli. Jokainen työn- tekijä tietää ainakin päällisin puolin mitä palkitseminen on. Moni on myös tullut palkituksi. Palkitse- mistietämys ja palkitsemiskäytännöt eivät kuitenkaan välttämättä ole organisaatioissa selkeitä ja konkreettisesti henkilöstöllä tiedossa. Tässä työssä tutkin palkitsemista käsitteenä ja ilmiönä sekä palkitsemiskeinoja, palkitsevuuskokemusta ja palkitsemista kokonaisuutena. Lisäksi perehdyn pa- lautteen, tunnustuksen ja kiitoksen antamiseen työssä, jotka muiden muassa Milne yhdistää palkitse- miseen. Palkitseminen jaetaan usein aineelliseen ja aineettomaan palkitsemiseen. Milne (2007, 29- 30) puhuukin palkitsemisjärjestelmistä, jotka perustuvat pitkälti aineelliseen palkitsemiseen, kuten rahallisiin palkkioihin sekä tunnustuksen antamisesta, jonka hän sijoittaa aineettomiin ja psykologi- siin palkkioihin. Myös Stocker kumppaneineen sisällyttää palkitsemiseen kiitoksen ja kiitollisuuden, joka on enemmän kuin sosiaalisessa kanssakäymisessä, hyviin tapoihin kuuluva kiitos (Stocker, Ja- cobshagen, Semmer & Annen 2010, 122).
Motivaatio on merkittävä yksilön toimintaa säätelevä subjektiivinen elementti. Motivaatio vaikuttaa palkitsemisen kokemiseen ja se näyttäytyy palkitsemisen yhteydessä monin tavoin. Motivaatioon vai- kuttavat monet seikat, esimerkiksi yksilön omat tarpeet ja toiveet, työyhteisössä vaikuttavat käsityk- set ja arvostukset sekä yhteiskunnan normit. (Hakonen 2012, 22, 31.) Palkitsemiseen ja motivaatioon kytkeytyy palkitsevuuskokemus, joka syntyy palkitsijan ja palkittavan välillä. Se nähdään usein po- sitiivia vaikutuksia tuottavana. (Handolin & Saarinen 2006, 133-134.) Palkitsemisella, motivaatiolla ja palkitsevuuskokemuksella on monenlaisia merkityksiä työntekijöille, työyhteisöille ja organisaati- oille. Tässä työssä kuvaan ja pyrin ymmärtämään palkitsemista, motivaatiota ja palkitsevuuskoke- musta sekä niihin sisältyviä seikkoja ja niiden liittymistä toisiinsa hammashoitajan työssä sekä ham- mashoitajan ja lähijohtajan välisessä vuorovaikutuksessa.
Lähestyn tutkimusaihetta sosiaalisen konstruktionismin näkökulmasta, joka tarkastelee sosiaalisessa vuorovaikutussuhteessa rakentuvaa todellisuutta. Todellisuuden rakentumisen kokemuksen tutkimi- nen sosiaalisen konstruktionismin kautta on perusteltua, koska palkitsemisen kokonaisuus muodostuu sosiaalisesti rakentuneena, kontekstisidonnaisena ja situationaalisena rakennelmana (Berger & Luck-
mann 2009, 29-31). Palkitsemista, palkitsevuuskokemusta ja motivaatiota tarkastelen hammashoita- jien ja lähijohtajien näkökumista ja käsittelen niitä työntekijöiden ja lähijohtajien välisessä vuorovai- kutussuhteessa.
Palkitsemisen subjektiivisten, kahdenvälisten ja organisaation sisäisten moninaisten palkitsemisilmi- öiden lisäksi myös laajemmat yhteiskunnalliset seikat ja velvoitteet vaikuttavat palkitsemiseen.
Nämä seikat vaikuttavat ainakin välillisesti julkisten organisaatioiden palkitsemiskäytäntöihin ja - tapoihin. Yhteiskunta ja monet lait asettavat julkisille terveydenhuollon organisaatioille erityisiä ta- voitteita ja odotuksia, jotka ohjaavat organisaatioiden toimintaa. Julkisen sektorin työpaikkojen yh- teiskuntaa ja väestöä palvelevaan ominaisuuteen sisältyy usein työntekijöiden palvelumotivaatio, jossa korostuu halu nähdä yhteisön etu oman edun sijasta (Saarinen, Ruokolainen, Taimio, Pirttilä &
Mauno 2015, 7-8). Tällöin julkisen sektorin työssä korostuu varsin usein kutsumus ja motivaatio toi- mia yhteisen hyvän nimissä sekä epäitsekkyys. Työn tekeminen yhteisen hyvän saavuttamiseksi ei kuitenkaan vähennä palkitsemistarpeita julkisissa organisaatioissa. (Perry & Wise 1990, 367-368;
Saarinen, Ruokolainen, Taimio, Pirttilä & Mauno 2015, 10, 42-43.)
Julkisen sektorin palkitsemisjärjestelmiin ja -toimintaan vaikuttavat työehtosopimuksiin kirjatut ja työkulttuuriin sisällytetyt palkitsemisen suositukset ja vaatimukset (Hakonen & Hulkko-Nyman 2011, 9-10, 21). Julkisen sektorin ongelmien palkitsemisessa sanotaan usein perustuvan heikkoihin taloudellisiin resursseihin. Työntekijöiden palkkojen vaihtelut ovat vähäiset ja palkkakehitys rajoite- tumpaa kuin esimerkiksi yksityissektorilla. (Bregn 2015, 131.) Julkisella sektorilla tulisikin kehittää aineettomia palkitsemistapoja, mikä vaatii viitseliäisyyttä ja yhdessä innovointia (Hakonen &
Hulkko-Nyman 2011, 63-64). Palkitsemisen osalta organisaatioihin tulee luoda monipuolisia palkit- semisen keinoja. Yksilölliset, organisaatiokohtaiset palkitsemiskokonaisuudet, joissa vaihtelevat ti- lannekohtaisesti aineellinen ja aineeton palkitseminen, mahdollistavat positiivisen palkitsevuuskoke- muksen. (ks. Hakonen & Hulkko-Nyman 2011, 9-11; ks. Handolin & Saarinen 2006, 133-134.)
Palkitsemisen organisaatiokohtaisen keinovalikoiman luomisen pohjana voidaan käyttää palkitsemis- ja motivaatiotutkimusta. Suun terveydenhuollossa ja hammashoitajien osalta palkitsemista sekä mo- tivaatiota on tutkittu jonkin verran kansainvälisesti (Chesters & Baxter 2011; Mendes Loretto, De Franca Caldas Junior & Toledo de Miranda Coelho Junior 2013, 57), mutta vain vähän Suomessa.
Sen sijaan muun hoitohenkilökunnan, esimerkiksi sairaanhoitajien palkitsemista ja motivaatiota on tutkittu kansainvälisesti paljonkin ja myös Suomessa tutkimusta on tehty jonkin verran (Seitovirta,
Partanen, Vehviläinen-Julkunen & Kvist 2015). Kansainväliset palkitsemistutkimukset ovat usein ol- leet määrällisiä ja keskittyneet rahallisiin palkkioihin (De Gieter, De Cooman, Pepermans, Caers, Du Bois & Jegers 2006, 1).
Suomessa hammashoitajien osalta on tehty tutkimusta lähinnä työhyvinvoinnista, työn imusta ja työ- uupumuksesta sekä henkisistä ja fyysisistä työoloista (Engström, Henriks-Eckerman, Kauhaniemi &
Virtanen 2005; Hakanen & Perhoniemi 2011; Jäske-Rovio 2002). Näissä tutkimuksissa on sivuttu palkitsemista, motivaatiota sekä lähijohtajan ja työntekijän välistä vuorovaikutussuhdetta. Tutkimuk- sissa hammaslääkäreiden ja hammashoitajien työn imun ja työuupumuksen tarttumisesta työtoverista toiseen todetaan, että sisäinen motivaatio lisää työn imua ja työstä nauttimista sekä työn kokemista palkitsevana. Oikeudenmukaisuuden ja työssä viihtymisen kokeminen sisältyy olennaisesti sisäiseen motivaatioon. Hammashoitajien työhyvinvointi riippuu voimakkaasti yhteistyön sujuvuudesta ham- maslääkärin kanssa. Tutkijat päättelivät erityisesti hammashoitajien kärsivän yhteistyön ja vastavuo- roisuuden puutteesta, koska he ovat hammaslääkäriltä ohjeita vastaanottava osapuoli työparityösken- telyssä. (Hakanen & Perhoniemi 2012, 20, 23-26.)
Kansainvälistä hoitotyön motivaatiotutkimusta tehneet Chesters ja Baxter tutkivat ulkoista ja sisäistä motivaatiota. He vertailivat lastenhoitajien ja hammashoitajien, jotka työskentelivät ainakin osan ajasta hammaslääkärin työparina, motivaatiota. He käyttivät ”rakkauden vanki”-termiä (prisoner of love approach), jonka mukaan hoitotyötä tekeville sisäiset motivaatiotekijät kuten halu hoitaa ihmisiä ja tehdä yhteiskunnallisesti hyödyllistä työtä, motivoi työhön palkan ollessa alhainen verrattuna nais- ten keskiansioon. Hammashoitajien osalta todettiin, että heidän työtyytyväisyytensä oli yleisesti ot- taen parempi kuin lastenhoitajien. Hammashoitajien sisäisen motivaation todettiin puolestaan olevan alhaisempi kuin lastenhoitajilla. Tutkijat päättelivät tämän johtuvan siitä, että hammashoitajien odo- tukset työtä kohtaan voivat olla vähäisemmät kuin lastenhoitajilla, joilla voi olla epärealistisia tavoit- teita ja odotuksia työstään pohjautuen esimerkiksi kasvatusvastuuseen. (Chesters & Baxter 2011, 51,56.) Hammashoitajien ja lastenhoitajien samanlaisen koulutustason ja -keston näkökulmasta mo- tivaation ja työssä viihtymisen vertailu kuvastaa hammashoitajan työskentelyä hammaslääkärin työ- parina, jossa hammaslääkäri vastaa hoidosta. Hammashoitajien itsenäisen työn lisääntyminen voi muuttaa edellä esitellyn tutkimuksen tuloksia hammashoitajien osalta enemmän lastenhoitajien tulos- ten suuntaiseksi. Hammashoitajat vastaavat itsenäisessä potilastyössä potilaistaan ja asettavat tavoit- teita terveydenedistämistyön osalta.
Hammashoitajien työtyytyväisyyttä tutkittaessa todettiin, että matala palkkaus, työolosuhteet, työ- kuorma ja työparina toimivan hammaslääkärin liian hallitseva nimeämätön persoonallisuuspiirre vai- kuttivat negatiivisesti työtyytyväisyyteen. Vaikka edellä mainitut asiat olivatkin kunnossa, hammas- hoitajat eivät kuitenkaan kokeneet työtyytyväisyyttä. Tutkijat puhuivat työn tuomasta täyttymyksestä (employee fulfillment), joka ennustaa ja lisää muiden muassa työssä suoriutumista sekä työntekijän työpanosta ja on usein enemmän kuin työtyytyväisyys. (Mendes Loretto ym. 2013, 57). Käsitykseni mukaan työn täyttymys viittaa sisäiseen motivaatioon.
Palkitsemista on siis tutkittu terveydenhuollon työntekijöiden näkökulmasta. Terveydenhuollon lähi- johtajien näkökulmasta palkitsemista on puolestaan tutkittu vähän. Palkitsemistutkimuksissa on si- vuttu lähijohtajien osuutta lähinnä palkitsemisen toteuttajina ja esitelty lähijohtajien toimintaan pal- kitsemisessa kytkeytyviä odotuksia. Esimerkiksi kahden terveyskeskuksen suun terveydenhuollon henkilöstön työtyytyväisyyskartoituksessa todettiin, että lähijohtajan positiivista tukea ja kannustusta sekä ylipäätään huomiota kaivattiin arjen keskellä (Jäske-Rovio 2002, 1036). Palkitsemisen ilmiötä, palkitsemisosaamista ja -mahdollisuuksia sekä palkitsevuuskokemusta on oleellista tarkastella myös lähijohtajien näkökulmasta, jotta palkitsemisprosesseja voidaan ymmärtää, hyödyntää ja kokonais- valtaisesti kehittää.
Edellä esiteltyjen tutkimusten aineistot koostuivat suurelta osin julkisella sektorilla työskentelevistä.
Henkilöstön motivoiminen ja asenteiden muuttuminen kuntasektorilla palkitsemismyönteisimmiksi koetaan tärkeänä (Hakonen & Hulkko-Nyman 2011,17; Moisio, Sweins & Salimäki 2006,16, 121;
Ruontimo 2012, 3). Salimäen kumppaneineen palkitsemisen tilaa ja muutosta koskevassa tutkimuk- sessa vuodelta 2009 tuli esille, että palkitsemisjärjestelmien ja niiden toimivuuden todetaan parantu- neen kuntasektorilla 2000-luvun lopulle tultaessa. Lisäksi tutkimukseen osallistuneissa kunnissa, val- tion organisaatioissa ja yksityisissä yrityksissä oli suunnitteilla monenlaista palkitsemisen kehittä- mistä, vaikkakin enemmän rahallisen palkitsemisen näkökulmasta. (Salimäki, Sweins, Heiskanen &
Laamanen 2009, 11-12, 17-18.)
Palkitsemisen ja motivaation näkökulmat sekä kehittämistarpeet liittyvät myös ennustettuun tulevai- suuden työvoimavajeeseen sosiaali- terveydenhuollossa. Työvoimavajeen arvellaan kasvavan mer- kittäväksi (Chesters & Baxter 2011, 50, 64; Koponen 2015, 3; Ruontimo 2012, 8). Työ- ja elinkei- noministeriön vuoden 2015 raportin mukaan vuoteen 2025 mennessä tulee olemaan vähintään 18 000 työntekijän vajaus. Sosiaali- ja terveyspalvelujen eläkepoistuma on tulevina vuosina suuri, koska
alalla työskentelevistä 37 % on yli 50-vuotiaita. Vuoteen 2030 sosiaali- ja terveydenhuollosta eläköi- tyy arviolta 141 000 henkilöä. Vaikka alan koulutuspaikkoja on lisätty, on syntyvyys vuodesta toiseen liian alhaista, jotta tulevaisuuden työntekijöitä riittäisi terveydenhuoltoalalla vapautuviin työpaikkoi- hin. Ikärakenne myös muuttuu vanhusväestöä painottavaksi, jolloin huoltosuhdekin muuttuu epäedul- lisemmaksi. (Koponen 2015, 3; Ruontimo 2012, 8, 16.) Myöskään nykyisen tasoinen maahanmuutto ei vaikuta työllisten määrän kasvuun. Oleellinen työvoimavajeen lisääjä on kysynnän ja tarjonnan kohtaamattomuus, jossa tietyistä ammateista on kysyntää, mutta tarjontaa ei ole ja päinvastoin. Myös alueelliset erot Suomessa kysynnän ja tarjonnan suhteen ovat suuret. (Koponen 2015, 8-10.)
Tärkeää onkin saada lisättyä sosiaali- ja terveydenhuoltoalan houkuttelevuutta ja vetovoimaa nykyis- ten ja tulevien työntekijöiden silmissä. Erityisesti julkisella sektorilla palkitsemisjärjestelmiä on otet- tava käyttöön ja kehitettävä, jotta tarvittava työvoima voidaan turvata. Julkisen sektorin pienemmät palkat ja usein vaatimattomammat palkitsemisjärjestelmät verrattuna yksityiseen sektoriin luovat kil- pailuasetelmaa julkisen sektorin tappioksi. (Hakonen 2012, 8; Koponen 2015, 3, 8-10, 19-21; Varti- ainen & Kauhanen 2005, 13-14.) Toisaalta sosiaali- ja terveydenhuollossa on vielä nähtävissä, että itse työ ja ihmisten auttaminen motivoi työntekijöitä enemmän kuin palkka. Terveydenhuoltoalan houkuttelevaksi tekeminen rahallisten palkkioiden voimin ei ole kestävä ratkaisu (Vuori & Siltala 2007, 169) etenkään julkisella sektorilla. Raha saattaa toimia liiallisena ulkoisena motivaattorina, jolloin terveydenhuollon eettiset arvot eivät ihmisten hoitamisessa välttämättä toteudu (Singh & Lon- car 2010, 471).
1.2 Tutkimuksen tarkoitus ja tutkimuskysymykset
Perehdyn tutkimuksessani kunnallisen organisaation hammashoitajien, jotka työskentelevät hammas- lääkärin työparina ja/tai tekevät lisäksi omaa potilastyötä ja heidän lähijohtajiensa näkemyksiin, ko- kemuksiin ja odotuksiin palkitsemisesta. Selvitän myös motivaation vaikutuksia hammashoitajan työ- hön ja palkitsemiseen. Lisäksi selvitän miten ja millaisina palkitseminen, palkitsevuuskokemus ja motivaatio näyttäytyvät hammashoitajan ja lähijohtajan välisessä vuorovaikutussuhteessa. Käytän tässä työssä hammashoitaja-nimikettä hammashoitajakoulutuksen saaneista sekä lähihoitajista, jotka ovat suuntautuneet suun terveydenhuoltoon (Stal 2017). Lähijohtaja-nimikettä käytän hammashoita- jien lähiesimiehistä, joiden nimike usein on osastonhoitaja.
Tutkimuskysymykset ovat:
1. Mitä hammashoitajien palkitsemiseen ja palkitsevuuskokemukseen sisältyy?
2. Miten motivaatio näkyy ja vaikuttaa hammashoitajien työssä ja palkitsemisessa?
3. Miten hammashoitajan ja lähijohtajan välinen vuorovaikutussuhde vaikuttaa hammashoitajan pal- kitsemiseen, palkitsevuuskokemukseen ja motivaatioon?
Tutkin palkitsemista käsitteenä ja ilmiönä. Selvitän mitä palkitsemiseen sisältyy ja mitä siltä odote- taan. Tarkastelen myös palkitsemisen ja työstä saadun tunnustuksen eri muotoja ja näkemyksiä. Tut- kin motivaatiota palkitsemisen näkökulmasta ja sen vaikutuksia hammashoitajien työssä. Tarkoituk- seni on tutkia myös palkitsemiseen ja motivaatioon sisältyvää palkitsevuuskokemusta sekä hammas- hoitajien että lähijohtajien näkökulmista ja miten se syntyy ja muotoutuu heidän välisessä vuorovai- kutuksessaan. Aikaisempi palkitsemistutkimus on painottunut työntekijälähtöisesti, joten oleellista palkitsevuuskokemuksen selvittämiseksi mahdollisimman kokonaisvaltaisesti, on huomioida molem- pien osapuolten näkökulmat. Tutkimuksen tarkoituksena on myös selvittää voiko lähijohtaja palkit- semistoimilla ja antamalla tunnustusta työstä edistää hammashoitajan positiivisia kokemuksia työssä sekä motivaatiota erityisesti silloin kun palkitseminen on aineetonta. Tarkastelen myös lähijohtajan palkitsemisosaamista ja palkitsemismahdollisuuksia.
2 TEOREETTISETLÄHTÖKOHDAT
2.1 Palkitsemisen käsite ja ilmiö
Palkitsemisesta puhutaan yläkäsitteenä, joka jaetaan perinteisesti aineelliseen ja aineettomaan palkit- semiseen (Hakonen 2012, 8; Hakonen & Hulkko-Nyman 2011,11; Vartiainen & Kauhanen 2005, 20- 21; Ylikorkala & Sweins 2015, 21). Aineellisesta palkitsemisesta käytetään myös käsitettä ulkoinen palkitseminen ja aineettomasta käsitettä sisäinen palkitseminen (Handolin 2013, 26). Aineettomaan palkitsemiseen sisältyy psykologinen palkitseminen (Milne 2007, 28-29, 36; Ylikorkala & Sweins 2015, 35-36). Psykologinen palkitseminen on noussut merkittäväksi palkitsemisen muodoksi niuk- kojen taloudellisten resurssien takia (De Gieter ym. 2006, 1, 7). Käsitykseni mukaan edellä esitetty jako voi vääristää käsitystä palkitsemisesta ja arvottaa palkitsemista. Jollekin raha ja materiaaliset palkinnot ovat tärkeitä, toiselle taas aito kiitos ja arvostus merkitsevät enemmän. Työntekijöiden ar- vot, asenteet, odotukset ja elämäntilanteet säätelevät usein heidän palkitsemistarpeitaan (Thierry 2001, 151).
Palkitsemisen englannin kieliset termit kuvaavat monipuolisesti palkitsemisen vivahteita ja erilaisia lähestymistapoja. Milne (2007, 29) puhuu aineellisista palkinnoista ja palkitsemisesta käsitteellä pal- kitseminen (rewarding) ja aineettomasta palkitsemisesta tunnustuksena (recognition), jonka hän yhtä lailla aineellisen palkitsemisen ohella nimeää tärkeäksi johtamisen työkaluksi. Päätelmäni mukaan nämä sävyiltään kaksi palkitsemisen erilaista sanaa kuitenkin viestivät myös jotakin niiden arvostuk- sesta yhteiskunnallisella tasolla. Reward, rewarding siis tarkoittaa palkintoa ja palkitsemista (Kieli- kone Mot 2017). Se merkitsee myös antoisaa (Kielikone Mot 2017), joka kuvaa sekä palkittavalle että palkitsijalle merkityksellistä, haluttua ja arvostettua asiaa tai tapahtumaa. Recognition käänne- tään palkitsemisen yhteydessä tunnustukseksi, tunnustamiseksi, kunnianosoitukseksi ja kiitokseksi (Kielikone Mot 2017). Edellä esitetyt termit kuvaavat enemmänkin aineetonta ja psykologista palkit- semista (Milne 2007, 29). Tutkimuksessani palkitseminen sisältää myös työssä ja työstä saadun tun- nustuksen sekä arvostuksen (appreciation), joka tarkoittaa suomeksi arvostusta ja kiitollisuutta (Kie- likone Mot 2017). Arvonanto tai kiitollisuus on jotakin enemmän kuin mitä sisältävät perinteiset käy- töstavat, kiittäminen ja normaali kunnioittava käyttäytyminen toista ihmistä kohtaan (Stocker ym.
2010, 122).
Kannustaminen on palkitsemiseen ja tunnustuksen antamiseen sisältyvä käsite. Se käännetään eng- lanniksi esimerkiksi cheer, encourage, stimulate ja push (Kielikone Mot 2017). Encourage merkitsee
suomeksi myös kannustamista, kehottamista ja rohkaisemista, stimulate puolestaan kannustamista ja yllyttämistä sekä push puolestaan yllyttämistä, patistamista, vauhdittamista ja painostamista. (Kieli- kone Mot 2017; Sanakirja.org. 2017). Termi push voi kuvata lähijohtajan menettelytapoja varsin yksipuolisina ja negatiivissävytteisinä. Kannustaminen ja vauhdittaminen, tosin vauhdittamisellakin voi olla sekä positiivinen että negatiivinen lataus, merkitsevät työntekijöiden tukemista, heidän ky- kyihinsä uskomista ja tarvittavien resurssien varmistamista ja poistettavien esteiden raivaamista, jotta työntekijöillä on mahdollisuus edetä kohti yhdessä asetettuja tavoitteita. Yhtä lailla palautteen anta- minen (feedback, input) joko positiivinen tai rakentava on palkitsemiseen sisältyvä käsite (Sana- kirja.org. 2017)
Palkitsemisesta hyötyvät sekä työnantaja että työntekijä (Nylander & Hakonen 2015, 11; Vartiainen
& Kauhanen 2005, 17-18; Ylikorkala, Hakonen, Hulkko, Moisio, Salimäki & Sweins 2005, 282).
Palkitsemisen tarkoituksena on vahvistaa organisaation hyviä toimintatapoja, tuoda arvot näkyviksi ja suunnata toimintaa haluttuun suuntaan (Vartiainen & Kauhanen 2005, 17-18). Ennen kaikkea pal- kitsemisen odotetaan ylläpitävän ja lisäävän motivaatiota (Thierry 1992a, 702, Ylikorkala & Sweins 2015, 21). Palkitseminen ja motivaatio kytkeytyvät toisiinsa moninaisin tavoin, eikä kaikki palkitse- minen motivoi kaikkia työntekijöitä samalla lailla (Milne 2007, 28-29). Palkitsemisen motivoiva mer- kitys on riippuvainen ihmisestä itsestään ja miten hän palkitsemisen kokee. Jos palkitsemisessa ko- rostuvat ne asiat ja seikat, joita ihminen arvostaa ja jotka hän haluaa saavuttaa, motivoituu hän toden- näköisimmin palkitsemisesta. (Bass 1990, 23; Hakonen 2012, 46, Handolin 2013, 3; Handolin &
Saarinen 2006,137; Thierry 1992a.) Palkitsemisen odotetaan automaattisesti ylläpitävän ja lisäävän motivaatiota ilman yksilöllistä ajatusta esimerkiksi palkinnon sopimisesta palkittavalle. Palkitsemi- nen on kaikille samanlaista ja palkitsemisen odotetaan aina tuottavan positiivisia kokemuksia ja mo- tivoivan.
Palkitsemisella voi olla myös negatiivisia vaikutuksia, jotka puolestaan vähentävät motivaatiota. Pal- kitseminen ja motivointi voidaan yhdistää työntekijöiden ohjailuun ja manipulointiin (Hakonen, Ha- konen, Hulkko-Nyman & Ylikorkala 2014, 60). Handolin ja Saarinen näkevät nykyiset palkitsemis- järjestelmät jäykkinä ja lähes pelkästään voimakkaina ohjauskeinoina (Handolin & Saarinen 2006, 139). Työntekijät voivat kokea palkitsemisen ohjailemisena jos heillä ei ole riittävää itsemääräämis- oikeutta, autonomiaa ja mahdollisuuksia vaikuttaa omaan työhönsä (Hakonen 2015, 153). Oleellista on se, että johtajat ovat selvillä palkitsemisen yhteydessä siitä, mikä työntekijöitä motivoi (Milne 2007, 28-29). Lähijohtajat ovatkin avainasemassa palkitsemisen toteuttamisessa heidän tuntiessaan omat työntekijänsä ja tunnistaessaan heitä yksilöllisesti palkitsevia ja motivoivia keinoja.
Palkitseminen koetaan subjektiivisesti, yleensä joko positiivisesti tai negatiivisesti. Palkitseminen pe- rustuu jokaisen, niin palkittavan kuin palkitsijankin kokemukseen ja tunteeseen sen merkittävyydestä.
Palkitsemisen käsittäminen yksilöllisesti ja kokonaisvaltaisesti mahdollistaa positiivisen palkitse- vuuskokemuksen, jossa aineellisten palkkioiden lisäksi huomioidaan tasapuolisesti aineettomien pal- kitsemismuotojen käyttö. Armstrong ja Brown (2006, 22) korostavatkin palkitsemisen työntekijäläh- töisyyttä.
Palkitsemisen yksilöllisyyden merkitystä osoittaa sairaanhoitajien käsityksiä ja arvostuksia palkitse- misesta selvittänyt tutkimus, joka vahvisti, että työntekijöiden palkitsemistoiveet ovat erilaisia ja nii- hin vaikuttaa esimerkiksi ikä ja virkaikä. Nuoret, vähemmän työkokemusta omaavat sairaanhoitajat arvostivat uralla etenemisen mahdollisuuksia ja rahallisia palkkioita. Vanhemmille sairaanhoitajille turvattu työ ja työpaikan hyvä maine olivat tärkeämpiä tekijöitä. (De Gieter ym. 2006, 1,6-7.) Nuorille naimattomille naisille vapaa-aika oli tärkeämpää, kun taas perheelliset saman ikäiset naiset toivoivat lisää palkkaa (Thierry 1992b, 155). Palkitsemisen odotukset ovat siis yksilöllisiä. Palkitsemisessa on huomioitava yhtä lailla yksilön tarpeet kuin organisaationkin tarpeet. Oikeista asioista palkitseminen on viesti henkilöstölle heille asetetuista organisaation odotuksista. (Armstrong & Brown 2006, 8.)
Kuviossa 1 on kuvattu palkitsemisen kokonaisuutta, johon sisältyy erilaisia yksilöä ja organisaatiota koskevia näkökulmia. Palkitsemisen kokonaisuus muodostuu työntekijöiden subjektiivisten tarpei- den ja toiveiden huomioimisesta. Palkitseminen sisältää aineettomia ja aineellisia palkitsemistapoja.
Palkitsemiskokonaisuuteen sisältyy myös moraalisia arvoja ja vaatimuksia kuten oikeudenmukai- suus. Organisaatioiden strategiat ja organisaatiokulttuuri vaikuttavat myös palkitsemiskokonaisuu- teen ja sen käytännön toteutukseen. (Hakonen & Hulkko-Nyman 2011, 19, 46.)
Kuvio 1 Palkitsemisen kokonaisuus (mukaillen Hakonen ym. 2014, 36; mukaillen Ylikorkala &
Sweins 2015, 23)
Organisaation sisäisten palkitsemiseen vaikuttavien seikkojen lisäksi on tärkeää ymmärtää myös or- ganisaation ulkopuolisten tekijöiden vaikutusta palkitsemiseen. Toimintaympäristön tunteminen, yh- teiskunnallisen taloustilanteen sekä lakien ja esimerkiksi työehtosopimusten vaikutus palkitsemiseen on myös huomioitava. (Nylander & Hakonen 2015, 14-15.) Yhtä lailla on tärkeää ajatella palkitse- mista yhteiskunnallisten näkökulmien lisäksi myös yksilöllisesti työntekijöiden näkökulmasta. Aset- tuminen yksittäisen työntekijän tai ammattiryhmän asemaan tuo palkitsemisen yksilöllistä perspek- tiiviä. Palkitsemisen yhtenä tavoitteena on hyödyttää yksilöä ja organisaatiota tasapuolisesti. Molem- pien hyöty voidaan saavuttaa toteuttamalla palkitsemisesta sovittujen palkitsemisstrategioiden ja kri- teerien mukaisesti käyttämällä erilaisia palkitsemistapoja tilannesidonnaisesti.
2.2 Palkitsemistavat, palkitsemisstrategiat ja kriteerit
Käyttämällä erilaisia palkitsemistapoja saavutetaan erilaisia palkitsemisvaikutuksia (Hakonen &
Hulkko-Nyman 2011, 35). Jos työntekijöiden halutaan sitoutuvan ja viihtyvän työssään, erityisen tär- keää on kehittää aineettomia palkitsemistapoja (Hakonen & Hulkko-Nyman 2011, 35). Palkitsemis- tavoista aineeton palkitseminen koetaan usein tärkeämmäksi kuin aineelliset palkinnot, tai ainakin niiden positiiviset vaikutukset ovat kauaskantoisempia kuin rahallisten palkkioiden (De Gieter ym.
2006, 1). Aineeton palkitseminen on Vartiaisen ja Kauhasen (2005, 21) mukaan vaikuttavampaa kuin aineellinen palkitseminen. Aineettomaan palkitsemiseen kuuluu monenlaisia elementtejä ja myös kä- sityksiä siitä, mikä ylipäänsä on aineetonta palkitsemista. Aineettomaan palkitsemiseen sisältyy mui- den muassa työntekijöiden mahdollisuudet vaikuttaa työhön sisältyviin asioihin sekä työpaikan käy- tännön asioihin, esimerkiksi työaikajärjestelyihin. Hakonen ja Hulkko-Nyman (2011, 14) sisällyttä- vät työajan joustoihin mahdollisuuden liukuvaan työaikaan, kokonaisten vapaapäivien pitämisen, etä- työn ja muut yksilölliset työajan järjestelyt. Sopivan haastavat työtehtävät ja työssä koettu arvostus palkitsee myös (De Gieter ym. 2006, 1; Hakonen & Hulkko-Nyman 2011, 34-35; Seitovirta ym. 2015, 872-873). Työntekijöiltä sekä asiakkailta/potilailta saatu palaute ja arvostus koetaan merkittävänä, mutta erityisesti lähijohtajalta saatu palaute ja arvostus koetaan tärkeänä (Seitovirta ym. 2015, 873).
Myös yhteiskunnallinen arvostus koetaan palkitsevana. Hyvä johtaminen ja henkilökunnan hyvä koh- telu palkitsevat. Työsuhteen pysyvyys todetaan erittäin palkitsevana. Toimiva, joustava palkkausjär- jestelmä palkitsee. Kouluttautumis- ja uralla etenemismahdollisuuksia sisällytetään myös palkitsemi- seen. (Hakonen & Hulkko-Nyman 2011, 14-15, 34-35; Seitovirta ym. 2015, 872-873.)
Esimerkkinä aineettomasta palkitsemisesta voidaan tarkastella työsuhteen kestoa. Toistaiseksi voi- massa oleva työsuhde koetaan usein palkitsevampana kuin määräaikainen. Työsopimusta ja työsuh- demuotoakin tärkeämpää on työntekijän kokemus työpaikan pysyvyydestä. Määräaikaisellekin työn- tekijälle turvallisuuden tunnetta ja uskoa työpaikan pysyvyydestä lisää tieto siitä, että työpaikassa määräaikaisten työsopimukset yleensä jatkuvat ja työtä riittää. (Hakonen & Hulkko-Nyman 2011, 15;
Ylikorkala & Sweins 2015, 37.) Päätelmäni mukaan oleellista on myös minkälaisessa asemassa mää- räaikaiset työntekijät ovat vakituisiin työntekijöihin verrattuna. Jos kaikkia työntekijöitä kohdellaan tasapuolisesti, voivat määräaikaiset työntekijät kokea työn palkitsevana tai ainakin he kokevat ase- mansa oikeudenmukaiseksi vakituisten työntekijöiden rinnalla. Hakonen kumppaneineen toteaa, että työnteko usein aloitetaan määräaikaisissa työsuhteissa. Osapuolten kannalta onkin palkitsevaa jos työntekijä voidaan vakinaistaa. (Hakonen ym. 2014, 203.)
Psykologinen palkitseminen kuuluu aineettomaan palkitsemiseen, mutta siinä on kuitenkin eroja ver- rattuna aineettomaan palkitsemiseen, vaikka aivan tarkkaa luokittelua aineettoman ja psykologisen palkitsemisen välille ei voida tehdä (Ylikorkala & Sweins 2015, 35-36). Psykologista palkitsemista ovat lähijohtajan kiitokset, kehut ja erityinen tuki. Myös lisävastuu työssä ja itsenäinen työ voidaan katsoa joissakin tapauksissa psykologiseksi palkitsemiseksi. Psykologisiksi palkkioiksi katsotaan on- nistuneet potilassuhteet, kiitokset ja kehut sekä potilailta että heidän omaisiltaan. Työtovereiden kii- tos, kannustus ja hyvät suhteet työtovereihin sekä avoin työilmapiiri sisältyvät psykologiseen palkit- semiseen. Myös yhteiskunnallinen arvostus ja työn tunnustaminen merkitykselliseksi kuuluu psyko- logiseen palkitsemiseen. (De Gieter ym. 2006, 4-7.) Handolin (2013, 29-30) lisää psykologiseen pal- kitsemiseen työtyytyväisyyden sekä tietynlaisen itsenäisyyden työssä.
Psykologinen palkitseminen on tilannesidonnaista, usein odottamatonta ja spontaania (Stocker ym.
2010, 117, 122). Psykologinen palkitseminen seuraa yleensä välittömästi tai lyhyellä viiveellä esi- merkiksi hyvästä työsuorituksesta. Sen onnistumiseksi on lähijohtajan tunnistettava ripeästi ne tilan- teet, joissa psykologinen palkitseminen on mahdollista. (De Gieter ym. 2010, 913-919.) Palkitsemi- nen hoitotyön johtajan suorittamana, on erityisen merkittävää sairaanhoitajille. Hoitotyön johtajat, joilla on johtamisosaamista ihmisten johtamisen näkökulmasta, ovat myös taitavampia psykologisen palkitsemisen käytössä kuin johtajat joiden johtamiskokemus on vähäisempi. (De Gieter ym. 2010, 919-920.)
Psykologinen palkitseminen ei taivu muodollisiin käytäntöihin. Usein aineettomia ja erityisesti psy- kologisia palkitsemistapoja ei ole kirjattu palkitsemisstrategioihin, eikä niitä välttämättä edes mielletä palkitsemiseksi (Ylikorkala & Sweins 2015, 35). Organisaatioihin suositetaankin rakennettavaksi jär- jestelmää, jonka avulla työntekijälle voidaan ilmaista arvostusta ja erityistä kiitosta (Stocker ym.
2010, 121). Psykologisen palkitsemisen ollessa aineetonta, haastaa tämä totuttuja konkreettisia pal- kitsemiskeinoja toteuttavia palkitsemisjärjestelmiä. Tärkeintä on kuitenkin organisaation tahtotila, jossa aineettomat palkitsemiskeinot koetaan ainakin yhtä tärkeinä kuin aineelliset. Aineeton ja psy- kologinen palkitseminen edellyttävät palkinnon antajalta tilannetajua ja halua nähdä hieman vaivaa (Ylikorkala & Sweins 2015, 35-36). Kustannuksiakaan psykologisesta palkitsemisesta ei juuri tule (De Gieter ym. 2010, 912; Ylikorkala & Sweins 2015, 35-36). Psykologisen ja aineettoman palkitse- misen erot ovat pieniä ja tulkinnat siitä kumpaan ”luokkaan” jokin aineeton palkitsemistapa kuuluu vaihtelevat eri tulkitsijoiden välillä. Sisällytän jatkossa psykologisen palkitsemisen aineettomaan pal- kitsemiseen ja käytän vain termejä aineeton tai aineellinen palkitseminen.
Aineellisen palkitsemisen käytetyin muoto on palkka. Julkisissa organisaatioissa työntekijöillä on peruspalkka, jonka perustana on työehtosopimus. Kaupunki- ja kuntaorganisaatiot noudattavat yleensä virka- ja työehtosopimusten peruspalkkoja (Hakonen & Hulkko-Nyman 2011, 12) tai niillä voi olla kaupunkikohtaisia palkkataulukoita, joissa peruspalkka hieman vaihtelee organisaatiokohtai- sesti. Palkkausjärjestelmän uudistuksessa tehtäväkohtaisen palkan oheen otettiin käyttöön henkilö- kohtainen palkanosa, joka perustuu pätevyyteen, osaamiseen ja työsuoritukseen. Henkilökohtainen lisä edellyttää tehtävän vaativuuden arviointia, kun henkilö esimerkiksi tekee perustyötään vaativam- paa työtä. (Hakonen, Salimäki & Hulkko 2005, 3-4, 119; Moisio ym. 2006, 12-13.) Muita täydentä- viä, kokonaispalkan muodostavia palkanosia ovat esimerkiksi ikälisät tai palveluvuosilisät, joiden käyttö tosin on vähentynyt. Julkisen sektorin ulkopuolella on käytössä tulos- provisio- ja urakkapalk- koja sekä tulospalkkioita. (Hakonen ym. 2005, 119.) Tulospalkkiokokeiluja on tehty myös kuntaor- ganisaatioissa (Hakonen & Hulkko-Nyman 2011, 41). Lisäksi yksityissektorilla on käytössä voitto- palkkioita ja osakepohjaista palkitsemista, joka perustuu ennalta asetettujen tulosten saavuttamiseen kuten tulospalkkiotkin. Käytössä voi myös olla aloitepalkkioita ja henkilöstörahastoja. (Moisio ym.
2006, 12-13.)
Osa palkkauksesta ja palkitsemisesta perustuu siis lakeihin sekä työ- ja virkaehtosopimuksiin, mutta myös ala- ja organisaatiokohtaisiin suosituksiin ja käytäntöihin. Palkkaperusteet ja palkitseminen pe- rustuvat osin myös harkintaan. (Hakonen 2009, 226-227.) Henkilökohtaiset lisät ovat usein harkin- nanvaraisia, kun taas lisävastuisiin perustuviin palkankorotuksiin sisältyy työnvaativuuden arviointi.
Muita palkkioita ovat erityispalkkiot, joka voi olla rahaa, lahjakortti tai jokin esine. Lisäksi useilla työpaikoilla on käytössä merkkipäivämuistamiset ja työvuosista kiittäminen. (Hakonen & Hulkko- Nyman 2011, 14.) Organisaatioissa ei aina ole tarkkoja palkitsemiskriteerejä joihin päätökset perus- tetaan. Lähijohtajien palkitsemisosaamista tulisikin lisätä. (Hakonen ym. 2014, 97-101.)
Palkitsemista, palkitsemisjärjestelmiä ja palkitsemisstrategioita on kehitetty monissa organisaatioissa viime vuosina (Hakonen ym. 2014, 19; Milne 2007, 29; Vartiainen & Kauhanen 2006, 18). Aikai- semman palkitsemispolitiikan sijaan on alettu puhua strategisesta palkitsemisesta (Hakonen ym.
2014, 19). Palkitsemisjärjestelmien tulee perustua organisaation visioon, missioon, strategiaan ja tar- kemmin vielä palkitsemisstrategiaan. Strategian avulla organisaatio asettaa tavoitteita, joiden on ol- tava linjassa organisaation johtamisen ja rakenteiden kanssa. Tavoitteet määrittävät minkälaista osaa- mista, työsuorituksia ja tuloksia henkilöstöltä odotetaan ja mikä on organisaation tahtotila tavoittei- den ja tuloksen osalta. (Hakonen & Hulkko-Nyman 2011, 19; Thierry 1992b, 156-157; Ylikorkala
ym. 2005, 284-285.) Palkitsemisstrategioihin sisältyy myös selkeät kriteerit, joiden toteutuessa pal- kitseminen on perusteltua. Kriteerien tulee olla organisaation koko henkilöstön tiedossa. (Aguinis, Joo & Gottfredson 2013, 244.) Työntekijöiden tavoitteiden ja roolien selkeyttäminen on ensiarvoisen tärkeää (Hakonen & Hulkko-Nyman 2011, 24). Tällöin jokaisella on mahdollisuus saavuttaa kriteerit, tulla palkituksi ja kokemus palkitsemisen oikeudenmukaisuudesta voi lisääntyä.
Kaikilla työntekijöillä on oltava tasapuolinen mahdollisuus tulla palkituiksi. Palkitsemisen realisti- suus on myös pidettävä mielessä. Vain toteutettavissa oleva palkitseminen on oikeutettua. Palkitse- misen täytyy kytkeytyä suoritukseen mahdollisimman nopeasti, jotta työntekijä tunnistaa ja yhdistää juuri tietyn työsuorituksen johtaneen palkitsemiseen. (Aguinis ym. 2013, 244.) Lähijohtajilla tulee olla konkreettisia välineitä, osaamista ja uskallusta välittömään palkitsemiseen (Hakonen & Hulkko- Nyman 2011, 59). Lähijohtaja onkin merkittävässä asemassa palkitsemisen toteuttajana. Palkitsemi- sen osalta strategioiden tulee tukea ja edistää nimenomaan käytännön palkitsemistyötä. (Hakonen, Nylander & Sweins 2015, 237.) Selkeät palkitsemisjärjestelmät helpottavat palkitsemista. Ne voivat kuitenkin ovat kopioituja sellaisinaan organisaatioista toiseen. Hyväksi havaittuja käytäntöjä kannat- taa jakaa käyttöön kaikkien hyödyksi, mutta oman organisaation piirteet ja ominaisuudet on syytä huomioida.
Palkitsemisen osalta ei siis ole annettavissa valmiita jokaiseen organisaatioon sopivia palkitsemisjär- jestelmiä, vaan kunkin organisaation on luotava yksilölliset parhaat mahdolliset järjestelmät, jotka sopivat organisaation rakenteisiin, toimintaan ja henkilöstöön sekä tukevat palkitsemisen kokonai- suutta. Edellisten pohjalta on luotava selkeät ja konkreettiset kriteerit. (De Gieter ym. 2006, 6; Larkin, Pierce & Gino 2012, 1210.) Organisaatiokohtaiset palkitsemisjärjestelmät vaativat neuvokkuutta ja rohkeutta olla tyytymättä vain työehtosopimuksien tarjoamiin palkitsemisraameihin (Hakonen &
Hulkko-Nyman 2011, 63). Palkitsemisjärjestelmien tulee olla osa organisaation kulttuuria ja niiden tulee olla läpinäkyviä ja henkilöstön keskuudessa tunnettuja. Järjestelmien kehittämiseen tulee ottaa henkilöstö mukaan. (Milne 2007, 36-37.) Palkitsemisjärjestelmissä on määriteltävä palkitsemisperus- teet, ohjeet ja tavat joilla henkilöstöä palkitaan sekä aineellisen että aineettoman palkitsemisen osalta.
Lisäksi on sovittava kattavat palkitsemisperiaatteet ja käytännön toimet, joiden avulla palkitsemisjär- jestelmää ylläpidetään ja kehitetään. (Vartiainen & Kauhanen 2005, 18-19.)
Palkitsemisjärjestelmät ja palkitsemisosaaminen eivät välttämättä varmista palkitsemisen tuomista käytännön toiminnaksi ja lähijohtajan työvälineeksi erityisesti aineettoman palkitsemisen ollessa ky- seessä (Handolin & Saarinen 2006, 156). Pääasiallisena syynä on aineettomien palkitsemiskriteerien
kirjaamattomuus ja ylipäänsä epäselvyys siitä mitä aineeton palkitseminen on (Ylikorkala & Sweins 2015, 36). Kuntasektorin tutkimuksessa selvisi, että vain 30 %:lla organisaatioista oli palkitsemisstra- tegia ylipäänsä kirjattu. Käsitykseni mukaan aineettomien kriteerien osalta strategiat voivat olla ke- vyempiä kuin aineellisten kriteerien osalta. Ne voivat olla luonnosmaisia ja konkreettinen ohjeistus voi olla epäselvä. Aineettoman palkitsemisen merkitys korostuu kuitenkin esimerkiksi työntekijöiden arvostuksen ja positiivisen palautteen tarpeen vuoksi. Hakonen ja Hulkko-Nyman (2011, 9-10) tiivis- tävät aineettomien palkitsemistapojen merkityksen toteamalla, että ”aineeton palkitseminen on hyvän työpaikan rakennusmateriaalia”.
Palkitsemisohjeet- ja ohjeistukset tukevat palkitsemisjärjestelmien jalkauttamista osaksi arkipäivää.
Aguinis kumppaneineen on luonut erityisesti aineelliseen, mutta myös aineettomaan palkitsemiseen soveltuvan viisikohtaisen ohjeistuksen, joka sisältää yleisiä periaatteita ja käytännön ohjeita, joita tarvittaessa tarkennetaan oman organisaation tarpeita vastaavaksi. Ohjeistuksen mukaan on tärkeää luoda selkeät tavoitteet siitä mitä työntekijöiden halutaan tekevän ja saavuttavan. Lisäksi on määri- teltävä keinot joiden avulla tavoitteisiin päästään. Tarkat ja toimivat mittarit edesauttavat oikeuden- mukaisen mittaamisen. Työntekijöiden saavutusten ja tulosten täytyy olla linjassa organisaation vi- sion ja strategisten tavoitteiden kanssa. Palkitsemisen tulee perustua suoritukseen, ei muihin tekijöi- hin. (Aguinis ym. 2013, 244.) Suoritukseen perustuvaa palkitsemista on myös kritisoitu. Palkitsemi- sen perustuminen ainoastaan taloudelliseen tulokseen asettaa haasteita erityisesti julkisille organisaa- tioille, joiden tarkoituksena ei ole tuottaa voittoa. (De Gieter ym. 2006, 2.) Oleellista onkin se mitä suoritteita mitataan. Taloudellinen tulos ei ole ainoa tavoiteltavan arvoinen tulos. Tuloksena voidaan tarkastella asiakas- tai potilastyytyväisyyttä, kerralla kuntoon hoidettuja potilaita ja monia muita tuo- toksia.
Yksityiskohtaiset kriteerit ja erityisesti tarkat mittarit voivat tehdä palkitsemisjärjestelmistä kankeita ja riittämättömiä kokonaisvaltaisen palkitsemisen näkökulmasta. Palkitsemisjärjestelmistä voi tulla mekanistisia, joiden tavoitteena on palkita ihmisiä pelkästään tunnistettavien ja mitattavissa olevien suoritteiden perusteella. Palkitsemisesta tulee tällöin johtoportaan ohjauskeino, jossa ulkoiset vaikut- timet ohjaavat työskentelyä ja toimintaa. (Handolin & Saarinen 2006, 135-137.) Liian tarkat mittarit poistavat työstä inhimillisyyden eikä henkilöstön työtä arvosteta sellaisenaan. Liiallinen mittareihin tukeutuminen aiheuttaa sen, että ihminen ei ohjaudu sisältäpäin, oman motivaationsa puskuroimana.
Ihmisen oman tahtotilan, kiinnostuksen, unelmien ja toiveiden toimintaa ohjaava vaikutus luo posi- tiivisia merkityksiä työssä. Vuori ja Siltala kirjoittavatkin, että organisaatioissa korostetaan liiaksi ihmisten toimimista ja motivoitumista ainoastaan organisaatioiden ehdoilla (Vuori & Siltala 2007,
168, 170), mitä käsitykseni mukaan juuri esimerkiksi tiukat mittarit edellyttävät. Työpanoksen tarkka mittaaminen koetaan usein rasitteena, joka pahimmillaan rapauttaa toimintaa sen edistämisen sijaan (Hendry, Woodward, Bradley & Perkins, 46-47, 51). Edellä kuvaamani palkitsemiskriteerit mittaavat lähinnä taloudellisia tuloksia. Ne ovat joustamattomia nykyisen työelämän vaateisiin ja tavoitteisiin palkitsemisen suhteen. Selkeät kriteerit mahdollistavat sen, että periaatteessa jokainen työntekijä tie- tää minkälaisia työsuorituksia palkitseminen edellyttää, mutta tällöin työntekijä usein ohjautuu ul- koisten motivaatiotekijöiden mukaan.
Palkitsemisjärjestelmien rakentaminen pelkästään suoritteista perustuvan palkitsemisen varaan ka- peuttaa palkitsemisajattelua (Handolin & Saarinen 2006, 136). Organisaation tavoitteiden saavutta- misen kannalta palkitseminen on syytä yhdistää eri tyyppisiin kriteereihin, taloudelliseen tulokseen, laatuun, asiakastyytyväisyyteen, työtyytyväisyyteen, sen mukaan mikä on kulloinkin organisaation tavoite (Hakonen & Hulkko-Nyman 2011, 19). Organisaatioiden toiminnan kannalta tavoitteiden täy- tyy olla muiden muassa ympäristön vaatimusten mukaisia, jotta ne voivat vastata palvelutarpeisiin.
Myös palkitsemisen täytyy olla muuttuvaa ja vastata henkilöstön ja organisaation tarpeisiin.
Palkitsemisstrategiat, jotka mahdollistavat yksilölliset ratkaisut ja korostavat kokonaisvaltaista pal- kitsemista, kuvaten myös aineettoman palkitsemisen kriteerit, antavat kattavimmat raamit palkitse- miselle. Tällöin palkitsemisstrategiat ovat joustavia ja mahdollisia käyttää arjessa jatkuvasti ja täysi- painoisesti. Milne toteaa jopa, että epävirallinen palkitseminen, lähinnä tunnustuksen antaminen eri- laisissa muodoissa voi olla tehokkaampaa, kuin virallisen palkitsemisjärjestelmän mukainen toiminta (Milne 2007, 35). Palkitsemisen mekanistiset kriteeristöt jättävät huomioimatta inhimillisiä ja sub- jektiivisia tekijöitä ja merkityksiä (Handolin & Saarinen 2006, 136) sekä juuri aineetonta palkitse- mista. Yhdistämällä mekanistiset kriteeristöt ja aineettoman palkitsemisen keinot voidaan aikaan- saada joustavampia palkitsemisjärjestelmiä (Aguinis ym. 2013, 245, 247; Handolin & Saarinen 2006, 136).
Organisaatioiden palkitsemisprosesseissa arviointityö saattaa jäädä vajaaksi eikä se ole jatkuvaa. Pal- kitsemisen käytännön toteutumisen epäonnistuminen voi johtua monista tekijöistä. Strategioissa voi olla määriteltynä tavoitteita siitä mihin pyritään ja mitä palkitaan. Käytännössä noudatetaan vanhoja tapoja tai muutetaan vain vähän totuttuja tapoja. Näin vältytään esimerkiksi muutosvastarinnalta.
(Hakonen 2005, 303-307.) Voi olla, että organisaatiossa koetaan helpommaksi asettaa yksinkertaisia,
helposti nähtäviä ja mitattavia, yleensä määrällisiä tavoitteita. Erilaisten näkökantojen ja velvolli- suuksien korostaminen palkitsemiseen johtavan toiminnan kustannuksella voi joskus olla organisaa- tion ulkopuolelta tulevaa yhteiskunnallista ohjausta. (Kerr 1995, 12-13.)
Seuraavassa taulukossa on esitetty esimerkin omaisesti terveydenhuollon organisaation palkitsemis- tavoitteita ja asioita joista halutaan palkita sekä sitä, mitä usein todellisuudessa palkitaan (mukaillen Hakonen 2005, 305; alun perin Kerr 1995, 10). Olen lisännyt taulukkoon mahdollisia seurauksia pal- kitsemisen tavoitteiden ja ei toivottavan käytännön osalta. Esimerkiksi terveydenhuollossa voi vali- tettavan usein olla palkitsemiskriteerinä mahdollisimman monen potilaan hoitaminen päivässä ilman muita kriteerejä. Taulukko voi toimia käytännön työkaluna arvioinnissa, johon organisaatio nimeää nykytilan ja omat tavoitteensa. Organisaatio ennustaa ja laatii siihen itseensä mahdollisesti kohdistu- via seurauksia ennakkoarvioinnin näkökulmasta. Sekä positiivisen ja ei-toivotun toiminnan seurauk- set konkretisoidaan ja arvioidaan. Ennakkoarviointia käytetään yleisesti päätöksenteon pohjana (Ter- veyden ja hyvinvoinnin laitos 2018) ja yhtä lailla se sopii käytettäväksi myös palkitsemisprosessien eri vaiheiden päätöksenteon tukena. Oleellista on kuitenkin puutteiden tunnistaminen ja tunnustami- nen, jotta tarvittavat muutokset ja korjaukset voidaan tehdä.
Taulukko 1. Esimerkkejä palkitsemistavoitteista ja ei-toivotusta palkitsemisrealismista sekä edellisiin liittyvistä seurauksista (mukaillen Hakonen 2005, 305, mukaillen alkuperäinen Kerr 1995, 10)
TAVOITE > SEURAUS KÄYTÄNTÖ > SEURAUS
keskusteleva työkulttuuri > avoimuus hiljainen työkulttuuri > sulkeutuneisuus innovatiivisuus > työn kehittäminen totutut, rutinoituneet työtavat > tylsistyminen yksilöllinen, oikea-aikainen ja oikeanlainen
hoito > korkea asiakastyytyväisyys > lisää työ- tyytyväisyyttä
aikataulujen noudattaminen, mahdollisimman monta potilasta päivässä > vähentää työtyyty- väisyyttä
ennakoiva, rehellinen tiedottaminen ja viestintä
> lisää luottamusta tulevaan
epämääräinen liian myöhään tapahtuva tiedotta- minen ja viestintä > lisää tulevaisuuden epävar- muutta
pitkän tähtäimen suunnitelmat ja toiminta lisää luottamusta
lyhytnäköiset päätökset, ”tulipalojen sammutta- minen” > vähentää luottamusta
On tärkeää palkita oikeista asioista, jotta viesti halutuista toimista ja tavoitteista välittyy henkilöstölle.
Palkitsemisstrategiassa määritellään myös ne keinot ja tavat, joilla tavoitteisiin päästään. (Armstrong
& Brown 2006, 8; Ruuska 2013, 52.) Palkitsemisprosessit ja vastuut määritellään ja johtajien, lähi- johtajien, sekä kaikkien, jotka palkitsevat, palkitsemisosaaminen varmistetaan. Palkitsemisen aktii- vinen johtaminen ja resurssien varmistaminen kaikilla tasoilla ylipäänsä mahdollistaa palkitsemisen.
Organisaation koko johtoportaan sitoutuminen palkitsemisstrategiaan ja palkitsemisprosessiin suun- nittelusta arviointiin on onnistumisen edellytys. Myös aktiivinen palkitsemisstrategian arviointi mah- dollistaa toimivan palkitsemispolitiikan. (Hakonen ym. 2014, 51; Hakonen 2009, 222-223.) Arviointi voi perustua siihen, että palkitsemisen ajatellaan ilman muuta toimivan. Palkitsemisen arviointi esi- merkiksi näyttöön perustuen luo konkreettiset, jokaiselle organisaatiolle yksilöllisesti räätälöidyn ar- viointijärjestelmän, jonka avulla voidaan selvittää todellisia vaikutuksia. (Armstrong, Brown &
Reilly 2011, 109, 118.) Kattava arviointijärjestelmä mahdollistaa sekä positiivisten että negatiivisten asioiden huomioimisen jos organisaation tahtotila on kehittää palkitsemista.
2.3 Palkitsevuuskokemus ja motivaatio
Palkitsevuuskokemus tarkoittaa niitä ajatuksia, tunteita ja positiivisia kokemuksia, joita palkitsemi- nen palkittavassa aikaansaa. Palkitsevuuskokemus innostaa ja motivoi työntekijää. (Handolin 2013, 2.) Oleellista on se, että palkittu kokee tulleensa palkituksi (Handolin & Saarinen 2006, 140). Palkit- sevuuskokemuksessa positiivinen energia lisääntyy. Syntyy ”palkitsemisliikahdus”, joka motivoi ja nostaa henkilön itsetuntoa. Palkitsevuuskokemuksen saavuttamiseksi palkitsemiseen täytyy aina si- sältyä aineettoman palkitsemisen elementtejä. (Handolin & Saarinen 2006, 133-134, 137, 140.) Pal- kitsemisen ja palkintojen tulee siis merkitä jotakin työntekijälle sekä olla työntekijän näkökulmasta tärkeitä (Aguinis, Joo & Gottfredson, 2012, 388; Bass 1990, 23; Hakonen 2012, 46; Hakonen &
Hulkko-Nyman 2011, 17; Handolin 2013, 3; Handolin & Saarinen 2006, 137). Handolin ja Saarinen eivät puhu negatiivisesta tai mitäänsanomattomasta palkitsevuuskokemuksesta ja tulkitsen heidän ajattelevan palkitsevuuskokemusta positiivisena nimenomaan palkittavassa syntyvänä kokemuksena.
He puhuvat palkitsevuuskokemuksesta käsitteenä joka luo mielleyhtymän positiivisista asioista ja tunteista. (ks. Handolin & Saarinen 2006, 136-137.) Palkitsevuuskokemus voi olla myös negatiivinen.
Tällöin palkitseminen ei merkitse saajalleen mitään tai aiheuttaa pettymystä tai suuttumusta. Negatii- vinen palkitsevuuskokemus voi syntyä tilanteessa, jossa työntekijä tulee palkituksi hänelle sekä ai- neellisesti että aineettomasti arvottomalla tavalla. Lisäksi palkitsemiseen voi sisältyä epäoikeuden- mukaisuuden kokemuksia tai jotakin muuta, mikä vähentää palkinnon arvoa työntekijän näkökul- masta. Lähijohtaja puolestaan voi kokea palkinneensa työntekijää, mikä voi aiheuttaa ristiriitaa lähi- johtajan ja työntekijän välille.
Perinteisten palkitsemisjärjestelmien osalta todetaan, että ne eivät tuota riittävästi palkitsevuuskoke- muksia. Nykyiset, mekanistiset palkitsemisjärjestelmät eivät huomioi inhimillisiä tekijöitä, kuten tun- teita, uskomuksia, vaikutelmia ja toiveita, joita palkitseminen herättää. Palkitsevuuskokemus käsite- tään helpommin aineettomana palkitsemisena, mutta yhtä lailla siihen kuuluu aineellinen palkitsemi- nen. Aineellinen palkitseminenkin saavuttaa täyttymyksensä aineettomien palkintojen välittäminä.
Palkitsemistilanteessa yhdistyvät lähes aina kaikki palkitsemisen muodot. Aineelliseenkin palkitse- misen yhteydessä annetaan positiivista palautetta ja kiitetään. (Handolin & Saarinen 2006, 133-136.) Ruuska nostaa esille etenkin aineelliseen palkitsemisen välineellisyyttä ja hyötyajattelua. Näin aja- teltuna palkitsemiseen ei liity subjekteja, niitä osapuolia, joita palkitsemisen osapuolina ajatellaan olevan. (Ruuska 2013, 50.)
Palkitsemistapahtuma on tilannesidonnainen ja kertaluonteinen, jossa tilanteessa läsnä olevat kokevat sen ainutlaatuisena. Palkitsemisessa korostuukin niin palkittavan sisäiset kuin ulkoisetkin käsitykset ja kokemukset itse työstä ja palkitsemisesta. (Handolin & Saarinen 2006,134-136.) Sisäisillä palkit- semiskäsityksillä ja keinoilla viittaan aineettomaan palkitsemiseen ja sisäiseen motivaatioon. Ulkoi- set palkitsemiskäsitykset ja keinot tarkoittavat aineellista palkitsemista ja ulkoista motivaatiota. Si- säiset ja ulkoiset palkitsemiskeinot ja motivaatio eivät sulje pois toinen toistaan, vaan niiden voimak- kuus vaihtelee tilannekohtaisesti (Hakonen & Hulkko-Nyman 2011, 9-10). Työntekijän käsitykset palkitsemisesta kytkeytyvät usein tarpeiden korkeamman tason tyydytykseen, jossa esimerkiksi työstä saatava arvostus ja itsensä toteuttaminen ovat merkittäviä asioita (Handolin & Saarinen 2006, 134-136).
Ulkoiset motivointikeinot tyydyttävät usein ihmisten alemman tason tarpeita, eikä niitä välttämättä koeta palkitsemisena. Ne perustuvat yleisiin määreisiin kuten lakeihin, määräyksiin ja esimerkiksi ammattiryhmien palkkatasoihin. (De Gieter ym. 2006, 2, 4.) Ulkoisiin motivointikeinoihin nojaava palkitseminen ei välttämättä ole edellä esitetyn yksinkertaista. Siihenkin vaikuttaa palkittavan oma käsitys palkitsemisen osuvuudesta, siitä saatavasta hyödystä ja palkitsemisen sen hetkisestä onnistu- misesta ja palkitsevuuskokemuksen syntymisestä. Palkitsemisen näkeminen ainoastaan mekanisti- sena toimena onkin varsin suppea näkökulma. Palkitseminen ja palkitsevuuskokemuksen yksilöllinen saavuttaminen perustuu organisaation mahdollisuuksiin antaa tilaa inhimillisille tunnetekijöille ja avoimelle vuorovaikutukselle, jota ei voida aina ennalta hallita ja tietää. Palkitsemisen kaavamaisuus ja sen tapahtuminen osittain mekaanisesti luo pohjan palkitsemiselle, mutta tilaa tarvitaan tilan- nesidonnaisille, yllättävillekin muuttujille, joita ei voida myöskään täysin ennustaa. (Handolin & Saa- rinen 2006, 134.) Tulkitsen muuttujilla tarkoitettavan esimerkiksi tunnereaktioita, joita palkitseminen aiheuttaa. Muuttujien osalta myös se mikä kulloinkin motivoi työntekijää on ratkaisevaa. Eli jos pal- kitseminen vastaa henkilön sen hetkistä motivaattoria, on palkitsevuuskokemus yleensä myönteinen samoin kuin koetut tunteet.
Palkitsemista, palkitsevuuskokemusta ja motivaatiota voidaan tarkastella motivaatioteorioihin kuu- luvan reflektioteorian kautta, jonka on kehittänyt 1990-luvulla Henk Thierry (Hakonen 2012, 30).
Motivaatio ohjaa ihmistä toimimaan tietyllä tavalla. Motivaatio innostaa, edistää ja tukee ihmisen toimintaa kohti päämäärää. (Handolin 2013, 37.) Thierry pohti jo 1980-luvulta lähtien reflektioteorian syntyyn johtaneita sisäisen motivaation teoriaa, tasasuhtateoriaa, tavoitteen asettamisen teoriaa ja odotusarvoteoriaa (Thierry 1992a, 698-700). Odotusarvoteoria perustuu nimensä mukaisesti työnte-
kijän odotuksiin. Työntekijä punnitsee ja tekee valintoja omista lähtökohdistaan käsin, ei muiden tar- peista riippuen tai yleisistä käsityksistä johtuen. Hän odottaa työsuorituksiensa tuottavan itselleen jotakin tavoittelemisen ja saavuttamisen arvoista, esimerkiksi kunnioitusta. Sisäisen motivaation teo- ria perustuu työntekijän kiinnostukseen itse työtehtävää kohtaan. Sisäinen motivaatio on suhteellisen pysyvä, eivätkä sitä helposti uhkaa muutokset esimerkiksi palkitsemisessa. Tasasuhtateorian mukaan työntekijä vertailee suoritustaan ja itseään työtovereihinsa. Hän myös vertailee omaa panostaan sekä osaamistaan ja suhteuttaa sitä kanssatyöntekijöihinsä sekä odotettuun tulokseen ja vastineeseen työs- tään. Tavoitteen asettamisen teoria vaikuttaa nimensä mukaisesti siihen miten asetetun tavoitteen taso vaikuttaa tehtävästä suoriutumiseen. Mitä korkeampi tavoite sitä paremmin työntekijä yleensä siitä suoriutuu, jos hänellä on osaamista ja taitoa selviytyä annetusta työtehtävästä. (Hakonen 2012, 31, 33-34, 40-41, 48; Thierry 1992a, 698-700.)
Reflektioteoria pohjautuu edellä esiteltyihin motivaatioteorioihin. Reflektioteorian perusajatuksena on, että ihminen pyrkii vaalimaan ja vahvistamaan identiteettiään. Identiteetti ja päätökset rakentuvat peilaamalla niitä myös erilaisiin sosiaalisiin ryhmiin joihin yksilö kuuluu. Yksilö tekee valintoja ak- tiivisena toimijana, toteuttaen pääasiassa omia sisäisiä tarpeitaan, joita sisäinen motivaatio ohjaa.
(Thierry 2001, 151.) Reflektioteoria sisältää erilaisia tulkintoja työntekijän, hänen sisäisen ja ulkoisen motivaationsa sekä palkitsemisen näkökulmista. Palkitseminen voidaan nähdä välineenä hankkia it- selle tärkeitä konkreettisia asioita tai tavaroita. Välineellinen merkitys sisältää myös palkitsemisen myötä saatua arvostusta ja hyväksyntää. Palkitseminen kertoo myös siitä, kuinka hyvin työntekijä on onnistunut vastaamaan organisaation tavoitteisiin ja suoriutumaan työtehtävistään. Työntekijä vertai- lee omaa onnistumistaan työssään suhteessa kollegoihin. (Hakonen 2012, 49-50, Ruuska 2013, 56;
Thierry 1992a, 697,701; Thierry 1992b, 146-147.) Kolmantena palkitseminen voi viitata työntekijän asemaan organisaatiossa. Palkitseminen kertoo siitä kuinka paljon työntekijällä on valtaa työtehtä- viinsä ja työtovereihinsa nähden ja ylipäänsä työntekijän hierarkia-aseman organisaatiossa. (Hakonen 2012, 50; Thierry 1992a, 701-702.) Ruuska (2013, 56) sisällyttää palkitsemiseen työntekijöiden eri- laiset roolit sekä itsenäisyyden työssä. Neljänneksi palkitseminen mahdollistaa kulutukseen ja sitä kautta hyvinvointia. Tässä palkitseminen nähdään osittain välineellisenä, mutta myös odotusarvoteo- riaan perustuvana. Työntekijä voi hankkia tarvitsemansa hyödykkeet ja tämä palkitsemisen merkitys korostuu silloin kun työntekijän taloudelliset resurssit ovat vaillinaiset. (Hakonen 2012, 50-51;
Thierry 1992a, 702.)
Käsittelen tässä erityisesti palkitsemista välinearvon näkökulmasta. Välinearvo ei ole ainoastaan ai- neellista materiaa, vaan se voi olla myös aineettomia asioita, kuten arvostusta, joten se sisältää ai- neettoman ja aineellisen palkitsemisen näkökulmia. Välinearvoon sisältyy myös motivaatio, sekä si- säinen että ulkoinen (Hakonen 2012,49-51), jotka puolestaan vaikuttavat esimerkiksi palkitsevuus- kokemukseen ja ylipäänä luovat perustan työssä olemiselle ja siinä toimimiselle. Näin ollen välinear- von näkökulma näkyy työssäni käsittelemäni aihepiirin osalta. Palkitsemisen välinearvon näkökulma, erityisesti aineellisessa palkitsemisessa, korostaa sitä, että palkitseminen nostaa ja lisää työsuoritusta usein vain väliaikaisesti. Palkitsemisen loppuessa ihmiset palaavat toimimaan entisellä tavalla. Työn- tekijöiden käyttäytyminen ei siis ole muuttunut pysyvästi, kuten palkitsemistoimien tarkoituksena oli.
Näin ollen palkitseminen nähdään ulkoisen motivaation nostajana, jossa pysyvä käyttäytymismuutos jää saavuttamatta. Yhtä kaikki voidaan todeta, että palkitseminen ei välttämättä lisää ja paranna työ- tuloksia. Palkitseminen voi siis jopa huonontaa ja vähentää haluttuja työtuloksia kun työn tekemiseen vaikuttaa lupaus palkinnosta. Palkinnon tavoittelu ja saavuttaminen on tärkeämpää kuin saavutettu työtulos. (Kohn 1993, 54-55.)
Aineellinen, lähinnä rahallinen palkitseminen vaikuttaa myös enemmän työn määrällisten ominai- suuksien lisääntymiseen, ei niinkään laadullisten vaatimusten täyttymiseen (Deci 1971, 105, 114;
Kohn 1993, 54-55; Perry & Wise 1990, 367). Rahallisen palkitsemisen on jopa todettu vähentävän sisäistä motivaatiota (Deci 1971, 105). Ihmisten työtulokset myös huononivat kun he työskentelivät tavoitellakseen palkintoa (Kohn 1993, 55). Rahallinen palkitseminen lisää määrällistä suoriutumista työssä, ei niinkään laadullista suoriutumista. Jenkins ryhmineen kritisoi Kohnen väitettä siitä, että raha ei merkitse työntekijöille mitään. Rahallisen palkitsemisen ei siis pitäisi vaikuttaa työntekijöiden työsuoritukseen millään tasolla, ei parantavasti eikä heikentävästi. Tutkimuksessaan Jenkins ryhmi- neen kuitenkin totesi sisäisen motivaation osalta, että rahallinen palkitseminen rapauttaa sisäistä mo- tivaatiota harvoin, joten rahallinen palkitseminen ei automaattisesti vähennä sisäistä motivaatiota.
(Jenkins, Mitra, Gupta & Shaw 1998, 783-784.) Sisäisesti motivoitunut henkilö tekee työtään, koska työ itsessään kiinnostaa ja innostaa häntä (Martela & Jarenko 2014, 65), riippumatta siitä kokeeko hän esimerkiksi sosiaalista hyväksyntää (Deci, 105, 114; Milne 2007, 29). Toisaalta todetaan myös, että sisäisesti motivoituneen työntekijän motivaatiota voi ulkoinen palkitseminen laskea, kun taas sanallinen palkitseminen todennäköisesti vahvistaa motivaatiota (Deci 1971, 105, 114-115, Hakonen 2012, 33). Sisäinen motivaatio lisää työssä toiminnan kestävyyttä ja pitkäjänteisyyttä paremmin kuin ulkoinen motivaatio, joka on herkempi häiriöille. Jos aineellinen ja mekaanisena pidetty palkitsemi- nen ehtyy ulkoisesti motivoituneen osalta, vaikuttaa se enemmän suoritusta heikentävästi kuin jos
toiminta perustuu sisäiseen motivaatioon. Sisäisen motivaation kautta voidaan siis paremmin saavut- taa pysyviä käyttäytymis- ja toimintamuutoksia. (Deci 1971, 114-115.)
Ulkoisen palkitsemisen vaikutukset sisäiseen motivaatioon näyttäytyvät ristiriitaisina eri tutkimuk- sissa. Sisäisen motivaation voimakkuus ja sen merkitykset ovat työntekijälle yksilöllisiä ja vaikutta- vat esimerkiksi työhön sitoutumiseen. Pelkkä motivaatio ja kiinnostus itse työhön riittävät harvoin sitoutumiseen. Sitoutuakseen työhön työntekijän on koettava sekä työtyytyväisyyttä että tyytyväi- syyttä palkkaan (Singh & Loncar 2010, 483). Motivaation sekä sisäisen että ulkoisen vaihtelu työn- tekijän yksilöllisten vaihtelevien tarpeiden pohjalta vaikuttaa niin aineellisiin kuin aineettomiinkin palkitsemistarpeisiin. Mielikuva rahapalkitsemisesta joko hyvänä tai huonona on yksipuolinen näke- mys. Se ei myöskään sovi palkitsevuuskokemuksen teemaan, jossa palkitsevaksi katsotaan kaikki mikä palkittavalle on merkittävää (ks. Handolin 2013, 3).
Palkitsemisen yhteydessä puhutaan usein työn hygienia- ja motivaatiotekijöistä, jotka Frederick Herzberg alun perin esitteli vuonna 1968. Hygieniatekijät sisältävät työn perusasioita kuten elämisen ylläpitämiseksi riittävän palkan sekä muita työviihtyvyyteen kuuluvia seikkoja. Yleensä näitä asioita ei mietitä, mutta jos niissä on epäkohtia, vaikuttaa se työskentelyyn, työviihtyvyyteen ja työsuorituk- siin. Nämä asiat vakioivat työviihtyvyyden ja työsuoritukset perustasolle. Motivaatiotekijät puoles- taan mahdollistavat työsuoritusten paranemisen vaikuttaen erityisesti sisäistä motivaatiota vahvista- vasti. Sisäistä motivaatiota lisäävät esimerkiksi työntekijän kokemus omaehtoisuudesta työssä, toi- minnan mielekkyydestä sekä sopivasta vapaudesta ja vastuusta työssä. (Martela & Jarenko 2014, 48- 49.)
Ulkoisen ja sisäisen motivaation tasapaino vaikuttaa yksilöiden lisäksi organisaatioiden toimintaan.
Rahallinen palkitseminen voi vähentää paitsi motivaatiota myös organisaation eri osa-alueiden tuot- tavuutta (Larkin ym. 2012, 1209). Aineellisen palkitsemisen hallitessa ja ohjatessa liiaksi organisaa- tion toimintaa, voi se merkittävästi vähentää motivaatiota ja tätä kautta luovuutta sekä innovatiivisia ratkaisuja. Riskin otto vähenee ja toimitaan totutulla tavalla, jotta palkinnot voidaan saavuttaa. Työn- tekijät eivät ole motivoituneita työhön tai työstään, vaan he motivoituvat saavuttamaan palkintoja.
(Kohn 1993, 62; Larkin ym. 2012, 1209.) Sisäinen motivaatio vähenee ja sen myötä innovatiivisuus taantuu (Amabile, Barsade, Mueller & Staw 2005, 389-390). Jos palkitseminen tapahtuu ulkoiseen motivaation nojaten, voi työntekijä myös helposti kokea, että häntä ohjaillaan ulkopuolelta. Vastuu työstä, tiedosta ja ajattelusta siirtyy palkitsijalle ja työntekijä toimii konemaisesti toteuttaen työtehtä- vää saadakseen palkkion. Hän toimii ulkoisen motivaation ajamana, ei oman kiinnostuksensa, johon
puolestaan sisäinen motivaatio perustuu, voimasta. (Deci 1971, 105; Milne 2007, 29.) Työntekijä voi kokea olevansa ohjailtu ja häneltä vaaditaan tiettyä hyvin kontrolloitua suoritusta (Handolin & Saa- rinen 2006, 138-139; Kohn 1993, 62-63). Pahimmillaan työntekijä ajattelee, että häntä lahjotaan te- kemään jotakin ja työ tai työtehtävä voi muuttua vastenmieliseksi (Kohn 1993, 62-63).
Terveydenhuoltoalan motivaatioproblematiikassa voi korostua esimerkiksi uskomus siitä, että pal- kankorotuksilla voidaan kompensoida työntekijöiden työn suorittamista. Epäonnistumisen tai vaja- vuuden tunteita syntyy kun työntekijät eivät voi tehdä työtään haluamallaan tavalla. Raha ei kuiten- kaan yleensä kannusta ainakaan sisäisesti motivoitunutta työntekijää parempiin suorituksiin. (Vuori 2002, 7-8; Vuori & Siltala 2007, 169.) Vuorinen puolestaan toteaa, että rahan ollessa edelleen ylei- simpiä palkitsemiskeinoja, on syytä käyttää tätä palkitsemismuotoa jos muutakaan palkitsemistapaa ei ole käytettävissä osaamisen ja kekseliäisyyden puutteen tai organisaation asettamien normien takia.
Tämä siksi, että jos työntekijän ylimääräistä panostamista tai onnistumista ei huomioida, voi se hei- kentää motivoitumista entisestään esimerkiksi uusiin toimintatapoihin tai muutokseen yleensä. (Vuo- rinen 2008, 116.) Usein sisäisen motivaation katsotaan pitkällä aikavälillä kantavan pidemmälle, sekä työntekijän että organisaation näkökulmasta, mutta on tilanteita jolloin työskentely ulkoisten motivaatiotekijöiden piiskaamana voi olla syystä tai toisesta vaihtoehto. Työntekijöiden motiivit tehdä työtä ovat hyvin moninaiset ja vaihtelevat tilanteen mukaan. Lähijohtajan olisikin tunnistettava työntekijöiden tarpeita ja tunnettava työntekijänsä, jotta hän voi tukea heidän motivaatiotaan. Moti- vointi vaatii osaamista ja sen täytyy olla maltillista. (Hakonen ym. 2014, 60.) Motivointi monella tasolla ja eri keinoin tapahtuu yleensä työntekijän ja lähijohtajan välisessä vuorovaikutuksessa, jossa tämän tutkimuksen oletuksena pohditaan lähijohtajan mahdollisuuksia tukea ja lisätä työntekijän mo- tivaatiota.
2.4 Palkitseminen, palkitsevuuskokemus ja motivaatio työntekijän ja lähijohtajan LMX-suh- teessa
Työntekijät ja lähijohtajat ovat työssä päivittäin tai lähes päivittäin vuorovaikutuksessa keskenään.
Vuorovaikutussuhteessa kommunikoidaan, käydään dialogia ja siinä tapahtuu ja siihen vaikuttavat monet asiat. Myös palkitseminen tapahtuu ja erityisesti palkitsevuuskokemus rakentuu vuorovaiku- tussuhteessa (ks. Handolin 2013, 6). Miellän palkitsevuuskokemuksen kahden suuntaiseksi lähijoh- tajan ja työntekijän välillä, joten he jakavat palkitsemiskokemuksen. Työntekijän ja lähijohtajan vä- linen vuorovaikutussuhde on kahdenvälinen sosiaalisen vaihdon suhde, jota kutsutaan LMX-suh-
