Keskeiset tulokset ja päätelmät

Tutkimukseni tarkoituksena oli kuvata ja ymmärtää hammashoitajien ja heidän lähijohtajiensa näke-myksiä ja kokemuksia palkitsemisesta. Selvitin myös motivaation merkitystä ja vaikutuksia hammas-hoitajan työssä. Lisäksi tutkin palkitsemiseen ja motivaatioon sisältyvää palkitsevuuskokemusta. Pal-kitsemista, palkitsevuuskokemusta ja motivaatiota tarkastelin hammashoitajan ja lähijohtajan väli-sessä vuorovaikutussuhteessa. Tutkimuksella hain vastauksia seuraaviin kysymyksiin. 1. Mitä ham-mashoitajien palkitsemiseen ja palkitsevuuskokemukseen sisältyy? 2. Miten motivaatio näkyy ja vai-kuttaa hammashoitajien työssä ja palkitsemisessa? 3. Miten hammashoitajan ja lähijohtajan välinen vuorovaikutussuhde vaikuttaa hammashoitajan palkitsemiseen, palkitsevuuskokemukseen ja moti-vaatioon?

Tutkimukseni vahvisti palkitsemisen kaksisuuntaisuutta ja osoitti myös palkitsevuuskokemuksen ole-van kaksisuuntainen palkitsijan ja palkittaole-van välillä. Palkitsevuuskokemusta tutkineet Handolin ja Saarinen puolestaan käsittävät palkitsevuuskokemuksen suuntautuvan lähijohtajalta työntekijälle (Handolin 2013, 138; Handolin & Saarinen 2006, 140). Palkitsevuuskokemuksen kaksisuuntaisuutta osoittaa tutkimuksessani haastateltujen lähijohtajat kokemat positiiviset ja onnistumisen tunteet sekä kokemukset tulleensa itsekin jollakin tasolla palkituiksi kun heidän palkitsemansa hammashoitaja oli vilpittömän iloinen ja tyytyväinen saamastaan tunnustuksesta. Palkitsevuuskokemukseen sisällyte-täänkin positiivisia vaikutuksia (Handolin & Saarinen 2006,134). Palkitsevuus jo sanana viittaa sii-hen, että henkilö on kokenut palkitsemisen positiivisena ja palkitsevuuskokemus on ylipäänsä synty-nyt. Kokemus voi päätelmäni mukaan kuitenkin olla positiivinen ja negatiivinen. Sosiaalisen kon-struktionismin mukaan kokemus rakentuu sosiaalisissa suhteissa ja on subjektiivinen kuten palkitse-misenkin kokeminen. Palkitsemistapahtumassa jossa palkitsevuuskokemus syntyy, voivat sen osa-puolet kokea palkitsemisen eri tavoin. Palkitsevuuskokemukseen sopii kaksisuuntaisuus, mutta jos siihen kuuluu positiivisten kokemusten lisäksi negatiivisia kokemuksia ja tulkintoja, voisi palkitse-miskokemus olla laajempi ja kattavampi ilmaus, eikä termi sinällään viittaisi vain positiivisiin mer-kityksiin.

Myös vastavuoroisuuden teema nousi tutkimuksessani esiin sellaisenaan sekä välillisesti palkitse-vuuskokemuksen osoittautuessa kahdensuuntaiseksi. Tutkimissani organisaatioissa vastavuoroi-suutta pidettiin pitkälti myös itsestään selvänä toimintatapana. Työyhteisöissä vastavuoroisuuden kulttuuri oli kehittynyt pitkälle ja se oli monien joustavien toimintatapojen ehto. Vastavuoroisuus, kuten palkitsevuuskokemuskin kaksisuuntaisena voimaannuttaa sen kumpaakin osapuolta. Vastavuo-roisuus kannustaa ja velvoittaa työntekijän itse saatuaan hyvää, tuottamaan sitä muille ja voi siten lisätä työyhteisöissä hyvän kierrettä.

Tutkimuksessani tuli myös esille, että palkitsemisen elekin oli tärkeä. Palkitsevuuskokemuksen ydin on siinä, että palkitsemisen pitää tuntua ja merkitä jotakin palkittavalle (Handolin & Saarinen 2006,137). Tällöin oleellista ei ole konkreettinen palkinto (Hakonen 2012, 46). Palkitsemisen ele tuo näkyväksi lähijohtajan aikomuksen, halun palkita ja näin osoittaa hammashoitajalle arvostusta ja kii-tosta. Jos konkreettinen palkinto ei miellytä palkittavaa, voi se olla sivuseikka ainakin sisäisesti mo-tivoituneen työntekijän silmissä. Toisaalta palkittavan arvomaailma ja sen hetkiset tarpeet vaikuttavat kokemukseen palkitsemisen eleestä.

Kaikki haastateltavat korostivat palkitsemisen oikeudenmukaisuuden, oikein kohdentumisen ja re-hellisyyden tärkeyttä. Lähijohtajat painottivat palkitsemisprosessissa oman pohdinnan ja päätöksen-teon merkitystä asianmukaisen palkitsemisen toteutumiseksi. Lähijohtajille oli hyvin tärkeää, että heidän tekemänsä palkitsemispäätökset olivat oikeudenmukaisia. Palkitsemisen toteutumista kaikin puolin oikeudenmukaisesti ja erityisesti palkitsemisen avoimuutta lisäisi kriteerien määrittely mah-dollisimman tarkoin sekä perustelujen ilmaiseminen kuten myös palkitsemistapahtuman julkisuus (Hakonen & Hulkko-Nyman 2011, 43,60). Tutkimuksessani välittyi viesti siitä, että hammashoitajat luottivat lähijohtajiinsa ja pitivät heitä pääasiassa oikeudenmukaisina ja tasapuolisina niin palkitse-misen kuin muunkin toiminnan osalta. Näin ollen lähijohtajien tulisi saada palkitsemisrohkeutta ja ennen kaikkea käytännön välineitä palkitsemisen lisäämiseksi ja palkitsemiskulttuurin vahvista-miseksi, jotta he voivat täysipainoisesti toteuttaa palkitsemista.

Palkitsemisjärjestelmiin sisältyvien palkitsemiskriteerien tulee olla konkreettisia, realistisia, mahdol-lisia saavuttaa organisaation toiminnassa sekä olla henkilöstön tiedossa. Tutkimukseni osoitti, että henkilöstön ja lähijohtajien välillä oli eroja siinä miten he tunsivat ja tunnistivat palkitsemisprosessiin sisältyviä seikkoja ja erityisesti palkitsemiskriteerejä. Tämä kuvastaa palkitsemiskeskustelun puu-tetta, tietämättömyyttä kriteereistä sekä palkitsemiskehittämisen puutteita organisaatioissa. Palkitse-misperusteetkaan eivät yleensä olleet julkisia, mikä sekin olisi vähentänyt palkitsemistietämättö-myyttä ja jopa lisännyt työntekijöiden mahdollisuuksia tulla palkituiksi. Palkitsemisen kahdenkeski-syys ja tästä johtuva salamyhkäikahdenkeski-syys toi palkitsemisprosessiin negatiivisia sävyjä. Erityisesti ham-mashoitajien osalta tulikin toiveita siitä, että palkitsemisen pitäisi olla julkista, samoin kuin palkitse-misperusteiden. Näin todetaan myös kunta-alalla vuonna 2011 tehdyssä tutkimuksessa (Hakonen &

Hulkko-Nyman 2011, 60). Julkinen palkitseminen todennäköisesti lisää lopulta, mahdollisen alussa esiintyvän vastustuksen jälkeen, palkitsemisen avoimuutta, oikeudenmukaisuuden kokemusta ja se tulee tutummaksi sekä osaksi toimivia organisaatiokäytäntöjä.

Tutkimukseni mukaan käytännön palkitsemiskeinojen osalta kaikki lähijohtajat pitivät palkitsemi-sena hammashoitajan mahdollisuutta kouluttautua lisää ja laajentaa toimenkuvaansa esimerkiksi pi-tämällä omaa vastaanottoa. Suuri osa hammashoitajista koki tämän palkitsemisena, osa työjärjeste-lyinä. Käsitykseni mukaan hoito- ja hoiva-alojen työntekijät ovat varsin kunnianhimoisia ja haluavat laajentaa osaamistaan ja ottaa uusia työtehtäviä vastaan. Palkitsemisen ja motivaation kytkeytyminen toisiinsa näkyy tässä ajattelussa. Työntekijöiden oli tärkeää päästä toteuttamaan sisäistä motivaatio-taan eli toimimaan työssään itselleen merkityksellisen ammatillisen eetoksen mukaisesti. Eri asiat ovat eri ihmisille sisäisenkin motivaation kiihdyttäjiä ja ylläpitäjiä. Jollekin kaikkien kuullen annettu

kiitos on merkittävää. Toinen kokee lisätehtävien kautta saavansa arvostusta ja itseensä luotettavan.

Vuori (2003, 22) toteaa, että sisäisen motivaation vahvistamiseksi kannustimien tulisi olla joustavia, joilla voidaan yksilöllisesti tukea kyseistä työntekijää. Sisäisen motivaation ylläpitämisen varmista-miseksi julkisten terveydenhuolto-organisaatioiden tulisikin luopua motivaatiokeinojen tasapäistämi-sestä ja henkilöstön käsittämitasapäistämi-sestä homogeenisena massana.

Motivaation ja erityisesti sisäisen motivaatioon yhteydessä Schein (1996, 80, 85-87) ja Linkola (2007, 100-102, 105) puhuvat ura-ankkurikäsitteestä. Ura-ankkurimallin ajatus on, että yksilö pääsee toteuttamaan omia arvojaan, taitojaan ja kykyjään sekä toimimaan työssä, jossa kokee olevansa mo-tivoitunut. Terveydenhuollossa työskentelevien ura-ankkurin ydin on toisten auttaminen, palvelemi-nen ja asialle omistautumipalvelemi-nen. (Linkola 2007,101,105.) Terveydenhuollossa työhön vaikuttaa usein kutsumus ja tässäkin tutkimuksessa se nousi esille. Kutsumuksen käsitettä tulisi nykyaikaistaa, jolloin sen uhrautuva elementti katoaa ja ammattiylpeys tehdä oma työ hyvin ja omien sekä organisaation arvojen sopusoinnussa on mahdollista. Tutkimuksessani myös hammashoitajien osalta ura-ankkuri-malli näkyi mahdollisuutena toteuttaa itseään työssä sekä työparityöskentelyssä että omassa vastaan-ottotyössä. Hammashoitajien, lähes kaikkien puheesta oli tunnistettavissa sisäisen motivaation työtä ohjaava merkitys. He arvostivat omaa työtään ja kokivat saavansa arvostusta niin lähijohtajien, työ-parihammaslääkärin kuin potilaiden/asiakkaidenkin osalta.

Tutkimukseni mukaan hammashoitajien sisäinen motivaatio oli varsin korkea. Itse työstä pidettiin.

Se innosti, sitoutti ja näkyi muutoinkin positiivisina seikkoina yksilössä ja työssä. Kirjallisuudessa motivaation jakautuminen sisäiseen ja ulkoiseen on selkeä, mutta niitä ei pitäisi ajatella toisiaan pois-sulkeviksi Handolinin (2013, 37-40). Tässä tutkimuksessa motivaatio vaihteli tilannesidonnaisesti, subjektiivisten tarpeiden mukaan ja suhteessa muihin toimijoihin ja mahdollisesti organisaation tar-peisiin. Sisäinen motivaatio oli kuitenkin varsin pysyvä ja loi perustaa saada työtyydytystä hammas-hoitajan ammatissa. Työn mielekkyys sekä sisäinen motivaatio ja työntekijän mahdollisuus toimia oman työmoraalinsa mukaisesti luo työn merkityksellisyyttä yksilölle (Vuori 2002, 28; Vuori 2003, 21).

Sekä hammashoitajat että lähijohtajat pitivät myös ulkoisia motivaatiotekijöitä merkittävinä. Ulkoiset motivaatiotekijät eivät kuitenkaan juuri korostuneet sisäisen motivaation kustannuksella. Kysyessäni näkemyksiä ja kokemuksia palkitsemisesta, ensimmäisenä yleensä mainittiin rahallinen palkitsemi-nen, mutta keskustelujen edetessä ilmeni, että raha ei kuitenkaan ollut merkityksellisin

palkitsemis-muoto. Tämän tutkimuksenkin tuloksena selvisi, että rahallinen palkitseminen on vain osa palkitse-misen kokonaisuutta. Raha on välttämätön vastike työstä. On kuitenkin muistettava se, että rahakin voi ja se myös saa palkita ja motivoida. Ihmisillä on erilaisia vaihtelevia tarpeita ja elämäntilanteita.

Joskus motivoi raha, toisinaan taas kiitos. Työelämän muutokset ja uudet sukupolvet ajattelevat työstä ja palkitsemisesta eri tavoin kuin aikaisemmat sukupolvet. Työhön sitoudutaan myös eri tavoin ja työpaikoilla tarvitaan erilaista työn tekemistä (Tuohinen 2010, 38) sekä erilaista palkitsemista.

Lähijohtajien joukosta nousi ajatus hammashoitajien työtä positiivisesti suuntaavasta vaikutuksesta.

Hankalasta tehtävästä selviytyminen lisäsi hammashoitajan itseluottamusta sekä työtyydytystä ja kä-sitykseni mukaan myös vahvisti sisäistä motivaatiota. Vuori ja Siltala (2007, 168) esittävät, että ih-misten odotetaan motivoituvan organisaatiolähtöisesti, jolloin heidän oma sisäinen motivaationsa ei välttämättä tule täytetyksi. Näkisinkin, että ihmisten tulisi motivoitua enemmänkin organisaatiosuun-taisesti, jossa oma sisäinen motivaatio sekä organisaation tarpeet ja vaateet tulevat huomioiduksi.

Organisaation palveluksessa ja työntekijänä oleminen edellyttää organisaation ehdoilla motivoitu-mista, kunhan oma työskentely ja työvakaumus eivät vaarannu.

Kaikki mikä motivoi ja palkitsee on palkitsemista (Alaräisänen 2014, 64). Päätelmäni mukaan täy-tyisi siis vain selvittää mikä ketäkin motivoi ja palkitsee. Eri asia on miten näitä yleensä hyvin hen-kilökohtaisia ja joskus arkojakin asioita kartoitetaan. Selviääkö se mitä kukakin työntekijänä pitää palkitsevana ja motivoivana kenties työntekijän ja lähijohtajan välisessä vuorovaikutuksessa. Kysy-täänkö palkitsemistoiveita suoraan kehityskeskusteluissa. Vuorovaikutussuhde, työntekijän ja lähi-johtajan LMX-suhde on avaintekijä työntekijän palkitsemismieltymysten selvittämisessä. Itsestään selvää on, että LMX-suhteen olisi oltava korkeatasoinen, jotta luottamusta ja avointa keskustelua pal-kitsemisen ja motivaation osalta syntyy. Useimmiten palkitsemisesta ja motivaatiosta ei ehkä kuiten-kaan puhuta suoraan. Kahdenvälisissä tilanteissa ja muissa vuorovaikutustilanteissa lähijohtaja voi tulkita työntekijöiden puhetta ja saada viitteitä palkitsemismieltymyksistä. Tulkinta tässä tapauksessa on toisen käden tietoa ja lähijohtajan näkemys asiasta (ks. Kiviniemi 2015, 79-84).

Tutkimukseni mukaan työntekijän ja lähijohtajan korkea LMX-suhteen taso edisti hammashoitajien motivoitumista. Hammashoitajan ja lähijohtajan LMX-suhteen ollessa korkea myös lähijohtajalta saatu palaute saattoi merkitä työntekijälle enemmän ja sen perusteella hän muutti omaa toimintaansa (ks. Steelman ym. 2004, 170). Palauteympäristön käsitteeseen sisältyen nousi esiin myös palauteo-rientoituneisuus, toisin sanoen kyky vastaanottaa ja toimia palautteen mukaisesti. Palautteesta ei juu-rikaan ole hyötyä jos sen pohjalta ei muuteta ja kehitetä toimintaa. Lähijohtajan aktiivinen toimiminen

työntekijöiden tukena ja apuna työssä, sekä ehdoton luotettavuus ja oikeudenmukaisuus, nostaa työn-tekijöiden arvostusta myös lähijohtajan antamaa palautetta kohtaan. Näin tapahtuu erityisesti silloin kun palautteenantaja on palautteensaajan näkökulmasta merkittävä. Yleensä ne henkilöt, jotka ovat motivoituneita työssään, tulkintani mukaan henkilöt joiden työtä ohjaa sisäinen motivaatio, käyttävät palautetta muokatakseen ja parantaakseen työtuloksiaan. (Steelman ym. 2004, 169-170.) Heidän on myös helpompi vastaanottaa ja jalostaa palautetta käyttöönsä (Sparr & Sonnentag ym. 2008, 390-391).

Alla olevan kuvion 2 avulla kuvaan tämän tutkimuksen käsitteiden palkitsemisen, palkitsevuuskoke-muksen, motivaation sekä lähijohtajan ja hammashoitajan välisen LMX-suhteen näyttäytymistä pal-kitsemistapahtumassa. Sisällytän siihen elementtejä päivittäisestä palautteen antamisesta aina kerran vuodessa tapahtuvaan kertapalkitsemiseen ja ylipäänsä kaikkea mikä palkitsee. Oleellista on palkit-sevuuskokemuksen syntyminen. Lähijohtajan ja hammashoitajan välinen LMX-suhde, jonka taso voi vaihdella matalasta korkeaan, vaikuttaa palkitsemiseen, palkitsevuuskokemukseen ja motivaatioon.

Edellä mainitut puolestaan vaikuttavat LMX-suhteeseen. Palkitsemisesta päättää yleensä lähijohtaja ja hän myös konkreettisesti ilmoittaa ja antaa työntekijälleen palkinnon. Palkitseminen tapahtuu yk-sisuuntaisesti. Palkitsemisesta syntyy palkitsevuuskokemus, joka tutkimuksessani osoittautui kaksi-suuntaiseksi joko positiiviseksi tai negatiiviseksi. Motivaatio vaikuttaa monin tavoin, sekä positiivi-sesti että negatiivipositiivi-sesti palkitsemistapahtumassa ja myös muutoin työssä ja työhön. Hammashoitaja voi olla sekä sisäisesti että ulkoisesti motivoitunut. Nämä motivaatiotavat vaihtelevat, eivätkä ne ole toisiaan poissulkevia. Motivaatio ei myöskään näyttäydy suoraan niin, että henkilöstä voisi välttä-mättä todeta onko hän motivoitunut (Linkola 2007, 100).