Palkitseminen, palkitsevuuskokemus ja motivaatio työntekijän ja lähijohtajan LMX-

Työntekijät ja lähijohtajat ovat työssä päivittäin tai lähes päivittäin vuorovaikutuksessa keskenään.

Vuorovaikutussuhteessa kommunikoidaan, käydään dialogia ja siinä tapahtuu ja siihen vaikuttavat monet asiat. Myös palkitseminen tapahtuu ja erityisesti palkitsevuuskokemus rakentuu vuorovaiku-tussuhteessa (ks. Handolin 2013, 6). Miellän palkitsevuuskokemuksen kahden suuntaiseksi lähijoh-tajan ja työntekijän välillä, joten he jakavat palkitsemiskokemuksen. Työntekijän ja lähijohlähijoh-tajan vä-linen vuorovaikutussuhde on kahdenvävä-linen sosiaalisen vaihdon suhde, jota kutsutaan

LMX-suh-teeksi (Leader-Member Exchange). LMX-suhteessa korostuu sekä lähijohtajan että työntekijän vas-tavuoroisuus sekä kummankin osapuolen persoonallisten ominaisuuksien vaikutus. Yleensä lähijoh-tajan ja työntekijän välisessä suhteessa on tarkasteltu ja pidetty vain lähijohlähijoh-tajan ominaisuuksia ja toimintaa suhteeseen vaikuttavana. (Gestner & Day 1997, 827.) Palkitsemisen, palkitsevuuskoke-muksen ja motivaation tarkastelu lähijohtajan ja hammashoitajan välisessä LMX-suhteessa on perus-teltua sosiaalisen konstuktionismin perusajatuksen mukaan, jossa kokemukset ja sosiaalinen todelli-suus rakentuvat vuorovaikutuksessa.

LMX-teoria (Leader-Membership Exchange Theory) käsittelee lähijohtajan ja työntekijän kahdenvä-listä sosiaalisen vaihdon suhdetta (Dansereau, Graen & Haga 1975, 46; Graen & Uhl-Bien 1995, 220-221; Hanse, Harlin, Jarebrant, Ulin & Winkel 2016, 229). Lähijohtajan ja työntekijän vastavuoroi-sesta, yksilöllisestä ja vertikaalisesta kahdenvälisestä suhteesta voi kumpikin osapuoli hyötyä. Ai-kaisemmin lähijohtajan ja työntekijän suhteita on pidetty samanlaisina esimerkiksi kaikkien samaa työtä tekevien ja lähijohtajan välillä. Vastaavasti ajateltiin, että lähijohtaja käyttäytyi ja kohteli kaik-kia työntekijöitä samalla tavalla. (Dansereau ym. 1975, 46-49; Heinonen, Aalto-Setälä; Bindar, Rehn-bäck, Kariluoma & Keskinen 2013, 14.) LMX-teorian mukaan lähijohtajan ja työntekijöiden väliset suhteet jakautuvat korkean ja matalan tason suhteisiin. Kahden välinen vaihtosuhde kehittyy kolmen tason kautta, jossa ensimmäisellä tasolla vuorovaikutussuhteen osapuolet ovat vielä vieraita toisil-leen. Heidän kohtaamisensa ovat muodollisia ja perustuvat sääntöihin ja yleisiin sopimuksiin. Lähi-johtaja edellyttää työntekijältä perustyösuoritusta ja työntekijä käyttäytyy odotetulla tavalla. Seuraa-vassa vaiheessa osapuolet ovat jo tuttuja ja vuorovaikutuksen muodollisuus vähenee. Lähijohtaja ja työntekijä keskustelevat jo muustakin kuin työasioista, vaikkakin aivan vapaamuotoista kommuni-kaatio ja vuorovaikutus ei vielä ole. Tässä vaiheessa osapuolet vielä arvioivat toisiaan ja hakevat keskinäistä toimintatapaa. Kolmas taso on kumppanuuden vaihe, jossa kunnioitus ja luottamus oh-jaavat toimintaa ja vaikuttavat myös tunnetasolla. (Graen & Uhl-Bien 1997, 230-231.)

teoriassa työntekijät jakautuvat lähijohtajan sisä- tai ulkoryhmään riippuen siitä, millä LMX-tasolla kahdenvälinen suhde on. Lähijohtajan ulkoryhmään kuuluvien kanssa kahdenvälinen suhde on matalan tason muodollinen suhde, jollainen LMX-suhde yleensä alkuvaiheessa on kun osapuolet ovat vielä vieraita toisilleen. Työntekijät eivät saa lähijohtajalta paljoakaan tukea, eivätkä huomiota ja apuakin vain sen verran kuin ydinjoukon tarpeilta jää yli. Sisäryhmän ulkopuolisten työntekijöiden suhteet lähijohtajaan ovat usein vaatimattomat. He eivät saa tukea ja kannustusta yhtä paljon kuin ydinjoukko, mutta heiltä ei myöskään odoteta samanlaisia työsuorituksia kuin ydinjoukolta. Sisäryh-mään kuulumattomat työntekijät kokevat lähijohtajan käytöksen heitä kohtaan enemmän etäisenä,

käskevänä ja ohjaavana kuin ongelmia ratkaisevana ja tukevana. (Dansereau ym. 1975, 71-75.) Sisä-ryhmään kuuluvat työntekijät omaavat korkean laadun LMX-suhteen lähijohtajansa kanssa. Heillä on mahdollisuus osallistua päätöksentekoon ja esittää mielipiteitään. Kommunikaatio lähijohtajan kanssa on avointa ja vapautunutta. Heille osoitetaan vastuuta ja mielenkiintoisempia tehtäviä kuin ulkoryhmän jäsenille. (Graen & Uhl-Bien 1995, 232.)

Ydinjoukkoon kuuluvien ja lähijohtajan suhteet todella ovat kahdenvälisiä vaihtosuhteita, jotka pal-kitsevat osapuolia monella tasolla. Korkean tason suhde ja siinä sujuvasti toimiva vuorovaikutus vai-kuttaa kokonaisvaltaisesti työn kokemiseen positiivisesti, mikä puolestaan voi parantaa työtuloksia konkreettisesti ja tunnetasolla. (Dansereau ym. 1975, 51, 70-72; Gestner & Day 1997, 835.) Johtajan ja työntekijän vastavuoroisessa suhteessa johtaja huomioi työntekijää saaden työntekijän ponnistele-maan kohti parempia työtuloksia. Tämä edistää myös johtajan ja työntekijän välistä vuorovaikutus-suhdetta ja lisää työntekijän työtyytyväisyyttä ja sitoutumista työhön. (Dur, Non & Roelfsema 2010, 677.) Viime vuosikymmeninä johtamisessa on painotettu työntekijöiden osuutta johtajuudessa ja on ymmärretty johtajan ja työntekijän välisen suhteen merkitys ja sen rakentaminen tasapuolisesti.

LMX-suhteeseen panostaminen ei ole ainoastaan lähijohtajan vastuulla (Heinonen ym. 2013, 14-15), vaikka työntekijät usein ajattelevat lähijohtajalta tulevan aloitteen olevan tärkeä ja suhdetta eteenpäin vievä. Lähijohtajan onkin oltava aktiivinen alkuun paneva suhteen rakentaja (Maslyn & Uhl-Bien 2001, 706-707). Korkeamman tason LMX-suhteen edellytys on kuitenkin osapuolten tunne siitä, että toinen osapuoli panostaa suhteeseen yhtä lailla, oli sitten kyseessä lähijohtaja tai työntekijä (Heinonen ym. 2013, 6-7, 14-15; Maslyn & Uhl-Bien 2001, 706-707).

LMX-suhde yleensä alkaa transaktionaalisesti ja kehittyessään voi edistyä transformationaaliselle ta-solle, jossa tapahtuu sekä materiaalista että sosiaalista palkitsemista. (Graen ja Uhl-Bien 1995.) Transformationaalisessa johtamisessa lähijohtaja luo suhteita, jolloin vuorovaikutuksessa korostuu vastavuoroisuus, keskinäinen riippuvuus ja lähijohtajan oleminen ”lähellä” työntekijöitä tukemassa ja neuvomassa. Transaktionaalisessa johtamisessa lähijohtaja puolestaan solmii työntekijöidensä kanssa suhteita, joiden vuorovaikutusta leimaa valvonta, yksipuolisuus sekä mekaaninen näkemys työn suorittamisesta. (Dansereau ym. 1975, 49, 71-75.)

Erityisesti aineellinen palkitseminen kytkeytyy transaktionaaliseen johtamiseen, jossa odotetusta käyttäytymisestä ja työsuorituksesta palkitaan (Graen & Uhl-Bien 1995, 238-239). Jos työntekijät kokevat lähijohtajan johtamistavan transformationaalisena, he usein myös ovat tyytyväisempiä orga-nisaation palkitsemisjärjestelmään (Bass 1990, 25). Sekä transaktionaalista että transformationaalista

johtamistapaa tarvitaan palkitsemisen näkökulmasta, eikä näitä johtamistapoja ole syytä arvottaa (Bass 1997, 137). Johtajan transformationaalinen johtamistapa sallii transaktionaalistenkin, lähinnä aineellisten palkitsemistapojen käytön. Johtaja saa työntekijät saavuttamaan hyviä suorituksia palkit-semalla työntekijöitä eri tavoin, heille parhaiten sopivin palkitsemismuodoin, sekä rahallisin, mutta myös aineettomin keinoin. (Bass 1990, 20.)

Puhtaasti transaktionaalisessa johtamisessa kahdenvälinen vaihtosuhde perustuu pitkälti ulkoisiin motivointikeinoihin. Työntekijän hyväksyntä on ehdollista (Bass 1990, 19-21; Seeck 2013, 354-355), mikä voi käsitykseni mukaan hajottaa työntekijän voimavaroja ja lopulta rapauttaa työntekijän ja lä-hijohtajan välistä yhteistyötä. Työntekijän ja lälä-hijohtajan LMX-suhde asettuu usein alemmalle tasolle eikä työntekijä kuulu lähijohtajan lähipiiriin. Tällaiseen johtaminen on usein myös ryhmän pitämistä

”kurissa ja nuhteessa” tiettyjen rangaistusten ja uhan voimalla. (Bass 1990, 20-21; Seeck 2013, 355.) Vastaavasti transformationaalisen ajattelun yhtenä tavoitteena on solmia työntekijän ja lähijohtajan välinen korkean tason LMX-suhde, jossa työntekijä kuuluu johtajan lähipiiriin. Palkitsemisella on työntekijälle erityisesti symbolinen merkitys jolloin aineeton palkitseminen kuten arvostus ja kiitos ovat toivottuja. Työntekijän ja lähijohtajan välinen vastavuoroisuus merkitsee ja palkitsee kumpaakin osapuolta. (De Gieter ym. 2010, 912.)

Johtamistapojen yhdisteleminen ja lähijohtajan taito käyttää eri johtamistapoja tilannesidonnaisesti palkitsemisenkin näkökulmasta on tärkeää. Oleellista on myös työntekijän ja lähijohtajan välisen LMX-suhteen taso. LMX-suhteen ollessa korkealla tasolla, voi kaikenlainen kanssakäyminen olla laadultaan avoimempaa jo yksinkertaisesti siitä syystä, että työntekijä ja lähijohtaja ovat yleensä vuo-rovaikutuksessa avoimemmin ja tiiviimmin. Palkitseminen ja sen kokeminen on todennäköisesti ai-nakin tyydyttävämpää ja merkityksellisempää kummallekin osapuolelle kuin alemman tason LMX-suhteessa. (Eagly 2007, 2-3; Graen & Uhl-Bien 1995, 238-239.) Maaniemi (2015, 132) toteaa palkit-semisen osalta, että hyvä vuorovaikutus lisää kokemusta palkitpalkit-semisen oikeudenmukaisuudesta. Oi-keudenmukaisuuden hän jakaa vielä sensitiiviseen ja informatiiviseen oikeudenmukaisuuteen. Sensi-tiivinen oikeudenmukaisuus tarkoittaa sitä, miten asiallisesti, kunnioittavasti ja ystävällisesti osapuo-let toimivat ollessaan vuorovaikutuksessa keskenään. Informatiivinen oikeudenmukaisuus puolestaan tarkoittaa mahdollisuutta saada sekä antaa palautetta ja palkitsemisen perustelujen julkisuutta.

Työntekijöiden palkitsemista seitsemässä Euroopan maassa, Suomi mukaan lukien, selvittänyt tutki-mus toi esiin työntekijän ja lähijohtajan toimivan ja vastavuoroisen suhteen merkityksen.

Lähijohta-jan tuki koettiin tärkeänä työntekijän työpanosta nostavana tekijänä ja se vaikutti myös palkitsemi-seen ja sen kokemipalkitsemi-seen positiivisesti. (Pouliakas & Theodossiou 2012, 1247, 1257). Tutkimustulos ei ole uusi, sillä jo 1920-luvun Hawthorne-tutkimukset osoittivat, että lähijohtajan huomio ja vasta-vuoroisuus työntekijän kanssa lisäsi hänen panostustaan työhön ja toisaalta tiukka valvonta ja taylo-ristiset toiminta-ajatukset puolestaan vähensivät motivaatiota (Dur ym. 2010, 676). Jaettu johtajuus eli esimerkiksi työntekijöiden mahdollisuudet osallistua päätöksentekoon koettiin tärkeänä aineetto-mana palkintona, joka lisäsi työntekijöiden panostusta työhön. Lisäksi jaettu johtajuus ja työntekijöi-den mukaan ottaminen organisaation prosesseihin, tukee palkitsemisen vastavuoroisuutyöntekijöi-den koke-musta. (Pouliakas & Theodossiou 2012, 1257.)

Lähijohtajan käyttäessä rahallista palkitsemista, hänen huomionsa ja työntekijöille antamansa tuki väheni (Dur ym. 2010, 677). Kohn väittää, että lähijohtajat käyttävät palkitsemista usein korvaavana toimintana johtamisen sijaan. Rakentavan palautteen antaminen, sosiaalinen tuki ja työntekijöiden mahdollisuudet itsenäiseen toimintaan ja päätöksentekoon sivuutetaan liiaksi palkitsemalla. (Kohn 1993, 59.) Edellä mainitut seikat viittaavat tayloristisiin toimintatapoihin, joilla katson Pouliakasin ja Theodossioun viittavan rahalliseen palkitsemiseen, joka heidän mukaansa vaikuttaa kielteisesti työ-hön (Pouliakas & Theodossiou 2012, 1256-1257). Tayloristinen koulukunta on antanut kuitenkin vaikutteita koko palkitsemisen kokonaisuuteen palkitsemisen ja suorite- ja tulospalkkauksen käyn-nistäjänä (Seeck 2013, 58,66), joten taylorismia ei kannata väheksyä, vaan tunnustaa sen merkitys nykymuotoisten palkitsemisjärjestelmien alkuunpanijana. Toisaalta johtamisjärjestelmien kehittymi-nen nykypäivän ymmärrykseen sekä lähijohtajan ja työntekijän välisen vastavuoroisen sosiaalisen suhteen merkityksen ymmärtäminen yksilöiden, työyhteisöjen, organisaatioiden ja yhteiskunnan kan-nalta, erityisesti subjektiivisesti konstruoituvana rakennelmana, luo uudenlaisia mahdollisuuksia pal-kitsemisen ja motivoitumisen tukemiseen.

3TUTKIMUKSENMETODOLOGIA 3.1 Sosiaalinen konstruktionismi

Sosiaalisen konstruktionismin mukaan ihminen on kokemuksellisessa suhteessa ympäristöönsä ja ra-kentaa omaa todellisuuttaan tekemistään havainnoista ja jäsentämistään merkityksistä. Todellisuus rakentuu sosiaalisissa suhteissa ja vuorovaikutuksessa näkemysten ja kokemusten kautta. Ihminen näkemyksineen ja kokemuksineen on intentionaalinen ja situationaalinen. Intentionaalisuuden ja situ-ationaalisuuden mukaan ihminen toimii kiinnostusten kohteidensa, toiveidensa, uskomustensa ja hä-nelle tärkeiden päämäärien ohjaamana siten, että hän on kussakin tilanteessa ainutkertaisesti läsnä ja suhteessa maailmaan. (Berger & Luckmann 2005, 29-31; Varto 1995, 71-73.) Kokemuksen näke-myksellisyys tarkoittaa sitä, että ihminen tekee kokemukseen vaikuttavia havaintoja tietystä, hänelle ominaisesta näkökulmasta (Varto (1995, 36-37). Ihmisen kokemukset ovat subjektiivisia ja yksilön tuottama elämismaailma rakentuu hänen ajattelunsa sekä toimintansa pohjalta ja se on henkilölle tosi.

Ihmisen kokemus on subjektiivinen ja ainutkertainen, vaikkakin se oman sisäisen ajattelun lisäksi syntyy ympäristön moninaisten elementtien muokkaamana. (Berger & Luckmann 2005, 29-31; Laine 2015, 29-32.) Vaikka kokemukset ovat subjektiivisia, niistä johdetut merkitykset eivät sitä välttä-mättä ole. Ihmiset peilaavat omia kokemuksiaan ja niille antamiaan merkityksiä sekä yhteiskunnassa vakiintuneita merkityksiä sosiaalisissa tilanteissa. Voidaankin todeta, että kokemusten ja käsitysten muokkautumisessa intersubjektiivisuus, joka tarkoittaa kahdenvälistä tai yksilöiden välistä, luo yh-teisöille yhteisiä merkityksiä. (Moilanen & Räihä 2015, 53-55.)

Sosiaalisen konstruktionismin mukaan vuorovaikutus on olennaista ja ihmiset luovat todellisuutta yhdessä. Todellisuus on heille yhteinen, joskin jokaiselle tulkinnanvarainen. Ihmisten välisissä suh-teissa korostuu tietoisen vuorovaikutuksen merkitys. (Hacking 2009, 53-55.) Koemme vuorovaiku-tuksessa erilaisia asioita sekä teemme tulkintoja ja toivomme saavamme vahvistusta omille käsityk-sillemme, kokemuksillemme ja tulkinnoillemme. Asioista ja ilmiöistä tulee yhteisesti jaettuja. (Chia 2003, 120; Berger & Luckmann 2005, 41, 63.) Gergenin mukaan ihmiset hakeutuvatkin sosiaalisiin suhteisiin, jotka palkitsevat, vahvistavat ja tuottavat heille ”voittoa” mahdollisimman pienin panos-tuksin (Gergen 2009, 21-22).

Kieli on keskeinen elementti sosiaalisessa konstruktionismissa tuoden vuorovaikutuksessa esille sub-jektiivisia ja intersubsub-jektiivisia käsityksiä ja kaikkea mitä voi pukea sanoiksi. Kielen avulla kuvataan, selitetään ja ylipäänsä rakennetaan merkityksiä ja todellisuutta. (Berger & Luckmann 2005, 39-41,

48-51.) Kieli tekee maailman näkyväksi (Chia 2013,117, 133). Merkitykset rakentuvat ihmisten vä-lisessä vuorovaikutuksessa, jossa puhutaan vastavuoroisesti ja jossa puhujat luovat keskustelun ede-tessä omia tulkintojaan aiheesta (Gergen 2009, 41). Subjektiivinen kokemus objektivoituu kielen avulla ja yksittäisestä kokemuksesta tai asiasta voi tulla yhteinen esimerkiksi tiettyyn kieliryhmään tai tiettyyn ammattiryhmään kuuluville (Berger & Luckmann 2005, 47-48, 81-82; Gadamer 2004, 27). LMX-suhteessa, esimerkiksi palkitsemisen kontekstissa työntekijän ja lähijohtajan välisessä vuorovaikutuksessa kielen ja muiden kommunikaatiotapojen avulla eri asiat ja ilmiöt konstruoituvat ja saavat subjektiivisia merkityksiä. Sosiaalisessa konstruktionismissa on siis kielen lisäksi tekijöitä, joita ei aina voi sanoa tai ilmaista (Hacking 2009, 36-37). Kasvokkaisessa vuorovaikutuksessa ilmeet, eleet ja kaikki sanaton viestintä konstruoivat merkityksiä (Berger & Luckmann 2005, 39-41, 46-47).

Tutkijan haasteita onkin erityisesti kielen ja puhumisen osalta tulkita ja ymmärtää tutkimukseen osal-listujien sanomaa. Esimerkiksi kulttuurierot ja kielierot, joita Suomessakin on ainakin eri maantie-teellisten alueiden välillä voivat vaikeuttaa ymmärtämistä ja tulkintaa.

Sosiaalisen konstruktionismin, sosiaalisen elämismaailman rakentumiseen sisältyy instituutioitumi-nen. Instituutioitumiseen sisältyy puolestaan totunnaistuminen, jonka myötä toiminta vakiintuu. Ru-tiineja sekä käyttäytymismalleja syntyy ja paineet jatkuviin uusiin valintoihin vähenevät. Instituutiot toimivat sosiaaliseen säätelyyn perustuen ja tarjoten muiden muassa tiettyjä käyttäytymismalleja ja rooleja. Omaksumalla instituution tai organisaation tarjoamia rooleja yksilöt tulevat osaksi edusta-maansa järjestelmää ja vastavuoroisesti instituutio tulee osaksi yksilön kokemusmaailmaa. Roolit ovat varsin pysyviä ja niihin vaikuttaa odotukset, vakiintuneet toimintatavat, oikeudet ja velvollisuu-det. Sosiaalisen todellisuuden rakentuminen, instituutioituminen sekä roolit vaikuttavat palkitsemisen kontekstissa eri tekijöihin monin tavoin. Yhteiskunnallisen ja organisaation kulttuureiden asettamat vakiintuneet tavat, odotukset, arvostukset ja muut tekijät vaikuttavat eri tavoin sekä työntekijöiden että lähijohtajien toimintaan ja kokemukseen palkitsemisesta. Instituutioituminen ja instituutiot voi-vat puolestaan asettaa haasteita palkitsemisen kehittämiselle ja muutoksille. (ks. Berger & Luckmann 2005, 65-68, 85-90.)

Instituutioitumiseen ja yhteiskunnan sekä kulttuurin tulemiseen osaksi yksilöä ja yksilön tuleminen osaksi edellisiä kytkeytyy situationaalisuus. Situationaalisuuden mukaan ihminen on suhteessa ym-päristöönsä joko fyysisesti tai ideaalisesti. Fyysinen yhteys viittaa kehollisuuteen ja ideaalinen puo-lestaan tajunnallisuuteen. (Pihlanto 2008, 32.) Holistisen ihmiskäsityksen mukaan ihminen on ole-massa situationaalisesti, kehollisesti sekä tajunnallisesti. Ne yhdessä muodostavat saumattoman

ko-konaisuuden. (Rauhala 2005, 32-45.) Sosiaalisen konstruktionismin ydin on ihmisten vuorovaikutuk-sessa rakentuva todellisuus. Kahden ihmisen kohdatessa ja vuorovaikutukvuorovaikutuk-sessa heidän situationaali-set säätöpiirinsä, jotka muodostuvat kehollisuudesta, tajunnallisuudesta ja situationaalisuudesta vai-kuttuvat toisistaan (Pihlanto 2008, 35) ja näiden kokemuksien pohjalta yksilöt rakentavat omaa to-dellisuuttaan.

Sosiaaliseen konstruktionismin situationaalisuuteen holistinen ihmiskäsitys yhdistyy luontevasti.

Holistisen ihmiskäsityksen kokonaisuudessa vaihtelevat kunkin säätöpiirin osa-alueet ja painotus kul-loistenkin tarpeiden mukaan. Puute, häiriö tai vastaavasti positiivinen vaikutus jollakin osa-alueella vaikuttaa ihmisen kokonaisuuteen. Esimerkiksi keholliset tarpeet korostuvat silloin kun perinteisen tarvehierarkian alemmat fyysiset tarpeet ovat vaarassa jäädä toteutumatta. Jos raha ei riitä perustar-peiden tyydyttämiseen, on selvää, että palkitsemistoiveet kohdistuvat voimakkaasti aineelliseen pal-kitsemiseen. Fyysisen osa-alueen vaje heijastuu hyvinvointiin myös tajunnallisuudessa. Näen holis-tisen ihmiskäsityksen osa-alueiden intensiteetin siis vaihtelevan eri elämäntilanteissa ja eri hetkissä.

Motivaation ja palkitsemisen osalta ne näkyvät myös erilaisina palkitsemistarpeina ja toiveina sekä sisäisen ja ulkoisen motivaation painottumisen vaihteluina.

3.2 Teemahaastattelut ja aineisto

Valitsin teemahaastattelun aineistonkeruumenetelmäksi, koska se sopii käytettäväksi kokemuksien, näkemyksien ja ylipäänsä sellaisten ilmiöiden tutkimiseen joihin sisältyy subjektiivisia käsityksiä (ks.

Puusa 2011a, 81). Haastattelu on vastavuoroinen vuorovaikutteinen tilanne, jossa osapuolet konst-ruoivat aiheena olevasta yhteistä käsitystä (Puusa 2011a, 73). Tutkittavien kertomukset ovat tutkijan kiinnostuksen ja tulkinnan kohde, mutta ne eivät ole puhtaasti vain haastateltavan tuottamaa kerto-musta, vaan haastateltavan kertomaan vaikuttaa aina myös haastattelijan kysymysten muotoilu, hänen kommenttinsa ja ylipäänsä tutkijan läsnäolo ja hänen tapansa olla haastattelutilanteessa. Laadullisessa tutkimuksessa korostuu tutkittavien äänen kuluminen ja oleellista on se, miten tutkija haastateltavien puhetta tulkitsee. (Hirsjärvi & Hurme 2009, 47-48.) Myös tutkijalla täytyy olla esitietoa aiheesta, jota hän sitten syventää teemahaastatteluin. Teemahaastattelussa korostuvat aina tutkittavien kokemukset sekä niiden tulkinnat. (Puusa 2011a, 81.)

Tutkimuksen aineistonkeruuprosessi alkoi kun sain organisaatioista heidän lupamenettelyidensä mu-kaisesti haetut tutkimusluvat hyväksyttyinä 8.11.2017 ja 16.11.2017. Haastatteluprosessin aluksi or-ganisaatiot lähettivät henkilöstölleen sähköpostilla laatimani tiedotteen ja kutsun (liite 1) osallistua tutkimukseen. Kaikki tutkimuksesta kiinnostuneet sekä hammashoitajat että lähijohtajat, jotka eivät välttämättä olleet tutkimukseen osallistuvien hammashoitajien esimiehiä, ilmoittautuivat minulle säh-köpostilla ja annoin heille tarvittavat lisäohjeet ja heillä oli myös mahdollisuus esittää minulle tutki-mukseen liittyviä kysymyksiä. Haastateltavia hammashoitajia oli viisi ja lähijohtajia samoin viisi kahdesta julkisesta kaupunkiorganisaatiosta.

Hammashoitajat ilmoittivat osallistumishalukkuudestaan omalle lähijohtajalleen. Tätä ratkaisua poh-din pitkään ja pohpoh-din sitä myös toisen organisaation ylimmän johdon kanssa, mutta ainoana käytän-nön vaihtoehtona oli se, että lähijohtaja tekee käytänkäytän-nönjärjestelyt hammashoitajien tutkimukseen osallistumisen mahdollistamiseksi työaikana. Suun terveydenhuollon työparityöskentely edellyttää, että hammaslääkärin työparina on koko potilasvastaanoton ajan hammashoitaja eikä hoitaja voi pois-tua hoitotilanteesta. Näin ollen hammashoitajien oli sovittava oman lähijohtajansa kanssa osallistu-misesta, jotta haastattelujen ajaksi heille järjestettiin sijainen. Tutkimuksen eettisten kriteerien täyt-tymiseksi siltä osin, että tutkimukseen osallistujat eivät ole tunnistettavissa, tein haastattelut kahdessa organisaatiossa. Näin lähijohtajat, jotka mahdollistivat työntekijöidensä osallistumisen haastatteluun eivät tienneet kaikkia tutkimukseen osallistuvia hammashoitajia, mikä ainakin vaikeutti osallistujien tunnistamista. Vaihtoehtoina pohdin vielä, miten ehdoton anonymiteetti olisi voitu varmistaa. Haas-tattelut olisi voitu tehdä työajan ulkopuolella, mikä usein karsii voimakkaasti tutkimukseen osallistu-jia.

Toteutin teemahaastattelut tutkittavien organisaatioissa heille sopivina aikoina. Näin työparityössä olevin hammashoitajien oli helpointa osallistua tutkimukseen. Tutkimustilanteisiin oli kuhunkin va-rattu rauhallinen tila yksityisyyden varmistamiseksi ja häiriöiden vähentämiseksi haastattelutilan-teessa (ks. Kuula 2006, 60). Ennen haastattelun aloittamista kävin vielä läpi tutkimuksen aihetta ja tarkoitusta. Lisäksi kerroin tutkimuksen etenemisestä haastattelujen jälkeen, muiden muassa miten käsittelen ja jatko työstän nauhoitettua haastattelumateriaalia aina raportointiin asti (ks. Kiviniemi 2015, 82; 106-107; Puusa 2011b, 120). Lisäksi tutkittavat allekirjoittivat kirjallisen suostumuslomak-keen (liite 2). Näin toteutui sekä suullinen että kirjallinen informointi (Kuula 2006, 117). Kerroin lyhyesti haastattelun kulusta ja korostin, että tutkittava voi vapaasti kertoa näkemyksiään ja koke-muksiaan. Tutkimuksessa kerättyä materiaalia ei käytetä muuhun kuin tähän tutkimukseen ja

tutki-muksen valmistuttua materiaali hävitetään asianmukaisesti (Kuula 2006, 115). Korostin myös tutkit-tavan mahdollisuutta kieltäytyä tutkimuksesta sen missä tahansa vaiheessa, jolloin en käytä tutkimuk-sessani häntä koskevaa materiaalia. Lisäksi kerroin tutkimuksen eettisistä vaatimuksista muiden mu-assa salmu-assapitovelvollisuuden ja henkilön tunnistettavuuden estämisen osalta sekä haastattelumate-riaalien asiallisesta säilyttämisestä ja hävittämisestä tietoturvallisesti. (ks. Kiviniemi 2015,82; ks.

Kuula 2006, 58-60, 106-107; ks.Puusa 2011b, 120.)

Laadin teemahaastattelurungot sekä hammashoitajille (liite 3) että lähijohtajille (liite 4) aikaisempaan tutkimuskirjallisuuteen ja artikkeleihin tutustumisen sekä oman esiymmärrykseni kautta (Puusa 2011a, 81-82) sekä tutkimuskysymysten muotoutumisen pohjalta. Haastattelukysymykset sisälsivät sekä faktakysymyksiä että haastateltavien käsityksiin, kokemuksiin ja intuitioon perustuvia kysymyk-siä (Puusa 2011a, 82). Teemahaastattelun mahdollistaman suhteellisen vapaan haastateltavien näke-myksiä ja kokemuksia kartoittavan tavan avulla lisäsin tutkimuksen luotettavuutta, kun haastateltavat saivat laajasti kertoa aiheesta. Näin mahdollistin myös ennalta suunnittelemattomien teemojen löyty-misen. Tämä ei kuitenkaan tarkoittanut sitä, että haastateltavat olisivat saaneet puhua rajattomasti.

Teemojen huolellinen suunnittelu ja sen perusteella tehty teemahaastattelurunko edisti luotettavuutta.

(ks. Hirsjärvi & Hurme 2009, 66; ks. Tuomi & Sarajärvi 2013, 75.) Haastattelurungot sisälsivät pal-kitsemiseen, motivaatioon sekä hammashoitajan ja lähijohtajan väliseen vuorovaikutukseen liittyviä kysymyksiä. Haastattelurunko oli pääpiirteissään kummallekin ammattiryhmälle sama, joitakin vi-vahde-eroja lukuun ottamatta. Tein varsinaisen haastattelurungon oheen tarkentavia kysymyksiä, joita tarpeen mukaan esitin haasteltaville. Haastattelurunko ohjasi hyvin haastatteluja ja sen avulla varmistin, että kaikki teemat tulivat käsitellyiksi. Luotettavuuden lisäämiseksi tein ennen varsinaisia haastatteluja yhden koehaastattelun, jonka perusteella muokkasin vielä kysymyksiäni.

Haastateltavien määrä, 10 informanttia, on pieni. Laadullinen tutkimus ei pyrikään saamaan aikaa yleistettävää, tilastollista tietoa, vaan paneutuu, usein pienenkin joukon kokemuksiin ja pyrkii kuvaa-maan niitä. Valitsin aineistonkeruumenetelmäksi yksilöteemahaastattelut, koska palkitsemis- ja mo-tivaatiokysymykset voidaan kokea ainakin jonkin verran arkaluonteisina. Ainakaan omia palkitse-miskokemuksia ei ehkä haluta tuoda julki kaikkien kuullen. Tutkimuksen tarkoituksena oli selvittää subjektiivisia kokemuksia palkitsemisesta ja motivaatiosta erityisesti hammashoitajan ja lähijohtajan välisessä vuorovaikutussuhteessa, joten koin tämän vuorovaikutussuhteen käsittelyn kannalta myös yksilöhaastattelut sopivana tiedonkeruumenetelmänä.

Haastattelutilanteessa pyrin olemaan avoin haastateltavien kertomalle ja sulkemaan ennakkotietojani ja ajatuksiani kahlitsevat tekijät, kuten asenteet, pois (ks. Kiviniemi 2015, 77-78). Tämän koin haas-tavana, mutta koen onnistuneeni siinä keskittymällä aktiivisesti haastattelutilanteisiin. Haastatteluti-lanteessa tavoitteenani oli olla rento, haastateltavia kuunteleva ja kannustava, jotta he mahdollisim-man vapautuneesti kertoisivat aiheeseen käsityksiään ja kokemuksiaan tutkimusaiheesta. Haastatte-lutilanteet olivat varsin rentoja ja pohdin luotettavuuden osalta sitä, että osallistuinko liikaa keskus-teluun. Puusa (2011a, 78) puhuu reaktiivisuuskysymyksistä, jolla viittaa tutkijan haastateltavaan vai-kuttamisesta johdattelevalla haastattelulla tai kysymyksenasetteluin. Toisaalta konstruktionistisen nä-kemyksen pohjalta tutkittava ja tutkija rakentavat vuorovaikutuksessa käsitystä tutkittavasta ilmiöstä.

Varoin kuitenkin käyttämästä tutkijan auktoriteettia esimerkiksi ohjailemalla liiaksi haastateltavaa.

Tosin tutkimushaastattelu on säädelty tieteellisen prosessin osa, jonka tarkoituksen on saada tietoa kyseisestä aiheesta ja näin tutkijan velvollisuus on ohjata keskustelua tavoitteen saavuttamiseksi.

Haastattelujen aikana tein tarkentavia kysymyksiä ja varmistin, että olin ymmärtänyt kerrotun oikein.

(ks. Hirsjärvi & Hurme 2009, 96-97; ks. Ruusuvuori 2010b, 269-270.)

Tallensin yksilöteemahaastattelut kahdella digitaalisella sanelukoneella. Haastattelut kestivät 25 mi-nuutista 56 minuuttiin ja keskimäärin haastattelu kesti 39 minuuttia. Haastattelut etenivät teemahaas-tattelurungon mukaisesti niin että kaikki teemat tulivat käsitellyiksi. Kysymysten esittämisjärjestys vaihteli ja joitakin kysymyksiä jätin esittämättä, koska asiat tulivat käsitellyiksi haastateltavien pu-heenvuoroissa. Kunkin haastattelun jälkeen tein muistiinpanoja haastattelun etenemisestä. Kirjasin aiheita tai asioita, jotka aiheuttivat haastateltavassa erityisiä reaktioita, tunnepurkauksia, ihmetystä tai vaikkapa painotuksia (ks. Puusa 2011a, 80). Pyrin näin toimiessani jo aineiston keruuvaiheessa aloittelemaan analyysiä tai ainakin tutustumaan aineistoon (Kiviniemi 2015, 82; Puusa 2011b, 120).

Aineisto oli moninainen ja sisälsi informaatiota niin, että pystyin etenemään tutkimusprosessissa il-man lisäselvitysten pyytämistä haastateltavilta. Tässä tutkimuksessa vapaaehtoisia osallistujia oli kut-suttu mukaan sen perusteella, että heillä oli aiheesta tietoa, ajatuksia ja kokemuksia. Aineistosta

Aineisto oli moninainen ja sisälsi informaatiota niin, että pystyin etenemään tutkimusprosessissa il-man lisäselvitysten pyytämistä haastateltavilta. Tässä tutkimuksessa vapaaehtoisia osallistujia oli kut-suttu mukaan sen perusteella, että heillä oli aiheesta tietoa, ajatuksia ja kokemuksia. Aineistosta