Palkitsevuuskokemus ja motivaatio

Palkitsevuuskokemus tarkoittaa niitä ajatuksia, tunteita ja positiivisia kokemuksia, joita palkitsemi-nen palkittavassa aikaansaa. Palkitsevuuskokemus innostaa ja motivoi työntekijää. (Handolin 2013, 2.) Oleellista on se, että palkittu kokee tulleensa palkituksi (Handolin & Saarinen 2006, 140). Palkit-sevuuskokemuksessa positiivinen energia lisääntyy. Syntyy ”palkitsemisliikahdus”, joka motivoi ja nostaa henkilön itsetuntoa. Palkitsevuuskokemuksen saavuttamiseksi palkitsemiseen täytyy aina si-sältyä aineettoman palkitsemisen elementtejä. (Handolin & Saarinen 2006, 133-134, 137, 140.) Pal-kitsemisen ja palkintojen tulee siis merkitä jotakin työntekijälle sekä olla työntekijän näkökulmasta tärkeitä (Aguinis, Joo & Gottfredson, 2012, 388; Bass 1990, 23; Hakonen 2012, 46; Hakonen &

Hulkko-Nyman 2011, 17; Handolin 2013, 3; Handolin & Saarinen 2006, 137). Handolin ja Saarinen eivät puhu negatiivisesta tai mitäänsanomattomasta palkitsevuuskokemuksesta ja tulkitsen heidän ajattelevan palkitsevuuskokemusta positiivisena nimenomaan palkittavassa syntyvänä kokemuksena.

He puhuvat palkitsevuuskokemuksesta käsitteenä joka luo mielleyhtymän positiivisista asioista ja tunteista. (ks. Handolin & Saarinen 2006, 136-137.) Palkitsevuuskokemus voi olla myös negatiivinen.

Tällöin palkitseminen ei merkitse saajalleen mitään tai aiheuttaa pettymystä tai suuttumusta. Negatii-vinen palkitsevuuskokemus voi syntyä tilanteessa, jossa työntekijä tulee palkituksi hänelle sekä ai-neellisesti että aineettomasti arvottomalla tavalla. Lisäksi palkitsemiseen voi sisältyä epäoikeuden-mukaisuuden kokemuksia tai jotakin muuta, mikä vähentää palkinnon arvoa työntekijän näkökul-masta. Lähijohtaja puolestaan voi kokea palkinneensa työntekijää, mikä voi aiheuttaa ristiriitaa lähi-johtajan ja työntekijän välille.

Perinteisten palkitsemisjärjestelmien osalta todetaan, että ne eivät tuota riittävästi palkitsevuuskoke-muksia. Nykyiset, mekanistiset palkitsemisjärjestelmät eivät huomioi inhimillisiä tekijöitä, kuten tun-teita, uskomuksia, vaikutelmia ja toiveita, joita palkitseminen herättää. Palkitsevuuskokemus käsite-tään helpommin aineettomana palkitsemisena, mutta yhtä lailla siihen kuuluu aineellinen palkitsemi-nen. Aineellinen palkitseminenkin saavuttaa täyttymyksensä aineettomien palkintojen välittäminä.

Palkitsemistilanteessa yhdistyvät lähes aina kaikki palkitsemisen muodot. Aineelliseenkin palkitse-misen yhteydessä annetaan positiivista palautetta ja kiitetään. (Handolin & Saarinen 2006, 133-136.) Ruuska nostaa esille etenkin aineelliseen palkitsemisen välineellisyyttä ja hyötyajattelua. Näin aja-teltuna palkitsemiseen ei liity subjekteja, niitä osapuolia, joita palkitsemisen osapuolina ajatellaan olevan. (Ruuska 2013, 50.)

Palkitsemistapahtuma on tilannesidonnainen ja kertaluonteinen, jossa tilanteessa läsnä olevat kokevat sen ainutlaatuisena. Palkitsemisessa korostuukin niin palkittavan sisäiset kuin ulkoisetkin käsitykset ja kokemukset itse työstä ja palkitsemisesta. (Handolin & Saarinen 2006,134-136.) Sisäisillä palkit-semiskäsityksillä ja keinoilla viittaan aineettomaan palkitsemiseen ja sisäiseen motivaatioon. Ulkoi-set palkitsemiskäsitykUlkoi-set ja keinot tarkoittavat aineellista palkitsemista ja ulkoista motivaatiota. Si-säiset ja ulkoiset palkitsemiskeinot ja motivaatio eivät sulje pois toinen toistaan, vaan niiden voimak-kuus vaihtelee tilannekohtaisesti (Hakonen & Hulkko-Nyman 2011, 9-10). Työntekijän käsitykset palkitsemisesta kytkeytyvät usein tarpeiden korkeamman tason tyydytykseen, jossa esimerkiksi työstä saatava arvostus ja itsensä toteuttaminen ovat merkittäviä asioita (Handolin & Saarinen 2006, 134-136).

Ulkoiset motivointikeinot tyydyttävät usein ihmisten alemman tason tarpeita, eikä niitä välttämättä koeta palkitsemisena. Ne perustuvat yleisiin määreisiin kuten lakeihin, määräyksiin ja esimerkiksi ammattiryhmien palkkatasoihin. (De Gieter ym. 2006, 2, 4.) Ulkoisiin motivointikeinoihin nojaava palkitseminen ei välttämättä ole edellä esitetyn yksinkertaista. Siihenkin vaikuttaa palkittavan oma käsitys palkitsemisen osuvuudesta, siitä saatavasta hyödystä ja palkitsemisen sen hetkisestä onnistu-misesta ja palkitsevuuskokemuksen syntymisestä. Palkitsemisen näkeminen ainoastaan mekanisti-sena toimena onkin varsin suppea näkökulma. Palkitseminen ja palkitsevuuskokemuksen yksilöllinen saavuttaminen perustuu organisaation mahdollisuuksiin antaa tilaa inhimillisille tunnetekijöille ja avoimelle vuorovaikutukselle, jota ei voida aina ennalta hallita ja tietää. Palkitsemisen kaavamaisuus ja sen tapahtuminen osittain mekaanisesti luo pohjan palkitsemiselle, mutta tilaa tarvitaan tilan-nesidonnaisille, yllättävillekin muuttujille, joita ei voida myöskään täysin ennustaa. (Handolin & Saa-rinen 2006, 134.) Tulkitsen muuttujilla tarkoitettavan esimerkiksi tunnereaktioita, joita palkitseminen aiheuttaa. Muuttujien osalta myös se mikä kulloinkin motivoi työntekijää on ratkaisevaa. Eli jos pal-kitseminen vastaa henkilön sen hetkistä motivaattoria, on palkitsevuuskokemus yleensä myönteinen samoin kuin koetut tunteet.

Palkitsemista, palkitsevuuskokemusta ja motivaatiota voidaan tarkastella motivaatioteorioihin kuu-luvan reflektioteorian kautta, jonka on kehittänyt 1990-luvulla Henk Thierry (Hakonen 2012, 30).

Motivaatio ohjaa ihmistä toimimaan tietyllä tavalla. Motivaatio innostaa, edistää ja tukee ihmisen toimintaa kohti päämäärää. (Handolin 2013, 37.) Thierry pohti jo 1980-luvulta lähtien reflektioteorian syntyyn johtaneita sisäisen motivaation teoriaa, tasasuhtateoriaa, tavoitteen asettamisen teoriaa ja odotusarvoteoriaa (Thierry 1992a, 698-700). Odotusarvoteoria perustuu nimensä mukaisesti

työnte-kijän odotuksiin. Työntekijä punnitsee ja tekee valintoja omista lähtökohdistaan käsin, ei muiden tar-peista riippuen tai yleisistä käsityksistä johtuen. Hän odottaa työsuorituksiensa tuottavan itselleen jotakin tavoittelemisen ja saavuttamisen arvoista, esimerkiksi kunnioitusta. Sisäisen motivaation teo-ria perustuu työntekijän kiinnostukseen itse työtehtävää kohtaan. Sisäinen motivaatio on suhteellisen pysyvä, eivätkä sitä helposti uhkaa muutokset esimerkiksi palkitsemisessa. Tasasuhtateorian mukaan työntekijä vertailee suoritustaan ja itseään työtovereihinsa. Hän myös vertailee omaa panostaan sekä osaamistaan ja suhteuttaa sitä kanssatyöntekijöihinsä sekä odotettuun tulokseen ja vastineeseen työs-tään. Tavoitteen asettamisen teoria vaikuttaa nimensä mukaisesti siihen miten asetetun tavoitteen taso vaikuttaa tehtävästä suoriutumiseen. Mitä korkeampi tavoite sitä paremmin työntekijä yleensä siitä suoriutuu, jos hänellä on osaamista ja taitoa selviytyä annetusta työtehtävästä. (Hakonen 2012, 31, 33-34, 40-41, 48; Thierry 1992a, 698-700.)

Reflektioteoria pohjautuu edellä esiteltyihin motivaatioteorioihin. Reflektioteorian perusajatuksena on, että ihminen pyrkii vaalimaan ja vahvistamaan identiteettiään. Identiteetti ja päätökset rakentuvat peilaamalla niitä myös erilaisiin sosiaalisiin ryhmiin joihin yksilö kuuluu. Yksilö tekee valintoja ak-tiivisena toimijana, toteuttaen pääasiassa omia sisäisiä tarpeitaan, joita sisäinen motivaatio ohjaa.

(Thierry 2001, 151.) Reflektioteoria sisältää erilaisia tulkintoja työntekijän, hänen sisäisen ja ulkoisen motivaationsa sekä palkitsemisen näkökulmista. Palkitseminen voidaan nähdä välineenä hankkia it-selle tärkeitä konkreettisia asioita tai tavaroita. Välineellinen merkitys sisältää myös palkitsemisen myötä saatua arvostusta ja hyväksyntää. Palkitseminen kertoo myös siitä, kuinka hyvin työntekijä on onnistunut vastaamaan organisaation tavoitteisiin ja suoriutumaan työtehtävistään. Työntekijä vertai-lee omaa onnistumistaan työssään suhteessa kollegoihin. (Hakonen 2012, 49-50, Ruuska 2013, 56;

Thierry 1992a, 697,701; Thierry 1992b, 146-147.) Kolmantena palkitseminen voi viitata työntekijän asemaan organisaatiossa. Palkitseminen kertoo siitä kuinka paljon työntekijällä on valtaa työtehtä-viinsä ja työtovereihinsa nähden ja ylipäänsä työntekijän hierarkia-aseman organisaatiossa. (Hakonen 2012, 50; Thierry 1992a, 701-702.) Ruuska (2013, 56) sisällyttää palkitsemiseen työntekijöiden eri-laiset roolit sekä itsenäisyyden työssä. Neljänneksi palkitseminen mahdollistaa kulutukseen ja sitä kautta hyvinvointia. Tässä palkitseminen nähdään osittain välineellisenä, mutta myös odotusarvoteo-riaan perustuvana. Työntekijä voi hankkia tarvitsemansa hyödykkeet ja tämä palkitsemisen merkitys korostuu silloin kun työntekijän taloudelliset resurssit ovat vaillinaiset. (Hakonen 2012, 50-51;

Thierry 1992a, 702.)

Käsittelen tässä erityisesti palkitsemista välinearvon näkökulmasta. Välinearvo ei ole ainoastaan neellista materiaa, vaan se voi olla myös aineettomia asioita, kuten arvostusta, joten se sisältää ai-neettoman ja aineellisen palkitsemisen näkökulmia. Välinearvoon sisältyy myös motivaatio, sekä si-säinen että ulkoinen (Hakonen 2012,49-51), jotka puolestaan vaikuttavat esimerkiksi palkitsevuus-kokemukseen ja ylipäänä luovat perustan työssä olemiselle ja siinä toimimiselle. Näin ollen välinear-von näkökulma näkyy työssäni käsittelemäni aihepiirin osalta. Palkitsemisen välinearvälinear-von näkökulma, erityisesti aineellisessa palkitsemisessa, korostaa sitä, että palkitseminen nostaa ja lisää työsuoritusta usein vain väliaikaisesti. Palkitsemisen loppuessa ihmiset palaavat toimimaan entisellä tavalla. Työn-tekijöiden käyttäytyminen ei siis ole muuttunut pysyvästi, kuten palkitsemistoimien tarkoituksena oli.

Näin ollen palkitseminen nähdään ulkoisen motivaation nostajana, jossa pysyvä käyttäytymismuutos jää saavuttamatta. Yhtä kaikki voidaan todeta, että palkitseminen ei välttämättä lisää ja paranna työ-tuloksia. Palkitseminen voi siis jopa huonontaa ja vähentää haluttuja työtuloksia kun työn tekemiseen vaikuttaa lupaus palkinnosta. Palkinnon tavoittelu ja saavuttaminen on tärkeämpää kuin saavutettu työtulos. (Kohn 1993, 54-55.)

Aineellinen, lähinnä rahallinen palkitseminen vaikuttaa myös enemmän työn määrällisten ominai-suuksien lisääntymiseen, ei niinkään laadullisten vaatimusten täyttymiseen (Deci 1971, 105, 114;

Kohn 1993, 54-55; Perry & Wise 1990, 367). Rahallisen palkitsemisen on jopa todettu vähentävän sisäistä motivaatiota (Deci 1971, 105). Ihmisten työtulokset myös huononivat kun he työskentelivät tavoitellakseen palkintoa (Kohn 1993, 55). Rahallinen palkitseminen lisää määrällistä suoriutumista työssä, ei niinkään laadullista suoriutumista. Jenkins ryhmineen kritisoi Kohnen väitettä siitä, että raha ei merkitse työntekijöille mitään. Rahallisen palkitsemisen ei siis pitäisi vaikuttaa työntekijöiden työsuoritukseen millään tasolla, ei parantavasti eikä heikentävästi. Tutkimuksessaan Jenkins ryhmi-neen kuitenkin totesi sisäisen motivaation osalta, että rahallinen palkitseminen rapauttaa sisäistä mo-tivaatiota harvoin, joten rahallinen palkitseminen ei automaattisesti vähennä sisäistä momo-tivaatiota.

(Jenkins, Mitra, Gupta & Shaw 1998, 783-784.) Sisäisesti motivoitunut henkilö tekee työtään, koska työ itsessään kiinnostaa ja innostaa häntä (Martela & Jarenko 2014, 65), riippumatta siitä kokeeko hän esimerkiksi sosiaalista hyväksyntää (Deci, 105, 114; Milne 2007, 29). Toisaalta todetaan myös, että sisäisesti motivoituneen työntekijän motivaatiota voi ulkoinen palkitseminen laskea, kun taas sanallinen palkitseminen todennäköisesti vahvistaa motivaatiota (Deci 1971, 105, 114-115, Hakonen 2012, 33). Sisäinen motivaatio lisää työssä toiminnan kestävyyttä ja pitkäjänteisyyttä paremmin kuin ulkoinen motivaatio, joka on herkempi häiriöille. Jos aineellinen ja mekaanisena pidetty palkitsemi-nen ehtyy ulkoisesti motivoituneen osalta, vaikuttaa se enemmän suoritusta heikentävästi kuin jos

toiminta perustuu sisäiseen motivaatioon. Sisäisen motivaation kautta voidaan siis paremmin saavut-taa pysyviä käyttäytymis- ja toimintamuutoksia. (Deci 1971, 114-115.)

Ulkoisen palkitsemisen vaikutukset sisäiseen motivaatioon näyttäytyvät ristiriitaisina eri tutkimuk-sissa. Sisäisen motivaation voimakkuus ja sen merkitykset ovat työntekijälle yksilöllisiä ja vaikutta-vat esimerkiksi työhön sitoutumiseen. Pelkkä motivaatio ja kiinnostus itse työhön riittävät harvoin sitoutumiseen. Sitoutuakseen työhön työntekijän on koettava sekä työtyytyväisyyttä että tyytyväi-syyttä palkkaan (Singh & Loncar 2010, 483). Motivaation sekä sisäisen että ulkoisen vaihtelu työn-tekijän yksilöllisten vaihtelevien tarpeiden pohjalta vaikuttaa niin aineellisiin kuin aineettomiinkin palkitsemistarpeisiin. Mielikuva rahapalkitsemisesta joko hyvänä tai huonona on yksipuolinen näke-mys. Se ei myöskään sovi palkitsevuuskokemuksen teemaan, jossa palkitsevaksi katsotaan kaikki mikä palkittavalle on merkittävää (ks. Handolin 2013, 3).

Palkitsemisen yhteydessä puhutaan usein työn hygienia- ja motivaatiotekijöistä, jotka Frederick Herzberg alun perin esitteli vuonna 1968. Hygieniatekijät sisältävät työn perusasioita kuten elämisen ylläpitämiseksi riittävän palkan sekä muita työviihtyvyyteen kuuluvia seikkoja. Yleensä näitä asioita ei mietitä, mutta jos niissä on epäkohtia, vaikuttaa se työskentelyyn, työviihtyvyyteen ja työsuorituk-siin. Nämä asiat vakioivat työviihtyvyyden ja työsuoritukset perustasolle. Motivaatiotekijät puoles-taan mahdollistavat työsuoritusten paranemisen vaikuttaen erityisesti sisäistä motivaatiota vahvista-vasti. Sisäistä motivaatiota lisäävät esimerkiksi työntekijän kokemus omaehtoisuudesta työssä, toi-minnan mielekkyydestä sekä sopivasta vapaudesta ja vastuusta työssä. (Martela & Jarenko 2014, 48-49.)

Ulkoisen ja sisäisen motivaation tasapaino vaikuttaa yksilöiden lisäksi organisaatioiden toimintaan.

Rahallinen palkitseminen voi vähentää paitsi motivaatiota myös organisaation eri osa-alueiden tuot-tavuutta (Larkin ym. 2012, 1209). Aineellisen palkitsemisen hallitessa ja ohjatessa liiaksi organisaa-tion toimintaa, voi se merkittävästi vähentää motivaatiota ja tätä kautta luovuutta sekä innovatiivisia ratkaisuja. Riskin otto vähenee ja toimitaan totutulla tavalla, jotta palkinnot voidaan saavuttaa. Työn-tekijät eivät ole motivoituneita työhön tai työstään, vaan he motivoituvat saavuttamaan palkintoja.

(Kohn 1993, 62; Larkin ym. 2012, 1209.) Sisäinen motivaatio vähenee ja sen myötä innovatiivisuus taantuu (Amabile, Barsade, Mueller & Staw 2005, 389-390). Jos palkitseminen tapahtuu ulkoiseen motivaation nojaten, voi työntekijä myös helposti kokea, että häntä ohjaillaan ulkopuolelta. Vastuu työstä, tiedosta ja ajattelusta siirtyy palkitsijalle ja työntekijä toimii konemaisesti toteuttaen työtehtä-vää saadakseen palkkion. Hän toimii ulkoisen motivaation ajamana, ei oman kiinnostuksensa, johon

puolestaan sisäinen motivaatio perustuu, voimasta. (Deci 1971, 105; Milne 2007, 29.) Työntekijä voi kokea olevansa ohjailtu ja häneltä vaaditaan tiettyä hyvin kontrolloitua suoritusta (Handolin & Saa-rinen 2006, 138-139; Kohn 1993, 62-63). Pahimmillaan työntekijä ajattelee, että häntä lahjotaan te-kemään jotakin ja työ tai työtehtävä voi muuttua vastenmieliseksi (Kohn 1993, 62-63).

Terveydenhuoltoalan motivaatioproblematiikassa voi korostua esimerkiksi uskomus siitä, että pal-kankorotuksilla voidaan kompensoida työntekijöiden työn suorittamista. Epäonnistumisen tai vaja-vuuden tunteita syntyy kun työntekijät eivät voi tehdä työtään haluamallaan tavalla. Raha ei kuiten-kaan yleensä kannusta ainakuiten-kaan sisäisesti motivoitunutta työntekijää parempiin suorituksiin. (Vuori 2002, 7-8; Vuori & Siltala 2007, 169.) Vuorinen puolestaan toteaa, että rahan ollessa edelleen ylei-simpiä palkitsemiskeinoja, on syytä käyttää tätä palkitsemismuotoa jos muutakaan palkitsemistapaa ei ole käytettävissä osaamisen ja kekseliäisyyden puutteen tai organisaation asettamien normien takia.

Tämä siksi, että jos työntekijän ylimääräistä panostamista tai onnistumista ei huomioida, voi se hei-kentää motivoitumista entisestään esimerkiksi uusiin toimintatapoihin tai muutokseen yleensä. (Vuo-rinen 2008, 116.) Usein sisäisen motivaation katsotaan pitkällä aikavälillä kantavan pidemmälle, sekä työntekijän että organisaation näkökulmasta, mutta on tilanteita jolloin työskentely ulkoisten motivaatiotekijöiden piiskaamana voi olla syystä tai toisesta vaihtoehto. Työntekijöiden motiivit tehdä työtä ovat hyvin moninaiset ja vaihtelevat tilanteen mukaan. Lähijohtajan olisikin tunnistettava työntekijöiden tarpeita ja tunnettava työntekijänsä, jotta hän voi tukea heidän motivaatiotaan. Moti-vointi vaatii osaamista ja sen täytyy olla maltillista. (Hakonen ym. 2014, 60.) MotiMoti-vointi monella tasolla ja eri keinoin tapahtuu yleensä työntekijän ja lähijohtajan välisessä vuorovaikutuksessa, jossa tämän tutkimuksen oletuksena pohditaan lähijohtajan mahdollisuuksia tukea ja lisätä työntekijän mo-tivaatiota.

2.4 Palkitseminen, palkitsevuuskokemus ja motivaatio työntekijän ja lähijohtajan