”Ei tää ole kiveen kirjoitettua juttua”: Kuvaus kuntien strategiaprosessien ja henkilöstöä osallistavan innovoinnin välisestä yhteydestä

Nanna Nieminen

”EI TÄÄ OLE KIVEEN KIRJOITETTUA JUTTUA”

Kuvaus kuntien strategiaprosessien ja henkilöstöä osallistavan innovoinnin välisestä yhteydestä

Johtamisen ja talouden tiedekunta Pro gradu -tutkielma Toukokuu 2021

Nanna Nieminen: ”Ei tää ole kiveen kirjoitettua juttua.” Kuvaus kuntien strategiaprosessien ja henkilöstöä osallistavan innovoinnin välisestä yhteydestä

Pro gradu -tutkielma Tampereen yliopisto

Johtamisen ja talouden tiedekunta; Hallintotieteiden opintosuunta Toukokuu 2021

Tämä tutkimus käsittelee henkilöstöä osallistavan innovaatiotoiminnan ja strategiaprosessin välistä vuorovaikutusta kunnissa. Tavoitteena on tuottaa tietoa henkilöstöä osallistavan innovaatiotoiminnan toteutumisesta sekä siitä, miten se kytkeytyy strategian toteuttamiseen ja laatimiseen. Tutkimuksen teoreettinen viitekehys muodostuu kahdesta keskeisestä käsitteestä, työntekijälähtöisestä innovoinnista ja strategisesta refleksiivisyydestä. Tutkimuskohteena on kaksi kaupunkia, Järvenpää ja Kangasala.

Tutkimus on laadullinen tutkimus ja aineisto on kerätty haastattelemalla innovaatiohankkeissa keskeisessä roolissa olleita henkilöitä sekä henkilöitä, joilla voitiin katsoa olevan yleisesti tietoa kuntien innovaatiotoiminnasta ja sen yhteydestä strategiaprosessiin. Analyysimenetelmänä on teoriaohjaava sisällönanalyysi.

Tutkimustulosten mukaan kuntien innovaatiotoiminta toteutuu kunnan ylimmän johdon sekä työntekijöiden ja keskijohdon välisessä vuorovaikutuksessa. Aloitteet ja ideat innovaatiotoimintaan nousevat useista eri lähteistä kuntaorganisaation sisältä ja ulkopuolelta. Henkilöstön osallisuus vaihtelee riippuen innovaatiotoiminnan laajuudesta ja innovaatiohankkeen vaiheesta. Tulokset osoittavat, että henkilöstöä osallistava innovaatiotoiminta on pääosin strategialähtöistä ja että se tukee strategian toteuttamista eri tavoin. Lisäksi se vaikuttaa strategian laadinnan lähtötilanteeseen ja tuottaa strategian laatimisessa hyödynnettävää tietoa. Keskeisenä tuloksena voidaan pitää myös sitä, että tulokset ovat osin ristiriitaisia etenkin innovaatiotoiminnan strategialähtöisyyden sekä innovaatiotoiminnan ja strategian laadinnan välisen yhteyden osalta.

Tutkimuksen perusteella voidaan todeta, että kuntastrategia ei ole pysyvä ja muutosta ylläpitävä asiakirja, vaan se inspiroi ja suuntaa innovaatio- ja kehittämistoimintaa, minkä lisäksi se muokkaantuu strategiakauden aikana strategian toteuttamisen yhteydessä. Strategian muokkaantuminen linkittyy kunnissa vahvasti talousarvion laatimiseen sekä talouden ja toiminnan seurantaan ja arviointiin.

Kuntien strategiaprosessit voidaan nähdä tämän tutkimuksen perusteella strategian laatimisen ja toteuttamisen vaiheista koostuvana prosessina, joka muokkaantuu innovaatiotoiminnassa eri tahojen välisessä vuorovaikutuksessa.

Kuntien erityispiirteet, kuten toiminnan vahva sääntely, rajalliset resurssit, sektorimainen organisaatiorakenne, strategiaprosessien erityispiirteet ja kuntademokratia vaikuttavat henkilöstöä osallistavaan innovaatiotoimintaan ja strategiaprosessiin sekä näiden väliseen vuorovaikutukseen. Jos tavoitteena on työntekijöiden osaamisen ja asiakasrajapinnassa muodostuneen tiedon hyödyntäminen innovaatiotoiminnassa sekä toiminnan ja kehittämisen mukautuminen toimintaympäristön muutoksiin, tulee nämä erityispiirteet ottaa huomioon sekä innovaatiotoiminnassa että strategiatyössä.

Tutkimuksen perusteella voidaan lisäksi todeta, että henkilöstöä osallistavan innovaatiotoiminnan ja strategiaprosessin välisen yhteyden toteutuminen edellyttää uudenlaisten yhteyttä tukevien toimintatapojen luomista ja kehittämistä sekä systemaattista dokumentointia.

Avainsanat: strategia, strategiaprosessi, strateginen refleksiivisyys, innovaatiotoiminta, työntekijälähtöinen innovointi

Tämän julkaisun alkuperäisyys on tarkastettu Turnitin OriginalityCheck –ohjelmalla.

TIIVISTELMÄ ...

1 JOHDANTO ... 1

1.1Tutkimusaiheen perustelu ... 2

1.2 Tutkimusasetelma ... 4

1.3Tutkimuksen rakenne ... 5

2 HENKILÖSTÖN JA STRATEGIAN YHTEYS INNOVAATIOTOIMINTAAN ... 5

2.1 Innovaatio ja innovaatioprosessi ... 6

2.2 Työntekijälähtöinen innovointi ... 11

2.3 Strategia ja strategiaprosessi ... 15

2.4 Strateginen refleksiivisyys ... 19

2.4.1 Innovaatiotoiminta strategisen refleksiivisyyden näkökulmasta ... 22

2.4.2 Innovaatiotoiminnan johtaminen ... 25

2.4.3 Organisatorinen oppiminen strategisessa refleksiivisyydessä ... 27

2.5 Yhteenveto teoreettisesta viitekehyksestä ... 30

3 TUTKIMUKSEN TOTEUTUS ... 32

3.1 Tutkimuskohde ... 32

3.1.1 Järvenpään kaupunki ... 33

3.1.2 Kangasalan kaupunki ... 33

3.2 Aineistonkeruu ja tutkimusaineiston kuvaus ... 34

3.3 Aineiston analyysi ... 37

3.4 Tutkimuksen luotettavuus ... 39

4 HENKILÖSTÖÄ OSALLISTAVAN INNOVAATIOTOIMINNAN TOTEUTUMINEN . 41 4.1 Innovaatiotoiminnan lähteet ... 41

4.2 Osallistujat kuntien innovaatiotoiminnassa ... 44

4.3 Henkilöstön osallisuus innovaatiotoiminnassa vaihtelee ... 45

4.4 Henkilöstöä osallistavaan innovaatiotoimintaan vaikuttavat tekijät ... 48

5 STRATEGIAPROSESSIN YHTEYS HENKILÖSTÖÄ OSALLISTAVAAN INNOVAATIOTOIMINTAAN ... 51

5.1 Henkilöstöä osallistava innovaatiotoiminta kytkeytyy kuntien strategiaprosesseihin ... 52

5.1.1 Henkilöstöä osallistavan innovaatiotoiminnan vaikutus strategian sisältöön ... 52

5.1.2 Henkilöstöä osallistava innovaatiotoiminta tukee strategian toteutumista ... 55

5.1.3 Strategialähtöinen henkilöstöä osallistava innovaatiotoiminta ... 57

5.2 Strategiaprosessin yhteys henkilöstöä osallistavaan innovaatiotoimintaan on epäselvä 61 6 JOHTOPÄÄTÖKSET JA POHDINTA ... 63

6.1 Kuntien innovaatiotoiminta ylimmän johdon ja henkilöstön välisenä vuorovaikutuksena ... 64

6.2 Kuntastrategia luo muutosta ja suuntaa kehitystä ... 68

6.3 Kuntien strategiaprosessit muutoksiin mukautuvina vuorovaikutteisina prosesseina ... 69

6.4 Strateginen refleksiivisyys kuntakontekstissa ... 71

6.5 Tutkimuksen arviointi ja jatkotutkimusaiheet ... 75

LÄHTEET ... 77

LIITTEET ... 81

Liite 1: Kuvaus tutkimukseen valituista innovaatiohankkeista ... 81

Liite 2: Haastattelurunko ... 82

Kuvio 1. Innovaatiotoiminnan lähteet ja taustavoimat, s. 22.

Kuvio 2: Kuvaus organisaation kehittämisen ydintekijöistä, s.28.

Kuvio 3.Kuvaus palautemekanismeihin ja oppimiseen perustuvaa prosessista, s. 29.

Kuvio 4. Teoreettisen viitekehyksen käsitteiden välinen yhteys, s. 30.

Kuvio 5. Henkilöstöä osallistavan innovaatiotoiminnan toteutuminen kunnissa, s. 41.

Kuvio 6. Strategiaprosessin ja henkilöstöä osallistavan innovaatiotoiminnan välinen yhteys kunnissa, s. 51.

Kuvio 7. Henkilöstöä osallistavan innovaatiotoiminnan vaikutus strategian sisältöön, s. 52.

Kuvio 8. Henkilöstöä osallistava innovaatiotoiminta tukee strategian toteutumista, s. 56.

Kuvio 9. Yhteenveto keskeisistä tuloksista, s. 63.

Kuvio 10. Strateginen refleksiivisyys kuntakontekstissa, s. 72.

Taulukko 1. Keskeiset tiedot haastatteluista, s.37.

Taulukko 2. Esimerkki aineiston analyysistä, s.39.

1 JOHDANTO

Kuntiin kohdistuu enenevissä määrin monenlaisia muutospaineita, joihin vastaaminen edellyttää kunnilta toiminnan kehittämistä (Stenvall, Rannisto & Leponiemi 2012, 13). Kuntien uudistumiselle ja kehittämiselle on ollut tyypillistä rakenteellinen uudistaminen sekä uudistaminen vasta pakon edessä. Mekaanisten uudistusten sijaan tulevaisuuden ongelmien ratkaiseminen edellyttää kuitenkin kunnilta systemaattista innovaatiotoimintaa ja innovaatiokulttuuria. (Sotarauta 2009, 56-57.) Innovaatiotoimintaa voidaan pitää keskeisenä keinona muutoksiin sopeutumisessa (Sotarauta 2009, 64-65), mutta myös yhteiskunnallisten ongelmien ratkaisemisessa, hyvinvoinnin edistämisessä sekä tehokkuuden parantamisessa (Saari, Lehtonen, & Toivonen, 2015, 325).

Kuntien toiminnan kehittämiselle luo haasteita toimintaympäristön kompleksisuus, joka ilmenee asioiden monimutkaisuutena, epäselvyytenä ja ennustamattomuutena (Stenvall ym. 2012, 15).

Nopeasti muuttuva ja kompleksinen toimintaympäristö haastaa toiminnan kehittämisen lisäksi kuntien strategista johtamista (Lumijärvi 2012, 67). Julkisen sektorin ja kuntien strategista johtamista käsittelevässä kirjallisuudessa on tuotu vahvasti esiin toimintaympäristön monimutkaistumisen ja nopean muutoksen pohjalta nouseva tarve strategian muokkaamiselle, kehittymiselle ja tarkistamiselle. (ks. Asikainen 2009, 148; Juntunen 2015, 70; Mantere ym. 2003, 141-142, Rannisto 2009, 120-122). Myös Juntunen (2015, 70) nostaa esiin poliittisten ja yhteiskunnallisten muutosten vaikutukset julkisen sektorin organisaatioiden johtamiseen ja tavoitteisiin, minkä vuoksi julkisen sektorin organisaatioissa tulee arvioida uudelleen strategiaa ajan kuluessa. Yhtenä keinona strategian muokkaamisessa ja kehittymisessä voidaan pitää kehittämistoiminnan ja strategian välistä vuoropuhelua (Lumijärvi 2012, 64-65).

Fuglsangin & Sundbon (2005, 338) mukaan strategia ja siinä asetetut tavoitteet ohjaavat organisaation toimintaa ja siten myös innovointia ja kehittämistä. Strategia auttaa myös tekemään valintoja toiminnan kehittämisessä ja suuntaamisessa (Rannisto 2005, 97). Innovaatio- ja kehittämistoiminta voidaan puolestaan nähdä yhtenä keinona strategian toteuttamisessa ja käytäntöön viemisessä. Tällöin keskeistä on, että strategia ohjaa kehittämistä. Kehittämistoiminnan strategialähtöisyyttä kunnissa haastaa toimintaympäristön ja palvelutarpeiden muutokset, jotka luovat kehittämispaineita, jotka voivat käynnistää strategiasta riippumattomia innovaatiohankkeita.

Nämä innovaatiohankkeet voivat johtaa uusiin strategisiin linjauksiin ja siten uudistaa strategiaa.

(Lumijärvi 2012, 64, 67.)

Strategian muokkaamisen lisäksi toimintaympäristön muutoksiin sopeutumisessa oleellista on myös työntekijöiden osallistuminen innovaatiotoimintaan (Wihlman, Hoppe, Wihlman, Sandmark 2014, 161-162). Työntekijöiden osallistuminen innovaatiotoimintaan mahdollistaa heillä olevan kokemuspohjaisen ja asiakasrajapinnassa muodostuneen tiedon sekä heidän omien verkostojen hyödyntämisen innovaatiotoiminnassa (Høyrup, 2010, 143-144). Lumijärven (2012, 86-87) mukaan kehittämistoiminnan siirtämistä toimiala- ja työntekijätasolle on perusteltua, koska tällöin kehittämishankkeet lähtevät todellisesta tarpeesta ja tähtäävät konkreettisiin muutoksiin, minkä lisäksi työntekijöiden osallistuminen vahvistaa kehittämiseen sitoutumista.

Vaikka keskistetyssä kehittämisjärjestelmässä olisikin yksinkertaisempaa koordinoida kehittämistä strategian mukaisesti, on kehittämisen siirtäminen toimialatasolle tarkoituksenmukaista edellä mainittujen syiden lisäksi myös työntekijöiltä löytyvän osaamisen ja asiantuntemuksen vuoksi (Lumijärvi 2012, 86). Stenvallin ym. (2012, 13) mukaan kehittämishankkeet ovat parhaassa tapauksessa sekä henkilöstön tarpeelliseksi kokemia että linjassa strategian kanssa. Myöskään Lumijärven (2012, 87) mukana ylä- ja alatason kehittämistä ei tulisi nähdä vastakkaisina vaan toisiaan täydentävänä. Usein kunnista kuitenkin puuttuvat työkalut eri tasoilla tapahtuvien kehittämishankkeiden johtamiseen ja toteuttamiseen (Stenvall ym. 2012, 13).

Kuntien kehittämistä voidaan tarkastella näiden kahden innovaatiotoimintaan vaikuttavan ulottuvuuden, strategian ja sen tavoitteiden sekä henkilöstön osallistumisen näkökulmista.

Toimintaympäristön muutoksiin sopeutumisessa ja tulevaisuuteen suuntaamisessa keskeistä on näiden kahden ulottuvuuden yhdistäminen sekä strategian ja innovaatiotoiminnan välinen vuoropuhelu. Tässä tutkimuksessa ollaan kiinnostuneita näiden kahden eri lähtökohdan yhteensovittamisesta kuntien kehittämisessä sekä siitä, miten työntekijät osallistuvat kuntien innovaatio- ja kehittämistoimintaan. Oleellinen kysymys on myös se, jääkö innovaatiot ja kehittämistyö vain yksittäisiksi parannuksiksi ja uudistuksiksi vai vaikuttavatko ne osaltaan strategiaan ja sitä kautta myös siihen, mihin suuntaan kunta jatkossa kehittyy.

1.1 Tutkimusaiheen perustelu

Lumijärven (2012, 64) mukaan strategisen johtamisen tutkimuksissa on tuotu paljon esille strategian ja kehittämistoiminnan välistä yhteyttä, mutta näkökulmana on usein ollut se, miten kehittämistoiminta on yksi tapa toteuttaa strategiaa ja miten strategia toimii kehittämistoiminnan lähtökohtana. Kuitenkin, kuten aiemmin on jo todettu, nopeasti muuttuva ja kompleksinen

toimintaympäristö luo tarpeen strategian muokkaamiselle, kehittymiselle ja tarkistamiselle, missä yhtenä keinona voidaan nähdä strategian ja innovaatiotoiminnan välinen vuoropuhelu.

Tässä tutkimuksessa innovaatiotoiminnan ja strategian välistä vuoropuhelua lähestytään strategisen refleksiivisyyden käsitteen avulla. Strategisessa refleksiivisyydessä organisaation kehittämis- ja innovaatiotoiminta nähdään vuorovaikutteisena prosessina, jossa strategia ja ylin johto suuntaavat kehittämistoimintaa, ja työntekijöistä ja keskijohdosta muodostuva verkosto toimii ideoiden lähteenä sekä innovaatiotoiminnan ja strategian arvioijina. Organisaation muutosprosessi perustuu organisaation strategiaan, joka ei kuitenkaan ole pysyvä vaan se uudistuu jatkuvasti organisaation sisäisten ja ulkopuolisten toimijoiden refleksiivisen toiminnan lopputuloksena.  (Fuglsang ym.

2005, 338-340.) Saaren ym. (2015, 326) mukaan strategisen refleksiivisyyden käsite soveltuu hyvin julkisen sektorin innovaatiojohtamisen tarkasteluun, sillä vaikka se korostaa johdon roolia ja ylhäältä alas eteneviä prosesseja, ottaa se huomioon myös alhaalta ylöspäin etenevät prosessit ja korostaa näiden eri suunnista lähtöisin olevien prosessien yhteensovittamisen tärkeyttä.

Vaikka strategisen refleksiivisyyden käsite korostaakin myös työntekijöiden sekä koko organisaation roolia innovoinnissa, tarkastelee se innovaatiotoimintaa enemmän järjestelmätasolla kuin yksilötasolla rakentuvana sosiaalisena toimintana (Fuglsang ym. 2005, 229). Tässä tutkimuksessa ollaan kuitenkin kiinnostuneita myös työntekijöiden osallistumisesta ja roolista kuntien innovaatiotoiminnassa, minkä vuoksi tutkimuksen toiseksi pääkäsitteeksi on valittu työntekijälähtöinen innovointi, (employee-driven innovation), joka voidaan määritellä työntekijöistä lähtöisin olevien merkittävien uusien ideoiden, tuotteiden ja prosessien luomiseksi ja käyttöönotoksi (Kesting ym. 2010, 66, 72).

Strategisen refleksiivisyyden käsite on kehitetty ja sitä on tutkittu pääosin yritysmaailmassa. (ks.

esim. Sundbo 1996, Sundbo 2003a). Kunnissa sekä strategia että kunnan toiminta on säänneltyä, mikä luo omat reunaehtonsa strategian laatimiselle ja sen sisällölle. Kunnissa strategiaprosessiin liittyy vahvasti myös poliittinen ulottuvuus sekä kuntalaisten osallisuus, minkä vuoksi strategian laatimista ja muokkaamista voidaan pitää erilaisena kuin yritysmaailmassa. Tästä syystä tutkimuksessa lähestytään innovoinnin ja strategian välistä vuorovaikutusta tutkimalla henkilöstöä osallistavan yhteyttä strategiaprosessiin, ei pelkkää strategia-asiakirjaan.

Sekä strategiaa ja strategista johtamista, että innovaatiotoimintaa kunnissa on tutkittu laajasti eri näkökulmista. Myös työntekijälähtöisestä innovoinnista löytyy jonkin verran tutkimuksia. Aihetta

on tutkittu mm. yleisesti hyvinvointipalveluiden kontekstissa (Wihlman ym. 2014), sairaalan tukipalveluissa (Hasu, Honkaniemi, Saari, Mattelmäki & Koponen 2014) sekä yritysmaailmassa (Smith 2016). Haapasaari, Engerström ja Kerosuo (2017) ovat tutkineet sitä, miten työntekijöistä lähtöisin olevat aloitteet päätyvät innovaatioiksi ja mitkä tekijät siihen vaikuttavat. Tuominen (2013) puolestaan on tutkinut väitöskirjassaan innovaatio- ja kehittämistoimintaan liittyviä roolirakenteita asiantuntijapalveluyrityksissä työntekijälähtöisen innovaatiotoiminnan näkökulmasta.

Sen sijaan henkilöstöä osallistavaa innovaatiotoimintaa ja sen yhteyttä strategiaan ei juurikaan ole tutkittu kuntakontekstissa. Saari ym. (2015) ovat tutkinet ylhäältä johdettujen prosessien sekä työntekijälähtöisten prosessien yhdistämistä kuntien kehittämis- ja innovaatiotoiminnassa kahden case-esimerkin avulla. Myös Lumijärvi & Leponiemi (2014) ovat käsitelleet kuntien strategista johtamista koskevassa tutkimuksessaan myös strategiasta ja muista lähteistä lähtöisin olevan kehittämisen yhdistämistä. Kemppi (2010) puolestaan on tutkinut pro gradu- tutkielmassaan julkisen sektorin innovaatioiden syntymistä kirjastopalveluissa hyödyntäen tutkimuksen teoreettisessa viitekehyksessä Fuglsangin ym. (2005) luomaa strategisen refleksiivisyyden käsitettä.

Myös Stenvall ym. (2012) ovat tutkineet kuntakontekstissa strategian ja henkilöstöä osallistavan kehittämisen yhteyttä osana Kuntakehto, Tuottava ja hallittu kehittämistoiminta kunnissa -tutkimus- ja kehittämishanketta. Yhtenä näkökulmana tutkimushankkeessa oli kehittämistyön suhde kaupungin strategiaan. Tutkimuksen aineisto kerättiin tutkimuskuntien valtuutetuilta kyselyjen sekä haastattelujen avulla. (Lumijärvi 2012, 86.)

Kehittämistoiminnan ja strategian välisestä yhteydestä kuntakontekstissa on siis verrattain vähän tutkimuksia. Etenkin innovaatio- ja kehittämistoiminnan yhteys strategian laatimiseen on jäänyt vähälle huomiolle. Vähemmälle huomiolle on jäänyt myös se, miten asiakasrajapinnasta ja arkityöstä nousevat syötteet sekä henkilöstön ideat vaikuttavat kuntien kehittämiseen ja sitä kautta strategiaan. Tästä syystä voidaan pitää perusteltuna tutkia henkilöstöä osallistavan innovaatiotoiminnan toteutumista kunnissa sekä sen yhteyttä strategiaprosessiin.

1.2 Tutkimusasetelma

Tutkimuksen tavoitteena on tuottaa tietoa strategian ja henkilöstöä osallistavan innovaatiotoiminnan välisestä vuorovaikutuksesta kunnissa. Tutkimuksessa ollaan kiinnostuneita henkilöstöä osallistavan innovaatiotoiminnan toteutumisesta ja siihen vaikuttavista tekijöistä kunnissa.

Tutkimuksessa ollaan kuitenkin ensisijaisesti kiinnostuneita siitä, miten henkilöstöä osallistava

innovaatiotoiminta kytkeytyy kuntien strategiaprosessiin eli strategian laadintaan ja toteuttamiseen kunnissa. Tavoitteena on tuottaa tietoa, joka lisää ymmärrystä tutkittavasta ilmiöstä.

Tutkimuksen tavoitteiden, aihetta käsittelevien aiempien tutkimusten sekä kirjallisuuden pohjalta muodostettiin kaksi tutkimuskysymystä:

• Miten henkilöstöä osallistava innovaatiotoiminta toteutuu kunnissa?

• Miten henkilöstöä osallistava innovaatiotoiminta kytkeytyy kuntien strategiaprosesseihin?

Tutkimuskysymyksiä lähestytään tutkimalla kunnissa toteutettuja henkilöstöä osallistavia innovaatiohankkeita sekä niiden yhteyttä strategiaprosessiin. Lisäksi tutkimuksessa haastatellaan henkilöitä, joilla voidaan olettaa olevan kokonaiskäsitys kunnan innovaatiototoiminnasta sekä sen yhteydestä strategiaprosessiin. Tutkimus on laadullinen tutkimus ja aineisto on kerätty yksilöhaastatteluina toteutettuina teemahaastatteluina. Tutkimuskohteena on kaksi kaupunkia – Järvenpää ja Kangasala.

1.3 Tutkimuksen rakenne

Tämä tutkimus muodostuu kuudesta pääluvusta, joista ensimmäisessä esitellään tutkimuksen aihe, aiempia tutkimuksia sekä tutkimusasetelma. Toisessa luvussa määritellään tutkimuksen kannalta keskeiset käsitteet, jotka muodostavat tutkimuksen teoreettisen viitekehyksen. Tutkimuksen keskeisiä käsitteitä ovat työntekijälähtöinen innovointi sekä strateginen refleksiivisyys.

Kolmannessa luvussa kerrotaan tarkemmin tutkimuskohteesta, tutkimusmenetelmistä sekä tutkimuksen toteutuksesta. Neljännessä luvussa esitellään henkilöstöä osallistavan innovaatiotoiminnan toteutumista koskevat tulokset. Viidennessä luvussa esitellään henkilöstöä osallistavan innovaatiotoiminnan ja strategiaprosessin välistä yhteyttä kuvaavat tulokset.

Viimeisessä luvussa käsitellään tutkimusta ja sen tuloksia teoreettisen viitekehyksen ja aiempien aihetta käsittelevien tulosten valossa sekä esitetään jatkotutkimusaiheet.

2 HENKILÖSTÖN JA STRATEGIAN YHTEYS INNOVAATIOTOIMINTAAN

Tämän tutkimuksen teoreettinen viitekehys koostuu kahdesta keskeisestä käsitteestä:

työntekijälähtöisestä innovoinnista ja strategisesta refleksiivisyydestä. Sekä työntekijälähtöisessä innovoinnissa että strategisessa refleksiivisyydessä keskiössä on innovaatiot ja innovaatioprosessit,

minkä vuoksi teoreettisessa viitekehyksessä avataan lyhyesti myös innovaation ja innovaatioprosessin käsitteet. Kuten aiemmin on jo todettu, tässä tutkimuksessa tutkitaan henkilöstöä osallistavan innovaatiotoiminnan yhteyttä strategiaan, mutta myös strategiaprosessiin, eli strategian laadintaan ja toteuttamiseen. Tämän vuoksi on oleellista määritellä myös strategian sekä strategiaprosessin käsitteet. Koska pääpaino teoreettisessa viitekehyksessä on tutkimuksen teoreettisina lähtökohtina olevissa strategisessa refleksiivisyydessä ja työntekijälähtöisessä innovaatiotoiminnassa, ei strategian ja strategiaprosessin käsitteiden määrittelyssä kuvata laajasti strategia-ajattelun tai eri strategisen johtamisen ja strategiatyön suuntauksia. Innovaatiotoimintaan ja strategiaan liittyvät käsitteet on määritelty pääosin julkisen sektorin ja kuntien näkökulmasta, koska tutkimuksen tavoitteena on tuottaa tietoa strategian ja henkilöstöä osallistavan innovoinnin välisestä vuorovaikutuksesta kunnissa.

2.1 Innovaatio ja innovaatioprosessi

Innovaatiot ja innovointi ovat kontekstisidonnaisia, joten konteksti tulee ottaa huomioon myös käsitteiden määrittelyssä (Demircioglu & Audretsch 2017, 1682). Myös Hartelyn (2005, 33) mukaan nykyään tunnistetaan vahvemmin kontekstin vaikutus suoraan innovaatiotoimintaan ja välillisesti organisatorisiin tekijöihin kuten käytettävissä oleviin resursseihin ja strategiaan. Tämän vuoksi tässä tutkimuksessa innovaation ja innovaatioprosessin käsitteet määritellään pääosin julkisen sektorin ja kuntakontekstin näkökulmasta.

Vaikka innovaation käsite on yksinkertainen, on sitä määritelty useilla eri tavoilla.

Yksinkertaisimmillaan innovaatio voidaan määritellä uudeksi ideaksi tai asiaksi, jota on sovellettu ja joka tuottaa lisäarvoa. (Sotarauta 2009, 58.) Innovaatio voi olla osittain myös jonkin aiemman uudelleen keksimistä tai soveltamista eri kontekstissa tai ajanjaksona (Hartley 2005, 27). Alun perin innovaatiokäsitteen määrittely on pohjannut teknologisen muutoksen teorioihin. Teknologisen muutoksen on nähty sisältävän kolme vaihetta - keksintö, innovaatio ja leviäminen. Keksintö voidaan määritellä uusien ideoiden ja uuden perustietämyksen luomiseksi, innovaatio näiden ensimmäiseksi soveltamiseksi. Leviäminen voidaan kuvata vaiheena, jossa uudet ideat ja tieto viedään käytäntöön. (Sotarauta, Saarivirta & Kolehmainen 2011, 14.) Innovaatiossa keskeistä onkin sen toiminnallistaminen tai kaupallistaminen, ei pelkästään sen uutuus (Anttiroiko 2009, 278).

Innovaatio voidaan nähdä myös palveluun, tuotteeseen, organisaatioon tai muuhun toimintaan liittyvänä uudistuksena, joka tuottaa joko taloudellista tai yhteiskunnallista arvoa (Sotarauta 2009, 58). Innovaatioita voidaan lähestyä myös muutoksen käsitteen kautta, sillä niihin liittyy

pääsääntöisesti tietoinen pyrkimys saada aikaan positiivisia muutoksia esimerkiksi organisaation toiminnassa (Anttiroiko 2009, 276, 283).

Julkisen sektorin kontekstissa innovaatio voidaan määritellä organisaation tuottamaksi ja esittelemäksi uudeksi ideaksi (Demircioglu ym. 2017, 1682). Alburyn (2005, 51-56) määritelmän mukaan julkisten palveluiden kontekstissa onnistunut innovaatio on esimerkiksi uuden prosessin, tuotteen tai palvelun luominen ja käyttöönotto, mikä johtaa merkittäviin parannuksiin tuloksissa, tehokkuudessa tai laadussa. Julkisen sektorin innovaatiot liittyvät usein muutoksiin ihmisten välisissä suhteissa kuten palveluntuottajien ja -käyttäjien välisissä suhteissa, minkä vuoksi päätöksiä ja myös arviointia tulee tehdä yksittäistä tuotetta laajemmin koskien prosesseja, tuloksia ja vaikutuksia (Hartley 2005, 27). Julkisen sektorin innovaatioihin liittyy usein myös kokonaisvaltaisuus, sektorirajat ylittävä yhteistyö sekä asiakkaille kootut palvelukokonaisuudet (Anttiroiko 2009, 276, 283). Yksityisen ja julkisen sektorin innovaatioiden välisenä keskeisenä erona voidaan pitää myös sitä, että yksityisellä sektorilla menestynyt ja onnistunut innovaatio on jo itsessään kilpailukyvyn varmistamisen keino. Julkisella sektorilla ja julkisissa palveluissa innovaatio on hyväksyttävä vain, jos se vastaa julkisten palveluiden tai hallinnon tarpeita sekä tuottaa lisäarvoa laatua tai kustannustehokkuutta. (Hartley 2005, 30.)

Innovaation käsitteen kriteerinä voidaan pitää sitä, kuinka harvinainen tai merkittävä innovaatio ja sen aikaansaama muutos on. Tällöin pienet muutokset nähdään vain jokapäiväisiin käytännön vaatimuksiin sopeutumisena, kun innovaatiot puolestaan liittyvät radikaaleihin muutoksiin.

(Anttiroiko 2009, 278) Vaikka innovaatiot nähdäänkin usein radikaaleina uudistuksina, jotka edellyttävät erityistä tutkimustoimintaa, voidaan innovaatiotoimintana pitää myös vähittäisiä eli inkrementaalisia uudistuksia. Radikaalien ja inkrementaalisten innovaatioiden lisäksi voidaan puhua piiloinnovaatioista, jotka ovat kehittämistoiminnan ulkopuolella syntyviä lisäarvoa tuovia ja sovellettuja ideoita, jotka vaikuttavat omalta osaltaan organisaatioiden kehittymiseen. (Sotarauta 2009, 58.)

Radikaalit innovaatiot eivät ole yhtä yleisiä kuin inkrementaaliset innovaatiot, mutta niillä on yleensä suurempi strateginen merkitys (Kesting & Parm Ulhøi, 2010, 69). Kestingin ym. (2010, 69) mukaan radikaalit innovaatiot ovat yleensä työntekijälähtöisiä, kun taas inkrementaaliset innovaatiot ovat useammin käyttäjälähtöisiä. Toisaalta käyttäjälähtöisiä ja suunnittelulähtöisiä innovaatioprosesseja koskevan tutkimuksen tulosten mukaan osallistamalla käyttäjiä paikallisella tasolla kokeiluihin voidaan saavuttaa radikaalimpia innovaatioprosessien tuloksia kuin

suunnittelulähtöisillä prosesseilla, jotka ovat tutkimuksen mukaan soveltuvampia strategiseen kehittämiseen (Kallio, Lappalainen, & Tammela, 2013, 13). Julkisella sektorilla radikaalina innovaationa voitaisiin pitää esimerkiksi uusien organisointimallien käyttöönottoa, joista seuraa huomattavaa kustannustehokkuuden lisääntymistä. Toisaalta julkisella sektorilla useat innovaatiot eivät ole radikaaleja innovaatioita johtuen toiminnan keskittymisestä sääntely- ja palvelutehtäviin, sekä toimintaa kontrolloivasta demokraattisesta järjestelmästä. (Anttiroiko 2009, 276.)

Innovaatioita voidaan jaotella useilla eri tavoilla. Ne voidaan jakaa esimerkiksi prosessi- ja tuoteinnovaatioihin, joista tuoteinnovaatiot voidaan jakaa edelleen palveluihin tai tavaroihin liittyviksi innovaatioiksi (Sotarauta 2009, 58-59). Lisäksi voidaan puhua organisaatio- ja markkinainnovaatioista (Sundbo 2003, 98). Høyrupin (2010, 146) mukaan innovaatioiden määrittely ja jaottelu on aiemmin keskittynyt pitkälti esimerkiksi sisältöön, uutuusarvoon, innovaatioprosessiin tai sen lopputulokseen sekä innovaatioiden onnistumiseen tai epäonnistumiseen. Innovaatioita voidaan kuitenkin vaihtoehtoisesti tarkastella myös innovaatioiden lähteiden näkökulmasta, jolloin innovaatiot voidaan jaotella esimerkiksi käyttäjälähtöisiin, teknologialähtöisiin, markkinalähtöisiin ja työntekijälähtöisiin innovaatioihin (Høyrup 2010, 146).

Myös julkisen hallinnon ja kuntasektorin innovaatiotyyppejä voidaan lähestyä ja jäsentää useiden eri innovaatiotypologioiden avulla. Kuntasektorin innovaatiotyyppejä voidaan ryhmitellä esimerkiksi neljään eri luokkaan sosiaalisen sovelluskontekstin näkökulmasta. Ensimmäinen luokka on institutionaaliset innovaatiot, joita ovat huomattavat uudet institutionaaliset järjestelyt, jotka vaikuttavat muun muassa olennaisten yhteiskunnallisten instituutioiden asemaan ja toimintaan.

Toinen luokka on organisaatioinnovaatiot, jotka voidaan määritellä uusiksi rakenteiksi ja järjestelyiksi, joilla pyritään vaikuttamaan organisaatioiden välisiin suhteisiin tai tietyn toiminnallisen kokonaisuuden organisoitumiseen. Kolmas luokka on prosessi-innovaatiot, joita ovat keskeiset uudet toimintatavat ja toimintokokonaisuudet, joiden avulla muotoillaan uudelleen erilaisia prosesseja, kuten palvelu-, hallinto- ja kehittämisprosesseja. Neljäs luokka on teknologiset innovaatiot, eli organisaatioiden toiminnassa hyödynnettävät uudet välineet ja menetelmät.

(Anttiroiko 2009, 284-285.)

Tässä tutkimuksessa innovaatio määritellään Sotaraudan (2009, 58) määritelmän mukaisesti uudeksi ideaksi tai asiaksi, jota on sovellettu ja joka tuottaa todennettavaa lisäarvoa. Innovaatio voi olla myös jonkin asian edelleen kehittämistä tai soveltamista eri tavoin tai eri kontekstissa. Keskeistä on,

että innovaation täytyy olla jotain sellaista, että se uudistaa jotakin, esimerkiksi palveluja tai prosesseja.

Innovaatioprosessi

Tässä tutkimuksessa tutkitaan henkilöstöä osallistavaa innovaatiotoimintaa ja sen yhteyttä strategiaprosessiin. Tästä syystä myös teoreettisessa viitekehyksessä innovaatiotoimintaa lähestytään prosessinäkökulmasta. Jäppisen (2011, 71) mukaan tällöin innovaatiotoimintaa tarkastellaan elinkaarinäkökulmasta eikä innovaatiomallien tai järjestelmäkuvausten näkökulmasta.

Prosessinäkökulmassa tarkastelun kohteena on innovaatiosta ja siihen liittyvästä ohjausjärjestelmästä muodostuva kehityskaari eri vaiheineen (Jäppinen 2011, 71).

Innovaatioprosessi kuvaa innovoinnin etenemistä ideasta implementointiin (Sundbo 2001, 116).

Innovaatioprosessit ovat usein monimutkaisia prosesseja, jotka voidaan pelkistetysti määritellä muodostuvan kolmesta eri vaiheesta, jotka ovat uusien ideoiden ja uuden perustietämyksen luominen (keksintö), luodun tiedon soveltaminen (innovaatio) ja uuden tiedon tai idean vieminen käytäntöön (diffuusio). Innovaatioprosessi voidaan nähdä myös kollektiivisena oppimisprosessina, johon vaikuttavat erilaiset institutionaaliset tekijät sekä organisaatio- ja tuotantorakenteet.

(Sotarauta 2009, 57-58.) Sunbon (2001, 116) määritelmän mukaan innovaatioprosessi koostuu alkuvalmistelun, kehittämisen ja toimeenpanon vaiheista. Ensimmäisessä vaiheessa tunnistetaan ongelma, joka tulisi ratkaista ja luodaan ensimmäinen idea. Tämä vaihe sisältää myös idean hyväksytyksi saamisen. Toisessa vaiheessa hyväksyttyä ideaa kehitetään siten, että se on mahdollista ottaa käyttöön. Kolmannessa vaiheessa innovaatio on kehitetty ja se viedään käytäntöön. (Sundbo 2001, 116.)

Innovaatioprosessit voidaan jakaa niiden tietämysperustan mukaan tiedelähtöiseen toimintaan sekä käytäntölähtöiseen innovaatiotoimintaan. Perinteisesti innovaatioprosessit ovat olleet tiede- ja tutkimuslähtöisiä, jotka ovat edenneet lineaarisesti ja joissa ongelman muotoilu ja ratkaisu on ollut seikkaperäistä ja järjestelmällistä. Käytäntölähtöinen innovaatiotoiminta on sen sijaan tekemiseen, käyttäytymiseen ja vuorovaikutukseen perustuva malli, joka korostaa organisaatioissa olevaa hiljaista tietoa, eli kokemusperäistä tietoa ja oppimista. (Sotarauta 2009, 61.) Høyrupin (2010, 115) mukaan käytäntölähtöinen innovaatiotoiminta perustuu epämuodollisiin oppimisen ja kokemuspohjaisen tietotaidon prosesseihin. Kunnissa käynnissä olevien toimintaa ja rakenteita uudistavien muutosten myötä kunxtien innovaatiotoiminnassa on nähtävissä siirtyminen tiede- ja

teknologialähtöisestä innovaatiopolitiikasta alue- ja käytäntölähtöiseen innovaatiopolitiikkaan (Jäppinen 2011, 80).

Fuglsangin (2008, 237) mukaan julkisen sektorin innovaatiotoiminnassa on korostunut innovaation ulkoisten lähteiden merkitys johtuen esimerkiksi teknologisesta kehityksestä, palveluiden ulkoistamisesta sekä kansalaisten tietoisuuden lisääntymisestä, minkä vuoksi avoimen innovaation viitekehys on oleellinen yritettäessä ymmärtää julkisen sektorin innovaatiotoimintaa. Jäppisen (2011, 80) mukaan myös kunnissa ollaan siirtymässä suljetuista innovaatioprosesseista kohti avoimia käyttäjälähtöisiä ja monitoimijaisia innovaatioprosesseja. Suljettu innovaatiotoiminta perustuu käsitykseen, jonka mukaan yrityksen menestyminen ja onnistunut innovaatiotoiminta edellyttää vahvaa kontrollia, parhaiden asiantuntijoiden palkkaamista, merkittäviä panostuksia tuotekehitykseen sekä toiminnan keskittämistä omaan organisaatioon. Suljetussa innovaatioprosessissa kaikki vaiheet, kuten ideointi, kehittäminen, markkinointi ja tuotanto tapahtuvat organisaation sisällä. Avoin innovaatio yhdistää ulkoisia ja sisäisiä ideoita, minkä lisäksi siinä nähdään, että sisäisiä ideoita voi viedä markkinoille myös ulkoisia kanavia hyödyntäen.

(Chesbrough 2003, xx,xxiv-xxv.)

Julkisen ja yksityisen sektorin innovaatioprosessien voidaan nähdä eroavan toisistaan. Julkisen sektorin innovaatiotoiminnassa tulee esimerkiksi ottaa huomioon ja arvioida välittömien parannusten lisäksi myös laajemmin julkisen arvon elementtejä, sillä julkisen sektorin ja palveluiden toiminta ei koske vain yksilöiden etuja ja oikeuksia, vaan myös yleisiä etuja ja palveluita. (Hartely 2005, 34.) Anttiroiko (2009, 283) määrittelee julkisen sektorin innovaatioprosessin useista vaiheista koostuvaksi prosessiksi, jossa ideoiden käyttökelpoisuus testataan eri sidosryhmien, kuten julkisyhteisöjen, kuntalaisten ja markkinoiden välisessä vuorovaikutuksessa. Nämä julkisen sektorin innovaatiojohtamisen lähtökohdat pätevät osin myös kuntasektorin innovaatiotoimintaan, jolle usein on tyypillistä käytäntölähtöisyys, verkostomaisuus sekä jaettu johtajuus. (Anttiroiko 2009, 283.)

Jäppisen (2011, 69) mukaan julkisen sektorin innovaatioprosessien erityispiirteinä voidaan pitää sitä, että palveluiden ja hallinnon uudistaminen tapahtuu usein avoimessa verkostossa sekä sitä, että innovaatiot ovat lähtöisin myös palveluiden käyttäjistä ja poliittisista päättäjistä. Myös Hartley (2005, 28-29) toteaa, että julkisen sektorin innovaatiotoiminnassa tulee ottaa huomioon poliittiset päättäjät ja neuvonantajat, kun taas yksityisellä sektorilla innovaatiotoiminnan keskeinen lähde on organisaation johto ja henkilöstö. Julkisen sektorin innovaatioprosesseihin vaikuttavina

avaintekijöinä voidaan pitää muun muassa julkisen sektorin organisaatioiden innovaatiokulttuuria, innovaatiotoiminnan ideoiden alkuperää sekä johdon innovaatiotoiminnan tukemiseen käytössä olevia voimavaroja ja välineitä. (Arundel, Bloch & Ferguson 2019, 793)

Anttiroikon (2009, 283-284) mukaan kunnissa innovaatiotoiminta toteutuu käytäntölähtöisinä tiedon luomisen ja jalostamisen prosesseina, joissa yhteensovitetaan monenlaisia tiedonintressejä kunnan toiminnassa. Kuntien innovaatioprosesseille on tyypillistä niiden toteuttaminen laajamittaisessa verkostomaisessa yhteistyössä, sillä tulosten saavuttaminen edellyttää erilaisten intressien yhteensovittamista, eri tahojen välistä yhteistyötä sekä laaja-alaista asiantuntemuksen hyödyntämistä. Kuntien innovaatiotoiminnan ja -prosessien ominaispiirteisiin vaikuttaa kuntajohtamisen erityispiirteet kuten kaksoisjohtaminen, eli poliittiseen ohjaukseen ja ammattijohtamiseen jakautuva johtaminen. Oleellista on myös moniarvoinen ja -ääninen paikallisyhteisö, joka on keskeinen osa kuntien avointa innovaatioympäristöä. (Anttiroiko 2009, 283-284.) Tässä tutkimuksessa innovaatioprosessi määritellään kollektiiviseksi oppimisprosessiksi, joka koostuu alkuvalmistelun, kehittämisen ja toimeenpanon vaiheista.

2.2 Työntekijälähtöinen innovointi

Tässä tutkimuksessa henkilöstön osallistumista innovaatiotoimintaan kuvataan työntekijälähtöisen innovoinnin (employee-driven innovation) käsitteellä, joka voidaan määritellä työntekijöistä lähtöisin olevien merkittävien uusien ideoiden, tuotteiden ja prosessien luomiseksi ja käyttöönotoksi (Kesting ym. 2010, 66, 72). Työntekijälähtöisessä innovoinnissa korostuu humanistinen ja sosiaalinen näkökulma innovaatiotoimintaan, minkä lisäksi siinä painotetaan työntekijöiden roolia innovaation lähteinä ja edistäjinä (Høyrup 2010, 146). Työntekijälähtöiset innovaatiot ovat organisaation toimintatapojen kokonaisuuteen tehtyjä tarkoituksellisia muutoksia, jotka ovat lähtöisin tavallisista työntekijöistä, joilla ei ole muodollista päätösvaltaa niitä koskevissa päätöksissä. Työntekijälähtöinen innovaatio voi olla lähtöisin olemassa olevassa käytännöstä tai toimintatavasta, mutta lopputulos on kuitenkin uusi. (Kesting ym. 2010, 66, 72.) Työntekijälähtöinen innovaatiotoiminta pohjautuu osin työssäoppimisen teoriaan (Smith 2018, 210), joka käsittelee työpaikalla tapahtuvaa, työtä varten ja työn kautta tapahtuvaa oppimista (Høyrup 2010, 142-143).

Työntekijälähtöisen innovaatiotoiminnan lähikäsitteenä voidaan pitää korkean sitoutumisen innovaatiotoiminnan käsitettä (Høyrup 2010, 146), joka korostaa työntekijälähtöisen innovoinnin tapaan työntekijöiden innovaatiotoimintaan osallistumista ja eri organisaation tasoilta olevien

työntekijöiden kykyjen hyödyntämistä innovaatiotoiminnassa (Smith 2018, 210). Käsitteiden eroina voidaan pitää sitä, että työntekijälähtöisessä innovaatiotoiminnassa painotetaan sattumanvaraisesti syntyviä ja ilmaantuvia innovaatioita (Kesting ym. 2010, 66), kun taas korkean sitoutumisen innovaatiotoiminnassa korostuu enemmän jatkuva parantaminen ja kehittäminen sekä inkrementaaliset innovaatiot (Smith 2018, 220). Työntekijälähtöisen innovaatiotoiminnan lähikäsitteenä voidaan pitää myös työ(läis)lähtöistä innovaatiotoimintaa (vapaa suomennos englanninkielisestä käsitteestä work(er)-driven innovation), jota Smith (2016, 110) käyttää työntekijälähtöisen innovaatiotoiminnan sijaan painottaakseen työntekijöiden, heidän työnsä ja organisaation relatiivista ja toisistaan riippuvaista luonnetta. Työ(läis)lähtöinen innovaatiotoiminta korostaa työhön liittyvää oppimista kollektiivisena, sosiaalisena toimintana, joka muodostuu yksilöiden toiminnasta (Smith 2016, 114).

Työntekijälähtöisen innovaatiotoiminnan käsitteeseen liittyy myös käytäntölähtöisen innovaatiotoiminnan käsite (Høyrup 2010, 151), joka viittaa työntekijöiden tai johdon toiminnan ja työkäytäntöjen uudistamiseen. Uudistaminen perustuu kyseisiin toimintoihin liittyvissä työprosesseissa ja niiden välityksellä tapahtuvaan oppimiseen. Käytäntölähtöisen innovaatioprosessin taustalla oleva keskeinen mekanismi on siis työssäoppiminen. (Ellström 2010, 28.) Käytäntölähtöisen innovaatiotoiminnan ja työntekijälähtöisen innovaatiotoiminnan käsitteitä yhdistää näkemys työntekijöistä innovaatiotoiminnan lähteinä. Yhdistävänä tekijänä voidaan pitää myös sitä, että molemmissa innovaatiotoiminnan taustalla olevana mekanismina nähdään oppiminen. (Høyrup 2010, 151.) Työntekijälähtöisen innovaatiotoiminnan käsitteellä voidaan nähdä olevan yhteneväisyyksiä myös avoimen innovaatioon kanssa, sillä molemmissa innovaatiotoiminnan muodoissa nähdään oleellisena organisaation sisäisen ja ulkoisen tiedon yhdistämisen sen sijaan, että innovaatiotoiminnan lähteenä olisi erityisten kehittämisyksiköiden tuottama tieto (Høyrup 2010, 149).

Työntekijälähtöisessä innovoinnissa työntekijöiden osallistuminen innovaatiotoimintaan nähdään tärkeänä, sillä työntekijöillä on taitoja sekä merkittävää kokemuspohjaista ja ajantasaista asiakasrajapinnassa muodostunutta tietoa sekä omia verkostoja (Høyrup 2010, 143-144). Myös Saaren ym. (2015, 328) mukaan työntekijöitä tulisi osallistaa innovaatiotoimintaan, koska organisaatiossa kaikki luovuus, kyvyt tai tieto ei ole vain johtajilla. Työntekijöiden osallistuminen ideoiden tuottamiseen ja kehittämiseen innovaatioiksi mahdollistaa työntekijöiden kontekstisidonnaisen ja syvällisen tiedon, luovuuden sekä verkostojen hyödyntämisen innovaatioiden lähteenä. Innovaatiota koskevaan päätöksentekoprosessiin lisäarvoa tuo

työntekijöiden ymmärrys päätöksenteon vaikutuksista päivittäiseen toimintaan. Lisäksi osallistuminen edistää työtyytyväisyyttä ja työhön sitoutumista. (Kesting ym. 2010, 72-75.)

Perinteisessä innovaatioprosessissa organisaation johto tuottaa ideat ja tekee päätökset uusista käytännöistä ja työntekijöiden roolina on päätösten toimeenpano, raportointi sekä organisaation rutiinien luominen ja pyörittäminen. Työntekijälähtöisessä innovaatioprosessissa työntekijöillä on oikeus esittää muutosehdotuksia, osallistua päätöksentekoon sekä tehdä johdon päätöksentekoraamiin sopivia operatiivisia päätöksiä. (Kesting ym. 2010, 72-75.) Saaren ym. (2015, 328) mukaan työntekijälähtöisen innovaatioprosessissa lähteinä ovat työntekijöiden resurssit, kuten ideat, luovuus, kyvyt ja ongelmanratkaisutaidot. Høyrupin (2010, 149) määritelmän mukaan työntekijälähtöisessä innovaatioprosessissa keskeistä on organisaation eri tasoilta olevien työntekijöiden osallistuminen prosessiin, työntekijöiden rooli innovaation lähteenä ja innovoinnin eteenpäin viemisessä sekä innovointiin liittyvän toiminnan tapahtuminen osana päivittäistä työntekoa.

Innovaatioprosessi voi syntyä spontaanisti ja suunnittelematta tai se voi olla johdon organisoima.

Vaikka työntekijälähtöinen innovaatioprosessi on työntekijätasolta lähtöisin oleva prosessi, edellyttää se kuitenkin prosessin tunnistamista, organisointia ja tukemista. (Høyrup 2010, 149.) Myös Haapasaari, Engeström & Kerosuo (2018, 207) nostavat esiin, että työntekijälähtöiseen innovaatiotoimintaan vaikuttaa työntekijöiden lisäksi organisaation johto, työntekijöiden verkostot sekä laajempi yhteisö. Työntekijöiden ohella aloitteet ja ohjeistus innovaatiotoimintaan voivat tulla organisaation johdolta tai muilta verkostoon kuuluvilta työntekijöiltä. Työntekijöillä on kuitenkin keskeinen rooli ja mahdollisuus vaikuttaa innovaation käyttöönotossa, jolloin työntekijät voivat joko edistää tai estää innovaation käyttöönoton onnistumista. (Haapasaari ym. 2018, 207.)

Høyrup (2010, 142-143) on tarkastellut työntekijälähtöisen innovaatiotoiminnan yhteyttä työssäoppimiseen, joka voidaan nähdä oppimisena muita tarkkailemalla, kokemuksia ja tietoa jakamalla, mentoroimalla, virheistä oppimalla sekä yksilöllisen ja sosiaalisen reflektoinnin kautta. Työssäoppimista edistää osallistuminen, reflektiot ja tiimityö, mikä viittaa siihen, että oppiminen ei ole vain yksilöpohjaista toimintaa vaan oppimisprosessi linkittyy vahvasti sosiaaliseen kontekstiin. Työssäoppiminen sisältää siis sekä yksilöllisen että organisatorisen oppimisen prosessit. Sekä työntekijälähtöistä innovointia että työssäoppimista tapahtuu sekä organisaation virallisissa rakenteissa että epävirallisissa ja näkymättömissä vuorovaikutteisissa verkostoissa.

Työssäoppimisen prosessit ja työntekijälähtöiset innovaatioprosessit ovat vuorovaikutuksessa

keskenään ja tukevat toisiaan, sillä oppiminen voi johtaa innovaatioihin ja innovaatiotoiminta oppimiseen. (Høyrup 2010, 150-152)

Työntekijälähtöistä innovaatioprosessia voidaan lähestyä myös työtilannelähtöisyyden (bricolage) käsitteen avulla. Aihetta tutkineet Fuglsang & Sørensen (2011, 586-587) jaottelevat innovaatioprosessit niiden syntymekanismien mukaan työtilannelähtöiseen, esimiehen tukemaan ja johdon aloitteesta tapahtuvaan innovointiin. Puhtaasti työntekijälähtöisenä innovointina voidaan pitää työtilannelähtöistä innovointia, joka on lähtöisin työntekijöiden päivittäisistä työtilanteista tekemistä huomiosta ja joista voi ajan kuluessa muodostua innovaatioita. Myös esimiehen tukemaa innovointia voidaan pitää työntekijälähtöisenä innovointina, mutta työtilannelähtöiseen innovointiin verrattuna esimiehellä on suurempi rooli esimerkiksi työntekijöiden tukemisessa ja riittävistä resursseista huolehtimisessa. Johdon aloitteesta tapahtuvassa innovoinnissa taustalla on enemmän organisaation ulkoiset tarpeet kuin konkreettiset arkityön haasteet ja työntekijöillä on kahteen edelliseen malliin verrattuna pieni rooli. (Fuglsang ym. 2011, 586-587.)

Työntekijälähtöiseen innovaatiotoimintaan vaikuttavat tekijät voidaan jakaa kolmeen eri teemaan.

Ensimmäinen teema on innovaatiotoiminnan tuki, joka liittyy johtamiseen ja innovaatioprosessiin kuten siihen, miten työntekijöiden ideat otetaan vastaan ja minkälaista tukea työntekijät saavat johdolta. Toinen teema liittyy oppimisen ja luovuuden edellytyksiin, jotka vaikuttavat siihen, miten ideat kehittyvät innovaatioiksi. Kolmas teema liittyy organisaatiokulttuuriin, jossa työntekijälähtöisen innovoinnin kannalta keskeistä on etenkin työntekijöiden välinen vuorovaikutus sekä työntekijöiden asenteet. (Wihlman ym. 2014, 167-170.) Haapasaaren ym. (2018, 223) mukaan työntekijälähtöisessä innovoinnissa uuden idean toimeenpanoon vaikuttaa muun muassa työntekijöiden ja johdon väliset valtasuhteet, esimiehen toiminta ja työntekijöiden sitoutuminen.

Oleellista on etenkin esimiehen aktiivinen rooli ja toiminta innovaatioprosessin mahdollistamisessa ja tukemisessa, jotta kaikki työntekijät voivat osallistua kehittämistyöhön (Haapasaari ym. 2018, 223).

Työntekijälähtöisen innovoinnin toteutumista estäviä tekijöitä ovat vuorovaikutuksen vähyys, negatiivinen asenne sekä epäselvät innovaatioprosessit ja tavoitteet. Työntekijälähtöinen innovointi edellyttää johdon tukea sekä avointa ja vuorovaikutteista kulttuuria. Lisäksi työntekijöille tulee taata innovaatio- ja kehittämistoimintaan riittävät valtuudet ja resurssit. (Wihlman ym. 2014, 159.) Kestingin ym. (2010, 73-74) mukaan työntekijöiden ideointia estävät tekijät liittyvät ideointiin ja innovointiin käytettävissä olevaan aikaan, resursseihin, organisaation keskeisiä asioita kuten

strategiaa koskevaan tietoon sekä innovatiivisesta toiminnasta palkitsemiseen. Työntekijöiden innovaatiotoimintaan osallistumista edistäviä tekijöitä ovat johdon ja esimiesten tuki sekä organisaation sisäinen tuki, kuten aika, resurssit ja yhteistyö. Osallistumista edistää myös ideoinnin ja innovoinnin palkitseminen, organisaatiokulttuuri ja -ilmapiiri sekä päätöksentekojärjestelmään liittyen päätöksenteon ja vallan jakaminen. (Kesting ym. 2010, 75-78.)

Työntekijöiden roolia voidaan pitää merkittävänä myös kuntien innovaatiotoiminnassa. Esimerkiksi Lumijärven (2012, 86) mukaan kunnissa kehittämisen siirtäminen toimialatasolle on perusteltua, koska työntekijöiltä löytyy osaamista ja asiantuntemusta monimutkaisten ongelmien ratkaisemiseen. Jäppisen (2011, 80) mukaan kunnissa ollaankin siirtymässä suljetuista innovaatioprosesseista kohti avoimia, monitoimijaisia ja käyttäjälähtöisiä innovaatioprosesseja.

Anttiroiko (2009, 283-284) puolestaan toteaa, että kuntien innovaatiotoiminnassa tulosten saavuttaminen edellyttää erilaisten intressien yhteensovittamista, eri tahojen välistä yhteistyötä ja laaja-alaista asiantuntemuksen hyödyntämistä, minkä vuoksi innovaatioprosesseille on tyypillistä niiden toteuttaminen laajamittaisessa verkostomaisessa yhteistyössä.

Yllä mainittu innovaatiotoiminnan siirtäminen toimialatasolle, eri tahojen välinen yhteistyö ja laaja- alaisen asiantuntemuksen hyödyntäminen kuntien innovaatioprosesseissa luo tarpeen tutkia henkilöstön osallisuuden toteutumista kuntien innovaatiotoiminnassa. Henkilöstöä osallistavaa innovaatiotoimintaa lähestytään tässä tutkimuksessa siis työntekijälähtöisen innovoinnin käsitteen avulla. Tässä tutkimuksessa työntekijälähtöinen innovointi määritellään uusien ideoiden, prosessien tai organisaation toimintatapoihin tehtyjen tarkoituksellisten muutosten luomiseksi ja toimeenpanoksi, johon työntekijät ovat osallistuneet ja vaikuttaneet. Työntekijälähtöinen innovaatioprosessi määritellään työntekijätasolta lähtöisin olevana tai johdon organisoimana prosessina, jossa luodaan, kehitetään ja otetaan käyttöön uusi idea tai asia, ja jonka eri vaiheissa työntekijöillä on merkittävä rooli.

2.3 Strategia ja strategiaprosessi

Strategian ja strategisen johtamisen voidaan katsoa olevan lähtöisin sodankäyntiin liittyvistä käsitteistöistä ja kirjoituksista. Liikkeenjohdon käytäntönä ja tutkimusalana se on saanut alkunsa amerikkalaisissa yliopistoissa toisen maailmansodan jälkeen. Liiketaloustieteistä ja yritysmaailmasta strategia, strateginen suunnittelu sekä strategisen johtamisen opit ovat levinneet myös julkisen sektorin organisaatioihin. (Sorsa, Pälli, Vaara & Peltola 2010, 8-9.) Kunnissa strateginen ajattelu yleistyi 1980- ja 1990-lukujen taitteessa New Public Management -opin ja

tulosjohtamisen soveltamisen myötä, jonka osana käynnistyi myös kuntien strategiatyö (Helin &

Möttönen 2012, 111).

Strategian käsitteelle ei ole yksiselitteistä määritelmää vaan se voidaan nähdä esimerkiksi tavoitteiden joukkona, tahtotilana, keinovalikoimana tai valintoina. Strategian avulla organisaatio hakee lisäarvoa, erottautuu muista ja määrittää suuntaa. Strategia vaatii organisaation ja toimintaympäristön tuntemusta, sidosryhmien huomioimista sekä valintojen ja päätösten tekemistä.

(Strandman 2009, 29.) Rannisto (2005, 78) määrittelee strategian toiminnalle johdonmukaisuutta luovaksi, tavoitteelliseksi tulevaisuuteen suuntautuvien strategisten suunnitelmien kokonaisuudeksi, joka toimii toimintamallina, jonka mukaan arvioidaan ja reagoidaan toimintaympäristön muutoksiin.

Strategia voidaan määritellä myös tulevaisuuteen suuntaavaksi ja tietoiseksi keskeisten tavoitteiden ja toiminnan suuntaviivojen valinnaksi, joka sisältää tavoitteita, valintoja ja priorisointia (Helin ym.

2012, 10). Johanssonin (2019, 5) mukaan strategia tähtää tulevaisuuteen, ohjaa organisaatiota kohti tavoitteiden saavuttamista sekä auttaa isojen ihmisryhmien toiminnan ohjaamisessa kohti tiettyä suuntaa, mutta toisaalta se ilmenee myös suurimmassa osassa arkisia päivittäisiä toimintoja.

Bowmanin (1998) määritelmä, jonka mukaan strategia on jaettua ymmärrystä organisaation päämäärästä, korostaa strategian muuntamista jaetuksi ymmärrykseksi organisaatiossa (Strandman 2009, 29).

Kuntalain mukaan kunnassa tulee olla kuntastrategia, joka tulee tarkistaa vähintään kerran valtuuston toimikauden aikana. Kuntastrategiassa valtuusto päättää kunnan toiminnan ja talouden pitkän aikavälin tavoitteista. Lain mukaan kuntastrategian tulee perustua sekä arvioon kunnan nykytilanteesta että tulevista toimintaympäristön muutoksista ja niiden vaikutuksista.

Kuntastrategiasta tulee käydä ilmi, miten strategian toteutumista aiotaan seurata ja arvioida. Lisäksi kuntalaki määrittää, että strategiassa tulee ottaa huomioon laajasti eri tekijöitä kuten kunnan asukkaiden hyvinvoinnin edistäminen, palvelujen järjestäminen ja tuottaminen, kuntalaisten osallisuuden toteutuminen sekä elinympäristön ja elinvoiman kehittäminen. (Kuntalaki 410/2015, 37§.)

Lumijärven & Leponiemen (2014, 46-47) mukaan kunnissa strategialla viitataan asiakirjaan, joka sisältää mission, vision, arvojen ja strategisten tavoitteet. Kuntastrategia voidaan määritellä poliittisen ja ammatillisen johdon valmistelemaksi suunnitelmaksi, josta käy ilmi pitkän aikavälin

tavoitteet ja keskeiset valinnat. Se on pidemmän aikavälin johtamisessa hyödynnettävä väline, joka ohjaa lyhyemmän aikavälin valintoja. (Anttiroiko, Haveri, Karhu, Ryynänen & Siitonen 2007, 73.) Kuntastrategia auttaa kunnan perustehtävän määrittelyssä sekä organisaation toimintaympäristöön asemoimisessa, mistä on hyötyä toimintaympäristön muuttuessa nopeasti (Asikainen 2009, 143- 144). Strategia ohjaa kunnan kehittämistä (Lumijärvi 2012, 67) ja viestii asukkaille ja ulkopuolisille kunnan kehittämisen suunnan ja vision (Anttiroiko ym. 2007, 73). Tässä tutkimuksessa strategia määritellään tietoisesti valittujen, tulevaisuuteen tähtäävien keskeisten tavoitteiden ja toiminnan suuntaviivojen joukoksi, joka ohjaa organisaation toimintaa ja kehittämistä kohti asetettuja tavoitteita.

Strategiaprosessi

Strategisen johtamisen kokonaisuutta voidaan tarkastella strategian muodostamisen prosesseina, strategisina tavoitteina ja dokumentteina sekä strategisena toimintana ja käytäntöön viemisenä.

Lisäksi strategista johtamista voidaan tarkastella johtamisen ja toiminnan tuloksien näkökulmasta.

(Rannisto 2005, 14.) Tässä tutkimuksessa tarkastellaan strategisen johtamisen osa-alueista strategian muodostamista sekä strategia käytäntöön viemistä, eli strategiaprosessia, jota voidaan pitää strategisen johtamisen ytimenä (Strandman 2009, 35).

Organisaation strategisen johtamisjärjestelmän keskiössä on strategiaprosessin johtaminen (Strandman 2009, 30). Strategiaprosessi voidaan määritellä pelkistetysti strategian luomisen prosessiksi. Se voidaan nähdä myös tapahtumaketjuna, jolla sitoutetaan strategiaprosessiin osallistuvat henkilöt strategiaan, jolloin strategian luominen ja toteuttaminen integroituvat toisiinsa.

Strategiaprosessi voi olla systemaattinen, analyyttinen tai vaiheittainen tai se voi muotoutua itsestään. (Ranniston 2005, 71-72.) Strategiaprosessi voidaan nähdä muodostuvan organisaation strategian laatimisen ja toteuttamisen vaiheista, käytännöistä ja rakenteista, joihin kuuluvat esimerkiksi toiminnan analysointi, suunnittelu, toteutus ja arviointi (Mantere, Hämäläinen, Aaltonen, Ikävalko & Teikari 2003, 21-22). Strandman (2009, 43) määrittelee strategiaprosessin laajaksi, organisaation muut prosessit integroivaksi kokonaisuudeksi, joka sisältää strategian laadinta-, budjetointi- ja toimeenpanovaiheet.

Kuntien strategiaprosessien taustalla on usein toimintaympäristön muutosten sijaan hallinnollinen tapa laatia uusi strategia jokaisen valtuustokauden alussa (Helin ym. 2012, 128). Kuntien strategiaprosessit pohjautuvat yleisesti Brysonin (1995) malliin, jossa strategiaprosessin suunnittelun jälkeen päätetään osallistujat, selvitetään organisaation toimintaympäristö ja

muotoillaan strategiset teemat. Tyypillisesti kunnassa strategiaprosessista vastaa yksi viranhaltija, pienemmässä kunnassa esimerkiksi kunnanjohtaja ja suuremmissa erillinen strategiapäällikkö.

(Rannisto 2005, 73.)

Helinin ym. (2012, 128) mukaan kuntien strategiaprosessit noudattavat usein klassisen strategian ideaalimallia. Niistä voidaan yleisesti erottaa laadinnan, päätöksenteon ja toteutuksen vaiheet, jotka etenevät hallintoprosessien mukaisesti. Strategian hyväksyminen mielletään valtuuston yhdeksi tärkeimmäksi päätökseksi, minkä vuoksi kunnan strategiaprosessia määrittää usein julkishallinnolle tyypillinen periaate, jonka mukaan asiat saavat merkityksensä vasta muodollisen päätöksenteon jälkeen. (Helin ym. 2012, 128.) Kuntien strategiaprosesseihin vaikuttaa kuntien erityispiirteet, kuten demokratia, alueellinen sitovuus, lainsäädäntö ja toiminnan avoimuus (Asikainen 2009, 145-146).

Tässä tutkimuksessa strategiaprosessi määritellään Mantereen ym. (2003, 21-22) määritelmää mukaillen prosessiksi, joka muodostuu organisaation strategian laatimisen ja toteuttamisen vaiheista, käytännöistä ja rakenteista.

Kunnissa strategiat laaditaan pääsääntöisesti valtuustokausittain (Strandman 2009, 36). Strategian laadinta noudattaa usein kunnallista hallintotapaa, jossa strategian laadinta käynnistyy poliittisissa päätöksentekoelimissä (Helin ym. 2012, 128). Strategian laadinta voidaan nähdä prosessina, jonka lähtökohtina ovat kokemukset aiemmasta strategiasta ja strategiaprosessista sekä toimintaympäristön muutosten ennakointi. Näiden pohjalta luodaan strategian sisältö, mikä edellyttää valintaa eri ideoiden ja asioiden välillä. (Asikainen 2009, 144.) Helinin ym. (2012, 128) mukaan strategian laadinnan prosessin aikana kerätään tietoa eri lähteistä, järjestetään erilaisia kuulemistilaisuuksia ja valmistellaan strategiadokumenttia. Strategiaa valmistellaan pääosin päättäjien erilaisissa epävirallisissa tapaamisissa, minkä jälkeen se viedään poliittiseen päätöksentekoon (Helin ym. 2012, 128).

Strategian laatimisessa keskeistä on osallistujien valinta, prosessin suunnittelu ja vastuualueiden määrittely sekä eri toimijoiden yhteinen ymmärrys käsitteistä ja strategian jäsennyksestä (Asikainen 2009, 144). Strategiaan laadintaan osallistetaan viranhaltijoiden lisäksi luottamushenkilöitä, kuntien työntekijöitä sekä eri sidosryhmiä, mutta varsinainen strategiaprosessin kirjallinen muotoilu on yleensä viranhaltijoiden vastuulla (Rannisto 2005, 73-74). Strategia tulisi muotoilla selkeästi ja ymmärrettävästi, jotta se tavoitteet voidaan viestittää ja strategian toteutumista seurata ja arvioida (Asikainen 2009, 144). Tässä tutkimuksessa strategian laadinta määritellään aiempien kokemusten ja toimintaympäristön analyysista alkavaksi prosessiksi, jossa osallistatetaan eri toimijoita,

hyödynnetään laajasti erilaista tietoa ja jossa valmistellaan strategiadokumentin sisältö, minkä jälkeen se hyväksytään virallisesti.

Strategiatyön ja strategiaprosessin tavoitteena on viedä strategia käytäntöön, mitä pidetään usein prosessin haastavimpana vaiheena (Asikainen 2009, 153-154). Mantereen ym. (2003, 141-142) mukaan strategian toimeenpano tarkoittaa suunnitellun strategian ja operatiivisessa toiminnassa toteutuvan strategian yhteensovittamista. Strategian toteutus voi olla kokonaisuus tai strategiaa voidaan toteuttaa vähitellen etenevänä prosessina (Rannisto 2005, 74). Strandmanin (2009, 43) mukaan strategian toimeenpanovaihe on strategiaprosessin viimeinen vaihe, jossa strategia muutetaan toiminnaksi, ja joka sisältää organissoinnin, viestinnän, palkitsemisen ja raportoinnin.

Asikainen (2009, 144-145) puolestaan määrittelee strategian toteuttamisen strategian virallisesta hyväksymisestä alkavaksi prosessiksi, jonka ensimmäisessä vaiheessa strategiasta viestitään organisaatioon, kuntalaisille ja eri sidosryhmille.

Strategian toteuttaminen vaatii viestinnän lisäksi osaamisen kehittämistä ja kohdentamista strategian mukaisesti sekä tarvittaessa myös toimintatapojen ja organisaation rakenteiden muokkaamista (Asikainen 2009, 153-154). Strategioiden käytäntöön vieminen edellyttää myös kehittämistoimenpiteitä, joiden avulla strategia voidaan toteuttaa. Oleellista on, että strategia ohjaa kehittämistoimintaa ja että kehittäminen ja strategia tukevat toisiaan. Strategian ja kehittämistoiminnan tavoitteiden ei myöskään tulisi olla ristiriidassa keskenään. (Lumijärvi 2012, 64.) Tässä tutkimuksessa strategian toteuttamisen määritelmässä hyödynnetään Strandmanin (2009, 43) määritelmää, jonka mukaan strategian toimeenpanovaihe on strategiaprosessin viimeinen vaihe, jossa strategia muutetaan toiminnaksi, ja joka sisältää organisoinnin, viestinnän, palkitsemisen ja raportoinnin.

2.4 Strateginen refleksiivisyys

Strateginen refleksiivisyys on strategisen innovoinnin teoriaan kuuluva käsite, joka keskittyy innovaatioihin johtaviin toimintoihin ja innovaatioprosesseja ohjaavaan käyttäytymiseen (Sunbo 2003a, 97). Sundbon & Fuglsangin (2003, 1) mukaan strateginen refleksiivisyys on innovoinnin tarkasteluun uuden näkökulman tarjoava käsite, jossa innovointi nähdään strategisena vastauksena yhteiskunnan ja markkinoiden muutosprosesseihin, joille on tyypillistä epävarmuus. Strategisessa refleksiivisyydessä organisaation muutosprosessi perustuu organisaation strategiaan, joka uudistuu jatkuvasti organisaation sisäisten ja ulkopuolisten toimijoiden refleksiivisen toiminnan lopputuloksena (Fuglsang ym. 2005, 338). Strategisessa refleksiivisyydessä painotetaan strategian,

innovaatiotoiminnan sekä organisaation kehittämisen jatkuvaa arviointia ja muokkaamista. (Sundbo 2003a, 110). Fuglsangin (2008, 238) mukaan strategisessa refleksiivisyydessä on kyse pitkäaikaisten ja järjestelmällisten suhteiden rakentamisesta työntekijöiden, johdon, palvelun käyttäjien ja kuluttajien välille.

Fuglsang (2008, 238) määrittelee strategisen refleksiivisyyden innovaatiotoiminnan muodoksi, jonka lähtökohtana on organisaation ulkopuolelta lähtöisin olevat muutokseen liittyvät ideat ja odotukset, mutta joka samaan aikaan keskittyy sisäiseen kontrolliin, järjestykseen ja strategiaan, minkä lisäksi siinä on keskeistä työntekijöiden ja asiakkaiden osallistuminen. Strateginen refleksiivisyys korostaa innovaatiotoiminnan johtamista, mutta se ottaa huomioon myös työntekijälähtöisen toiminnan, ja korostaa näiden kahden vastakkaisista suunnista nousevien prosessien yhdistämisen tärkeyttä (Saari ym. 2015, 326). Strateginen refleksiivisyys liittyy myös strategian muodostamisen käytäntöihin ja toimintoihin (Fuglsang 2008, 238), sillä innovaatioprosesseista saatavat kokemukset voivat johtaa muutoksiin innovaatiotoiminnan organisoimisessa ja johtamisessa, mutta myös strategiassa (Sundbo 2003a, 110).

Myös Vrontis, Thrassou, Chebbi & Yahiaoui (2012, 420) käyttävät strategisen refleksiivisyyden käsitettä tarkastellessaan innovoinnin muutosta kohti strategista refleksiivisyyttä, jonka he liittävät arvopohjaiseen innovatiivisuuteen sekä yritysten väliseen kilpailuun nykyisessä jatkuvasti muuttavassa toimintaympäristössä. He kuvaavat strategisen refleksiivisyyden prosessiksi, jonka taustalla on kaksi voimaa: alituisesti muuttuva liiketoimintaympäristö sekä ylikilpailulliset olosuhteet ja globalisaatio. Strateginen uudelleen kehittyminen kuvataan vääjäämättömäksi ja tärkeimmäksi ensimmäiseksi askeleeksi yritykselle, joka toimii näissä olosuhteissa. Strateginen refleksiivisyys nähdään tässä avainkeinona, joka tarjoaa sekä tavoitteen että keinot rakentaessa mekanismia, joka vaistomaisesti sopeutuu muutokseen. Strategisessa refleksiivisyydessä ensisijaisena toimintona nähdään luova innovaatiotoiminta, jolla on sekä aineellinen että aineeton puoli. (Vrontis ym. 2012, 429-431.) Vrontisin ym. (2012) määritelmässä lähestytään innovaatiotoiminnan ja strategian välistä yhteyttä eri näkökulmasta kuin tämän tutkimuksen lähtökohdissa sekä Sundbon & Fuglsangin. määritelmässä, joka on valittu toiseksi tämän tutkimuksen teoreettiseksi lähtökohdaksi. Tämän vuoksi Vrontisin ym. (2012) strategisen refleksiivisyyden määritelmää ei hyödynnetä tässä tutkimuksessa.

Sunbon (2003a, 102-103) mukaan strategiassa organisaatio määrittää tavoitellun suunnan, toiminnan ja kehittämisen tavoitteet sekä sen, millä keinoilla tavoitteet tulisi saavuttaa. Fuglsangin

ym. (2005, 338) mukaan strategia ja siinä asetetut tavoitteet ohjaavat innovointia ja kehittämistä, kuten myös koko organisaation toimintaa. Strategisen refleksiivisyyden viitekehyksessä strategia voidaan määritellä johdon tekemäksi tulkinnaksi toimintaympäristön kehittymisestä sekä johdon käyttämäksi keinoksi organisaation sisäisten prosessien johtamisessa (Sundbo 2003b, 59). Strategia voidaan nähdä myös tulkinnallisena strategiana, joka tulkitsee ympäristössä tapahtuvia muutoksia (Fuglsang ym. 2005, 339-340). Saaren ym. (2015, 329) mukaan strategisen refleksiivisyyden viitekehyksessä strategian käsite viittaa siihen, että organisaatiossa tulee arvioida huolellisesti sitä, miksi, miten ja milloin innovoida.

Strategia voidaan nähdä siis organisaation tulevaa kehittymistä ohjaavana johtamisen työkaluna sekä innovaatioita ja muutosta koskevia päätöksiä ohjaavana viitekehyksenä (Sundbo 2001, 54, 77).

Tarkasteltaessa strategiaa organisaation innovaatiotoimintaa koskevan päätöksenteon viitekehyksenä, voidaan se nähdä innovaatiotoimintaa rajoittavana tekijänä, mutta toisaalta myös inspiraation lähteenä (Sundbo 2003a, 102-103). Strategia rajoittaa innovaatiotoimintaa määrittämällä arvot ja tavoitteet, jotka tulee huomioida innovaatiotoiminnassa (Sundbo 2003b, 59).

Strategian toimiminen inspiraation lähteenä on puolestaan riippuvainen siitä, miten paljon ylin johto painottaa strategiaa ja kuinka paljon työntekijöitä osallistetaan uusien ideoiden kehittämiseen (Sundbo 2003a, 109).

Refleksiivisyys on organisaatioteorioihin kuuluva käsite, joka tarkastelee organisaation prosessien näkökulmasta sitä, miten organisaatio määrittää suunnan ja milloin sen tulisi tehdä muutoksia tai muuttaa strategiaa. Sitä voidaan tarkastella myös johdon ja työntekijöiden käyttäytymisen muotona.

Refleksiivisyys perustuu olettamukseen, jonka mukaan käyttäytyminen ja toiminta ei voi olla täysin suunnitelmallista ja rationaalista, vaan toimintaa tulee muokata muuttuvien tilanteiden mukaan tekemällä reflektioita. (Sunbo 2003a, 103.) Beers ja van Mierlo (2017, 415) kritisoivat refleksiivisyyden käsitettä, koska se on jäänyt liian abstraktiksi ja hankalaksi soveltaa. Høyrup (2010, 153) puolestaan pitää refleksiivisyyttä ja reflektiota oppimisen ja innovaation näkökulmasta oleellisina käsitteinä, minkä lisäksi ne kuvaavat myös organisatorisen oppimisen ydinprosessia.

Saaren ym. (2015, 329) mukaan refleksiivisyyden käsite korostaa reflektioita, joita tehdään koskien organisaation tarkoitusta ja tavoitteita, sekä toimintaympäristöstä tehtyjä tulkintoja. Reflektiot ovat yksilöiden tai organisaation tekemiä arviointeja organisaation innovaatiomahdollisuuksista ja organisaation kehittämisestä (Sundbo 2003a, 103-105). Reflektio edellyttää toimijoilta innovaatiotoiminnassa syntyneiden kokemusten merkitysten arviointia joko yksilöllisesti tai

kollektiivisesti (Høyrup 2010, 153). Reflektiot ovat ristiriidassa suhteessa strategiaan, sillä reflektoidessaan toimijat kyseenalaistavat samalla strategiaa. (Sundbo 2003a, 103-105).

2.4.1 Innovaatiotoiminta strategisen refleksiivisyyden näkökulmasta

Strategisessa refleksiivisyydessä innovointi nähdään enemmän järjestelmätasolla kuin yksilötasolla rakentuvana sosiaalisena toimintana, jonka toteutumisen kannalta oleellista on eri toimijoiden integroiminen osaksi innovaatiojärjestelmää (Fuglsang ym. 2005, 229). Etenkin työntekijöiden rooli innovaatiotoiminnassa nähdään merkittävänä. Organisaatio on sisäisten toimijoiden lisäksi vuorovaikutuksessa myös ulkoisten toimijoiden kanssa, ja se osallistuu epävirallisiin ja virallisiin verkostoihin. Ulkoiset verkostot eivät kuitenkaan ole keskeisiä yritettäessä ymmärtää organisaation kehittymistä strategisen refleksiivisyyden näkökulmasta. (Sundbo 2003a, 103-105.) Organisaation kehittämis- ja innovaatiotoiminta voidaan määritellä vuorovaikutteiseksi prosessiksi, jossa strategia ja ylin johto suuntavat kehittämistoimintaa, ja työntekijöistä ja keskijohdosta muodostuva verkosto toimii ideoiden lähteenä sekä innovaatiotoiminnan ja strategian arvioijina (Fuglsang ym. 2005, 339- 340).

Fuglsang (2008, 234) on vertaillut strategista refleksiivisyyttä julkisen sektorin innovaatiotoiminnan viitekehyksenä avoimeen innovaation, yrittäjämäiseen innovaatioon ja institutionaaliseen innovaatioon. Näitä neljää eri viitekehystä voidaan tarkastella innovaatiotoiminnan lähteiden ja taustavoimien sekä niissä ilmenevien eroavaisuuksien kautta, kuten kuviosta 1 käy ilmi.

Innovaatiotoiminnan lähteet voivat olla joko ulkoisia tai sisäisiä. Ulkoiset lähteet ovat organisaation ulkopuolisilta toimijoilta, kuten kilpailijoilta ja kuluttajilta lähtöisin olevia ideoita. Sisäiset lähteet viittaavat organisaation työntekijöihin ja johtoon. Innovaatiotoiminnan taustavoimat viittaavat niihin yksiköihin ja toimiin, jotka vastaavat innovaatiotoiminnan toteuttamisesta. Yksilölliset innovaation taustavoimat tarkoittavat yksittäisiä henkilöitä tai yrityksiä, kun taas kollektiiviset taustavoimat ovat esimerkiksi toimijoiden yhteenliittymiä. (Fuglsang 2008, 234-235.)

Kuvio 1. Innovaatiotoiminnan lähteet ja taustavoimat.