Kuten yllä on kuvattu, suurin osa haastateltavista näkee henkilöstöä osallistavan innovaatiotoiminnan ja strategian välillä selkeän yhteyden. Etenkin henkilöstöä osallistavan innovaatiotoiminnan rooli strategian toteuttamisessa on selkeä. Sen sijaan aineistosta käy ilmi, että strategian innovaatiotoimintaa ohjaava vaikutus ei ole täysin selkeä. Myöskään henkilöstöä osallistavan innovaatiotoiminnan mahdollisuudet vaikuttaa strategian laadintaan ja sisältöön näyttäytyy osin epäselvänä.
Strategian innovaatiotoimintaa ohjaava vaikutus on epäselvä
Vaikka suurin osa haasteltavista koki, että strategia ohjaa innovaatiotoimintaa tiettyyn suuntaan, muutama haastateltava nosti esiin myös sen, että strategian ja innovaatiotoiminnan välinen yhteys voi olla epäselvä ja vaikea hahmottaa. Osa haastateltavista koki, että vaikka innovaatio tukee strategiaa, ei strategia ole ollut sen lähtökohtana. Osa haastateltavista pohti sitä, että olisiko innovaatiohankkeisiin lähdetty joka tapauksessa strategian sisällöstä riippumatta. Haastateltavat toivat esiin myös sen, että strategia ovat niin laajoja, että niistä on löydettävissä perusteet laajasti eri toiminnalle.
”Ehkä nää on niitä semmosia, mitkä on näiden innovaatioiden ja strategioiden, että kumpi vaikuttaa kumpaa. Että me oltais joka tapauksessa nää varmaan tehty vaikkei meillä niitä strategiassa olis lukenutkaan… Mut tää on hirveän vaikea sanoa, kun mä olisin varmaan toiminut näin, olis se strategia sanonut mitä vaan.”
(Haastattelu 9)
”Et vähän vaikea sanoa, että kumpi oli ensin, koska se tapa toimia oli aina se, että oli sulla idea kuin idea niin sä peilasit, että miten tää liittyy kaupungin tähän suurempaan näkyyn. Yleensähän ne liittyy ja perusteluthan löytyy aina. Mut että jotenkin mä aattelen, että mun on vaikea sanoa kumpi on kumpi, kun niitä samoja asioita pyöritti ite koko ajan päässään…. Et tavallaan se ideointikin lähtee siitä, että mitä tästä näkökulmasta voisi saada irti.” (Haastattelu 7)
Innovaatiotoiminnalla ei ole vaikutusta strategian laadintaan tai vaikutus perustuu olettamukseen
Aineistosta käy ilmi se, että innovaatiotoiminnan vaikutus strategian laadintaan oli jossain määrin haasteltavien oletus, eivätkä kaikki haasteltavat osanneet kuvata tarkemmin konkreettisia vaikutusmekanismeja innovaatiohankkeiden ja strategian laadinnan välillä. Osa haastateltavista koki, että innovaatiohankkeista ei kerätä systemaattisesti tietoa strategian laadinnan pohjaksi ja että innovaatiohankkeissa tuotettu tieto on vain yksi taustatekijä, jolla ei ole suurta vaikutusta strategiaan.
”Kyllä varmaan sillä tavalla aika suppeasti. Mutta kyllä joo. Että niiden tilaisuuksien ja kyselyiden ja keskusteluiden ja meidän valtuustoseminaarien ja työryhmätyöskentelyjen kautta se nousee, mutta en mä osaa sanoa yhtäkkiä, että olis ollut suuri vaikutus tai, että millä on ollut. Että varmaan siellä taustalla on ollut, mutta en mä koe, että se olis ollut mikään merkitsevä tekijä.” (Haastattelu 4)
Osa haastateltavista koki, että innovaatiohankkeilla ei ole ollenkaan yhteyttä strategian laadintaan.
Keskeisenä syynä oli näkemys siitä, että strategian kuuluu vaikuttaa ja ohjata innovaatiotoimintaa.
”Mutta en osaa sen konkreettisemmin sanoa suoranaista vaikutusta, että tällä hankkeella on ollut vaikutusta tähän strategian osaan, koska kyllähän se toisin päin pitäis tulla, että strategian kautta on vaikutusta hankkeisiin lähtemisessä.” (Haastattelu 6)
Yhtenä syynä voidaan aineiston perusteella pitää myös sitä, että innovaatiot ovat yleensä taktisella tasolla ja vaikuttavat enemmän operatiiviseen toimintaan, kun taas strategian tavoitteet ovat yleisemmällä tasolla olevia. Koska innovaatiohankkeet nähtiin enemmän taktisella tasolla tapahtuvaksi toiminnaksi, niin myös sieltä nousevat syötteet nähtiin kohdistuvan taktisen tason suunnitteluun, ei niinkään strategisen suunnittelun tasolle.
”Mun mielestä ehkä enemmänkin tulee siinä taktisessa tasossa. Kun strategian taso on sitten semmoisella yleisellä strategisella tasolla, kun ne on sen verran yleisempinä.” (Haastattelu 8)
Haastateltavien mukaan innovaatiotoiminnan edellytykset muokata strategiaa tai vaikuttaa sen laadintaan ovat vähäiset johtuen kuntien strategiaprosessien erityispiirteistä. Kunnissa strategian laadintaa ohjaa lainsäädäntö, mikä luo omat reunaehtonsa. Lisäksi haastateltavat korostivat sitä, että kunnissa strategiat laaditaan yleensä valtuustokausiksi, jolloin niiden muokkautuminen innovaatiotoiminnan pohjalta on haasteellisempaa kuin esimerkiksi yritysmaailmassa.
”Kunnissa innovaatiotoiminnan mahdollisuus vaikuttaa strategiaan on rajoittuneempaa kuin monessa muussa organisaatiossa. En sanoisi, että se ei voisi vaikuttaa, mutta se on rajoittuneempaa kun kuntastrategiat luodaan pidemmiksi kausiksi.” (Haastattelu 1)
Pitkien strategiakausien lisäksi esteenä nähtiin se, että kuntien strategian laadintaprosessit ovat yleensä laajasti osallistavia. Useiden ihmisten ja eri sidosryhmien osallistuminen strategian laatimiseen vie aikaa ja resursseja, jolloin strategian kokonaisvaltaista uudistamista ei ole mahdollista tehdä usein. Myös poliittinen päätöksenteko ja päätöksenteon moniarvoisuus nähtiin yhtenä strategian muokkaamista estävänä tekijänä.
”Ja sitten kuitenkin kuntasektorilla on se, että siellä on se poliittinen päätöksenteko ja hyvin erilaisia poliittisia arvoja niin se vaikuttaa siihen strategiaan hyvin monella tavalla. Että se ei ole ihan niin yksinkertaista kuin jossain yrityksessä… Että se on julkisella sektorilla rajoittuneempaa.” (Haastattelu 1)
6 JOHTOPÄÄTÖKSET JA POHDINTA
Tutkimuksen tarkoituksena oli tuottaa tietoa henkilöstöä osallistavan innovaatiotoiminnan toteutumisesta sekä siitä, mistä henkilöstöä osallistavan innovaatiotoiminnan ja strategiaprosessin välistä yhteyttä koskevassa ilmiössä on kyse. Aihetta käsittelevän kirjallisuuden sekä aiempien tutkimusten pohjalta muodostui kaksi tutkimuskysymystä: ”Miten henkilöstöä osallistava innovaatiotoiminta toteutuu kunnissa?” ja ”Miten henkilöstöä osallistava innovaatiotoiminta kytkeytyy kuntien strategiaprosesseihin?” Tutkimuksen keskeiset tulokset on kuvattu kuviossa 9.
Yhteenveto keskeisistä tuloksista.
Kuvio 9. Yhteenveto keskeisistä tuloksista.
Tutkimustulosten perusteella voidaan todeta, että henkilöstöä osallistava innovaatiotoiminta on keskeinen osa kuntien innovaatio- ja kehittämistoiminnan kokonaisuutta. Henkilöstöä osallistava innovaatiotoiminta näyttäytyy laajasti eri tahoja osallistavana vuorovaikutteisena toimintana, johon saadaan ideoita useista eri lähteistä, ja jossa henkilöstön osallisuus vaihtelee. Lisäksi tuloksista käy ilmi, että kunnissa henkilöstöä osallistavan innovaatiotoiminnan toteutumiseen vaikuttaa useat erilaiset tekijät, jotka liittyvät henkilöstöön, johtamiseen ja organisaatioon. Strategiaprosessin ja
henkilöstöä osallistavan innovaatiotoiminnan välistä yhteyttä koskevat tulokset ovat osin ristiriidassa keskenään etenkin innovaatiotoiminnan strategialähtöisyyden sekä innovaatiotoiminnan strategian laadinnan välisen yhteyden osalta. Sen sijaan innovaatiotoiminnan ja strategian toteuttamisen välistä yhteyttä koskevat tulokset ovat yhdenmukaiset, ja niiden mukaan henkilöstöä osallistava innovaatiotoiminta tukee strategian toteutumista. Tulokset haastavat ristiriitaisuudestaan huolimatta käsitystä kuntien strategiatyöstä rationaalisena, suunnitelmallisesti vaiheittain etenevänä hallinnollisena prosessina.
6.1 Kuntien innovaatiotoiminta ylimmän johdon ja henkilöstön välisenä