Aineistosta nousee yhtenä teemana myös henkilöstöä osallistavaan innovaatiotoimintaan vaikuttavat tekijät, jotka voidaan aineiston analyysin perusteella jakaa edistäviin ja estäviin tekijöihin. Edistävät tekijät liittyvät organisaatiokulttuuriin- ja ilmapiiriin, henkilöstön osaamiseen ja motivaatioon, yhteistyöhön sekä johtamiseen. Estävät tekijät liittyvät puolestaan julkisen sektorin erityispiirteisiin, käytettävissä oleviin resursseihin sekä asenteisiin.
Edistävät tekijät
Haastateltavien mukaan henkilöstön osallisuuden toteutuminen vaatii henkilöstöltä osaamista, tietoa ja motivaatiota. Osallistumisen nähtiin edellyttävän sitä, että henkilöstöllä on tietoa innovaatiohankkeesta ja sen etenemisestä sekä siitä, miten osallistuminen on vaikuttanut hankkeeseen. Myös osaamisen kehittäminen esimerkiksi ulkopuolisissa koulutuksissa nähtiin edistävän henkilöstön osallisuutta. Osallisuuden ja innovaatiohankkeiden onnistumisen kannalta tärkeänä nähtiin se, että innovaatiohankkeissa mukana olevat työntekijät ovat sitoutuneita ja motivoituneita osallistumaan.
”Niinku mä sanoin, että vain ne ihmiset työskentelee siellä, jotka aidosti haluaa olla siellä. Niin he sitoutuu siihen ihan eri tavalla ja silloin he myöskin ottaa sen palvelun kehittämisen tosissaan.” (Haastattelu 7)
Aineistosta nousee hyvin selkeästi esiin organisaatiokulttuurin ja ilmapiirin merkitys henkilöstöä osallistavaa innovaatiotoimintaa edistävänä tekijänä. Haastateltavien mukaan on tärkeää, että organisaatiossa vallitsee ideointiin, innovointiin ja kehittämiseen kannustava ilmapiiri ja että henkilöstön osallistumista arvostetaan. Oleellisena nähtiin myös myönteinen suhtautuminen epäonnistumisiin ja virheisiin. Kulttuurin ja ilmapiirin kannalta keskeisenä nähtiin myös organisaatiossa vallitseva luottamus, mikä mahdollistaa ideoiden esiin tuomisen sekä rohkaisee kokeilemaan ja kehittämään.
”Koska siinä on aina se, että aidossa innovaatiotoiminnassa pitää olla mahdollisuus kokeilujen epäonnistumiseen ja niiden uudelleen kehittämiseen ja epäonnistumisesta oppimiseen. Ja semmoinen ilmapiiri pitää vallita kunnassa.” (Haastattelu 1)
Organisaatiokulttuurin- ja ilmapiirin lisäksi haastateltavat korostivat yhteistyön, vuorovaikutuksen ja yhteisten tavoitteiden merkitystä. Yhteistyön kohdalla korostuu etenkin poikkihallinnollinen yhteistyö ja yhdyspintojen rooli innovaatioalustoina. Poikkihallinnollisen yhteistyön nähtiin tuovan innovaatiotoimintaan synergiaetua ja synnyttävän eri tavalla uudenlaisia ideoita.
”Ja mä luulen, että nää yhdyspinnat on meillä ollut vahvuus sitten kun ollaan tässä sitä prosessimaista ja organisaatiota menty ja otettu niitä työvälineiksi niin se on mahdollistanut myöskin sitten, että niille yhdyspinnoille on sitten syntynyt niitä uusia innovaatioita ja toimintaa.” (Haastattelu 8)
Yhteistyön näkökulmasta tärkeäksi nousee vuorovaikutus koko organisaation tasolla, mutta myös työyhteisöissä ja innovaatiohankkeissa. Ideoiden ja innovaatioiden nähtiin syntyvän parhaiten avoimessa vuorovaikutuksessa, minkä vuoksi vuorovaikutukselle ja avoimelle keskustelulle tulisi olla tilaa ja aikaa. Vuorovaikutuksen tuloksena nähtiin syntyvän myös yhteinen ymmärrys innovaatiosta ja innovaatiohankkeen tavoitteista, mikä koetiin keskeiseksi tekijäksi innovaatiotoiminnan onnistumisen kannalta.
”Juuri se vuorovaikutus ja vuorovaikutuksellisuus on mun mielestä ihan avainasioita.
Ja hyvät innovaatiot mun mielestä syntyy siitä, että ihmiset, jotka eivät välttämättä luontaisesti oo keskenään tekemisissä niin keskustelevat keskenään työhön liittyvistä keskeisistä vaikeista haasteista tai ilmiöistä ja sitä kautta synnyttää vuorovaikutustilanteissa uusia ideoita. Mutta se voi olla myöskin työyhteisön sisällä, jos sille vuorovaikutukselle on tilaa.” (Haastattelu 1)
”Niin just semmonen avoimuus ja selkeys. Niin se helpottaa kaikkia, kun kaikki tietää kutakuinkin, mikä on se päämäärä. Ja se on ollut mun mielestä meillä tosi hyvä. Et avoimesti puhutaan. Ja sit jos on jollekin epäselvää niin aina voi kysyä.” (Haastattelu 3)
Johtamista ja johtamiskulttuuria voidaan aineiston analyysin perusteella pitää tärkeänä henkilöstön osallisuutta edistävänä tekijänä. Johtaminen ja esimiestyö mahdollistaa henkilöstön osallistumisen ja edistää sitoutumista ja motivaatiota. Haastateltavien mukaan johdon ja esimiesten tulisi antaa henkilöstölle valtuudet ja vapaus toimia sekä rohkaista toimimaan. Keskeisenä nähtiin myös johdon ja esimiesten sitoutuminen sekä esimerkkinä ja roolimallina toimiminen. Vastauksissa nousi esiin myös poliittisen johdon tuen merkitys innovaatiotoiminnalle ja henkilöstön osallisuuden toteutumiselle.
”Että tavallaan se roolimalli on ylemmällä johtotasolla innostava niin kyllä mä luulen, että lonkerot ulottuu alemmaksikin.” (Haastattelu 3)
Estävät tekijät
Henkilöstöä osallistavaa innovaatiotoimintaa estävät tekijät liittyvät julkisen sektorin erityispiirteisiin, käytettävissä oleviin resursseihin sekä asenteisiin. Haastateltavien mukaan kuntien toimintaa ja palveluita ohjaavat tarkasti lait, asetukset ja erilaiset suositukset, mikä rajaa innovaatiotoiminnan mahdollisuuksia. Esteenä nähtiin myös virkavastuuseen liittyvät kysymykset sekä mahdollisten epäonnistumisten julkinen käsittely. Myös kunnille tyypillinen sektorirakenne ja sektorikeskeisyys nähtiin estävän innovaatiotoimintaa ja henkilöstön osallisuutta.
”Esteenä on myös ihan julkishallintoon liittyviä virkavastuisiin liittyvät asiat. … Niin se voi tehdä sen, että mitä jos me epäonnistutaan jossain sellaisessa kokeilussa, jossa on iso virkavastuu. Niin se voi tehdä sitä, että ei anneta riittävästi rohkealle, uudistavalle ajattelulle tilaa. Et jos sit susta kirjoitellaan lehtien palstoilla ja sitten selität valtuustossa omia mokia niin se voi olla ihan oikea este.” (Haastattelu 1)
Toinen keskeinen aineiston analyysista nouseva innovaatiotoiminnan este on käytettävissä olevat resurssit. Esteenä nähtiin taloudellisten resurssien vähyys, mutta ennen kaikkea henkilöstöresurssit.
Haastateltavien mukaan työntekijöiden osallistumisen esteenä on hankaluus suunnata työntekijöiden työaikaa perustyön ulkopuolisiin asioihin. Tämä korostui etenkin innovaatiohankkeissa, jotka koskivat laajaa henkilöstöryhmää.
”...kun ihmiset on tuolla suorittavassa työssä ja he on kädet savessa sen työpäivänsä ja heidän irroittaminen on todella vaikeeta siihen, oikeastaan niinku mihinkään. Se ei ole ihan yksoikonen juttu se irroittaminen tai osallistaminen siinä kohdassa.”
(Haastattelu 9)
Haasteena nähtiin tilanteet, joissa on käynnissä useita innovaatio- ja kehittämishankkeita, jolloin henkilöstöä ei voi osallistaa kaikissa hankkeissa laajasti. Innovaatio- ja kehittämishankkeiden suuren määrän koettiin myös kuormittavan henkilöstöä. Haasteena nähtiin myös se, että
perustoimintojen resurssien vähyys johtaa siihen, että perustyötä siirtyy helposti myös hanke- ja kehittämistoiminnan puolelle.
”Että tähänkin projektiin me ei oikein voitu sellaista varsinaisesti ottaa, koska meillä oli jo niinku pitkin vuotta suunniteltu niitä työpajoja muihin projekteihin.”
(Haastattelu 5)
Kolmas henkilöstöä osallistavaa innovaatiotoimintaa estävä tekijä oli työyhteisön tai yksittäisten työntekijöiden asenne innovaatiotoimintaa kohtaan. Haastateltavien mukaan negatiivinen asenne innovaatiotoimintaa ja siihen osallistumista kohtaan saattoi johtua aiemmista huonoista kokemuksista, kuten siitä, jos aiemmin osallistumisella ei ole ollut vaikutusta tai omat ideat ovat saaneet negatiivisen vastaanoton. Negatiivisen asenteen ja kriittisyyden nähtiin leviävän herkästi työyhteisöissä, mikä puolestaan hankaloittaa innovaatiohankkeen etenemistä.
”Et se leviää koko yksikköön se, että me tehdään jo nyt näin hyvää työtä, et ei meidän tätä kehittää, että ei me tarvita mitään tämmöistä. Varsinkin, jos on vahva ihminen vielä, joka omaa tämmöisen ajattelutavan.” (Haastattelu 2)
5 STRATEGIAPROSESSIN YHTEYS HENKILÖSTÖÄ OSALLISTAVAAN INNOVAATIOTOIMINTAAN
Strategian ja henkilöstöä osallistavan innovaatiotoiminnan välistä vuorovaikutusta koskevat tutkimustulokset ovat osin ristiriidassa keskenään, sillä aineistosta nousee selkeästi esiin innovaatiotoiminnan kytkeytyminen strategiaprosessiin, mutta myös se, että innovaatiotoiminnalla ei nähdä olevan yhteyttä strategiaprosessiin kuten alla olevasta kuviosta käy ilmi.
Kuvio 6. Strategiaprosessin ja henkilöstöä osallistavan innovaatiotoiminnan välinen yhteys kunnissa.
Strategiaprosessin ja henkilöstöä osallistavan innovaatiotoiminnan välinen yhteys toteutuu kolmella eri tavalla. Henkilöstöä osallistava innovaatiotoiminta vaikuttaa strategian sisältöön ja tukee strategian toteutumista, minkä lisäksi strategia ohjaa innovaatiotoimintaa. Kuten yllä jo todettiin, nousee tutkimusaineistosta esiin myös se, että strategiaprosessilla ja henkilöstä osallistavalla innovaatiotoiminnalla ei ole selkeää yhteyttä, koska strategian innovaatiotoimintaa ohjaava vaikutus on epäselvä eikä innovaatiotoiminnalla nähdä suoraa vaikutusta strategian laadintaan. Seuraavissa luvuissa avataan tarkemmin tutkimuksen tuloksia koskien strategian ja henkilöstöä osallistavan innovaatiotoiminnan välistä yhteyttä.
5.1 Henkilöstöä osallistava innovaatiotoiminta kytkeytyy kuntien strategiaprosesseihin