Innovaatiotoiminnan johtaminen

Strategisessa refleksiivisyydessä innovaatiotoiminnan nähdään siis tapahtuvan kaksoisorganisaatiossa hierarkkisen johtamisrakenteen ja vuorovaikutteisen verkostorakenteen välisessä vuorovaikutuksessa. Näiden kahden eri rakenteen välistä vuorovaikutusta voidaan tarkastella innovaatio- ja reflektioprosessien johtamisen näkökulmasta. Innovaatio- ja reflektioprosessi voi olla ylhäältä alas johdettu prosessi, jossa ylin johto tekee aloitteen ja osallistaa työntekijöitä. Se voi olla myös alhaalta ylös johdettu prosessi, jossa ideat, tieto ja yrittäjyys ovat lähtöisin yksittäisistä työntekijöistä tai verkostorakenteen kollektiivisesta prosessista.

Työntekijöiden osallistuminen voidaan organisoida muodollisesti esimerkiksi tiimeihin. Usein kehittämisprosessi on top down -prosessin ja bottom up -prosessin yhdistelmä, jossa johtamisrakenne ja verkostorakenne ovat vuorovaikutuksessa keskenään. Ylin johto tekee kuitenkin päätökset koskien innovaatioita sekä siitä, minkälaisia johtopäätöksiä reflektioista tehdään. (Sundbo 2003a, 104.)

Sundbo (2003a) on tutkinut ylhäältä alas ja alhaalta ylös johdettujen prosessien välistä vuorovaikutusta palveluinnovaatioita koskevissa innovaatioprosesseissa ja luonut tämän pohjalta neljä eri vuorovaikutusmallia. Ensimmäinen malli on johtamisen malli, joka on eniten top down-tyyppinen prosessi. Mallissa ylin johto ohjaa prosessia viestimällä minkä tyyppisiä palvelukonsepteja organisaatiossa halutaan ja ylin johto usein myös valitsee henkilöt, jotka työskentelevät idean kanssa. Vuorovaikutus tapahtuu valittujen henkilöiden välillä, mutta myös ylin johto osallistuu lähes kaikkiin vuorovaikutustilanteisiin. Mallissa työntekijöiden roolina on lähinnä kommentoida ja kehittää ylimmän johdon ideoita. Toinen malli on ammatillistunut malli, jossa on nimetty erillinen osasto, jonka tehtävänä on tehdä aloitteita uusista palvelukonsepteista, minkä lisäksi se toimii aloitteellisena palvelukonseptien kehittämistoiminnan organisoimisessa.

(Sundbo 2003a, 109.)

Kolmas malli on tiimimalli, jossa innovaatiot ovat tiimin intensiivisissä vuorovaikutusprosessissa tapahtuvan kehittämisen lopputulos. Tiimin jäsenet ovat vuorovaikutuksessa myös tiimin

ulkopuolisten jäsenten ja ylimmän johdon kanssa, mutta pääosa vuorovaikutuksesta tapahtuu tiimin jäsenten kesken ja vasta viimeisessä toimeenpanon vaiheessa prosessi koskee laajemmin koko organisaatiota. Viimeisin malli on ns. laaja malli, jossa suurin osa organisaation jäsenistä osallistuu innovaatioprosessiin. Myös ylin johto on osana prosessia, mutta lopullisen päätöksen palvelukonsepteista tekee alemman tason johtaja. (Sundbo 2003, 110.)

Kuten aiemmin on jo todettu, strategisessa refleksiivisyydessä johdon tehtävänä on innostaa työntekijöitä innovatiiviseen ajatteluun sekä rohkaista luomaan uusia tulkintoja organisaation tarkoituksesta, strategiasta ja ympäristöstä. Johdon tehtävänä nähdään myös innovatiivisuuden kontrollointi ja kanavointi siten, että organisaation tarkoitus ja kokonaistavoitteet otetaan huomioon innovoinnissa. (Saari ym. 2015, 330.) Työntekijöiden innovatiivisuuden säätely voidaan nähdä organisoituna yrittäjyytenä, jossa sisäisen yrittäjyyden toimintoja säännellään organisoidusti, mikä varmistaa optimaalisen resurssien käytön innovaatiotoiminnassa. Sisäistä yrittäjyyttä siis sekä vahvistetaan että kontrolloidaan. Se miten sisäisen yrittäjyyden vahvistamista ja kontrollointia tulisi tasapainottaa on riippuvainen organisaation strategiasta. (Sunbo 1996, 397-399, 407.)

Sunbo (1996) on luonut tutkimukseensa pohjautuen kaksi teoreettista mallia, joiden avulla voidaan jäsentää sisäisen yrittäjyyden vahvistamisen eli työntekijöiden valtuuttamisen ja kontrollin välistä tasapainoa organisaation innovaatiotoiminnassa. Toinen malli lähestyy tasapainottamista organisaatiorakenteen ja toinen tasapainottamisen tilannesidonnaisuuden näkökulmasta. (Sundbo 1996, 402.) Ensimmäinen organisaatiorakennetta koskeva malli on yhdenmukainen strategisen refleksiivisyyden määrittelyssä esiin tuodun kaksoisorganisaation kanssa (Sunbo 2003a; Fuglsang ym. 2005). Mallissa johtamisrakenne tuo julki organisaation virallisia tavoitteita ja arvoja, minkä lisäksi se stimuloi ja kontrolloi työntekijöiden sisäistä yrittäjyyttä. Työntekijöiden muodostama epävirallinen verkosto puolestaan toimii ideoiden lähteenä. (Sunbo 1996, 402.)

Toinen malli kuvaa tasapainottamisen kahta puolta – työntekijöiden valtuuttamista ja kontrollointia.

Valtuuttaminen tarkoittaa sitä, että johto kannustaa työntekijöitä sisäiseen yrittäjyyteen, minkä seurauksena ideoita ja innovaatioita syntyy työntekijöiden muodostamassa verkostossa. Ideat voivat syntyä myös ilman johdon kannustusta, jolloin työntekijät pyrkivät saamaan oman ideansa läpi.

Toinen tasapainottamisen puoli on kontrolli, jolloin johto voi rajoittaa työntekijöiden valtuuttamista innovaatiotoiminnan yliresursoinnin välttämiseksi. Työntekijöiden valtuuttamista ja kontrollia voidaan tasapainottaa eri mekanismeilla, joita ovat esimerkiksi organisaation avoimuus ja verkostomaisuus, palkitsemiskäytännöt, asiakkaiden osallistaminen, organisaatiokulttuuri sekä

resurssien käyttö ja seuranta. Yksi keskeinen sekä valtuuttamisen että kontrolloinnin mekanismi on strategia, joka toimii esimerkiksi innovoinnin inspiraationa, kertoo sisäisen yrittäjyyden tason sekä halutut innovaatiotyypit, minkä lisäksi se on johtamisen väline innovoinnin suuntaamisessa strategian tavoitteiden mukaiseksi. (Sundbo 1996, 401-405.)

Saari ym. (2015, 340-341) ovat tarkastelleet ylhäältä alas johdettujen ja työntekijätasolta lähtöisin olevien innovaatioprosessien yhdistämistä kunnissa strategisen refleksiivisyyden ja työntekijälähtöisen innovaatiotoiminnan näkökulmasta. Heidän mukaansa kunnissa ylhäältä alas johdetut innovaatioprosessit ovat lähtöisin strategisesta johtamisesta ja perustuvat jossain määrin poliittiseen päätöksentekoon. Alhaalta ylös lähtöisin olevat prosessit nousevat asiakasrajapinnassa työskentelevistä työntekijöistä. Keskijohto sijoittuu kahden organisaation tason välille, minkä vuoksi heillä on keskeinen rooli kahden eri tasolta lähtöisin olevien aloitteiden ja innovaatioprosessien koordinoimisessa. (Saari ym. 2015, 340-341.)

Saaren ym. (2015, 339) mukaan keskijohdon tulee kyetä yhdistämään ylhäältä alas ja alhaalta ylös lähtöisin olevat innovaatioprosessit, jotta innovaatiotoiminnassa voidaan saavuttaa laajempia vaikutuksia. Yhdistäminen vaatii keskijohdolta henkilökohtaista osallistumista innovaatiotoimintaan, sillä he välittävät työntekijöiden aloitteet ylemmän johdon tietoisuuteen sekä muokkaavat ylemmältä johdolta tulevia pyrkimyksiä toimintaan sopiviksi ja yhdistävät ne työntekijöistä lähtöisin oleviin aloitteisiin. Työntekijöistä lähtöisin olevien paikallisten innovaatioiden laajeneminen koko organisaatioon vaatii siis keskijohdon toimia. Keskijohdon roolia voidaan pitää merkittävä myös strategisen refleksiivisyyden toteutumisessa, jossa oleellista on keskijohdon ymmärrys työntekijälähtöisistä ja strategialähtöisistä innovaatioista toisiaan täydentävinä prosesseina, jotka molemmat pyrkivät samaan tavoitteeseen. (Saari ym. 2015, 341.) 2.4.3 Organisatorinen oppiminen strategisessa refleksiivisyydessä

Sundbon (2003a, 105) mukaan strategisen refleksiivisyyden toiminnallista ydintä ja prosessia voidaan kuvata organisatorisena oppimisena. Organisatorisessa oppimisessa yksilöllistä oppimista käsitellään muiden organisaation jäsenten kanssa (Sundbo 2003a, 98). Organisatorisessa oppimisessa ajatuksena on innovaatiotoiminnassa muodostuneen tiedon ja kokemusten kerääminen ja järjestelmällinen hyödyntäminen siten, että yksittäisten työntekijöiden sijaan koko organisaatiolla on mahdollisuus oppia (Sundbo 2003b, 70). Organisaatio pyrkii ohjaamaan organisaation kehittämistä organisatorisen oppimisen avulla (Sundbo 2003a, 105), minkä lisäksi organisatorinen oppiminen voi edistää organisaation sopeutumista toimintaympäristön muutoksiin, jos organisaation

johto ja työntekijät oppivat tehdyistä virheistä ja onnistumisista, ja muuttavat innovaatiotoimintaa sen mukaisesti (Sundbo 1996, 406). Strategisessa refleksiivisyydessä organisatorisen oppimisen nähdään tapahtuvan aiemmin kuvatussa kaksoisorganisaatiossa (Sundbo 2003b, 70).

Sundbo (2003a, 105) kuvaa organisaation kehittämisen ydintekijöitä ja niiden välistä suhdetta dialektisena prosessina, joka koostuu kahdesta ulottuvuudesta. Kehittämisen ydintekijöitä ja niiden välistä suhdetta kuvataan alla olevassa kuviossa 2. Ensimmäinen ulottuvuus kuvaa strategian ja innovaatiotoiminnassa tehtävien reflektioiden välistä suhdetta. Toinen ulottuvuus on ylimmän johdon ja epävirallisen verkostorakenteen välinen suhde. Dialektisuus viittaa tilanteeseen, jossa kaksi vastakkaista tekijää toimivat vain ollessaan vuorovaikutuksessa toistensa kanssa.

Dialektisessa prosessissa nämä kahden ulottuvuuden toisilleen vastakkaiset tekijät ovat siis riippuvaisia toisistaan sekä vuorovaikutuksessa toistensa kanssa. Dialektisen prosessin kokonaisuus voidaan nähdä organisatorisena oppimisena, jonka avulla organisaatio pyrkii ohjaamaan kehittämistä, ja jossa saadaan kokemuksia siitä, miten nämä neljä eri elementtiä tulisi yhdistää konkreettisissa tilanteissa. Sundbon mukaan tämä organisatorisen oppimisen prosessi muodostaa strategisen refleksiivisyyden toiminnan ytimen. (Sundbo 2003a, 105.)

Kuvio 2: Kuvaus organisaation kehittämisen ydintekijöistä, mukaillen Sundbo (2003a, 105).

Sundbon (2003a, 102) mukaan organisaatio kehittyy ottamalla käyttöön uusia innovaatioita ja oppimalla innovaatiotoiminnasta, mitä voidaan kuvata refleksiiviseksi organisatoriseksi oppimiseksi. Refleksiivisessä oppimisessa organisaatiossa yhdistetään innovointi ja panostukset pieniin muutoksiin yhdeksi kokonaisuudeksi, mikä edesauttaa organisaatiota lisäämään tietoisuutta siitä, mihin suuntaan organisaatiota tulisi kehittää. Refleksiivinen organisatorinen oppiminen viittaa

myös strategian muodostamisen ja organisaation innovaatiotoiminnan prosessien onnistuneisuuden arvioimiseen, jossa oleellista on tiedon kerääminen ja analysointi. (Sundbo 2003a, 98-102.)

Organisatorisen oppimisen prosessissa saadaan palautemekanismien avulla tietoa strategian ja innovaatioprosessien sekä niiden johtamisen toimivuudesta ja soveltuvuudesta, mikä voi johtaa muutoksiin sekä innovaatioprosesseissa että strategiassa. Palautemekanismeihin ja oppimiseen perustuvaa prosessi koostuu eri vaiheista, jotka on kuvattu myös kuviossa 3. Prosessi alkaa toimintaympäristön ja sisäisten resurssien arvioimisesta, minkä pohjalta ylin johto muodostaa strategian. Strategiaan pohjautuen muodostuu innovaatioprosesseja, joissa syntyy innovaatioita. Innovaatioprosesseista saatavat kokemukset voivat johtaa muutoksiin strategiassa tai innovaatiotoiminnan organisoimisessa ja johtamisessa. (Sundbo 2003a, 110-111.)

Kuvio 3. Kuvaus palautemekanismeihin ja oppimiseen perustuvasta prosessista.

Prosessissa tapahtuu siis kokemukseen perustuvaa oppimista, jossa palautemekanismien avulla saadaan tietoa prosessin aikaisemmista tekijöistä. Oppimisessa voidaan hyödyntää teoreettisia malleja, mutta lähtökohtana on aina konkreettiset kokemukset. Todellisuudessa prosessi ei ole näin suoralinjainen vaan kompleksinen prosessi, joka sisältää ylimääräisiä vaiheita ja kaoottisia elementtejä. Keskeistä organisatorisen oppimisen ja palautemekanismien hyödyntämisessä on eri

vaiheiden dokumentointi, minkä pohjalta on mahdollista tehdä analyysia prosessin eri vaiheista ja arvioida niiden onnistumista. (Sundbo 2003a, 110-111.)

2.5 Yhteenveto teoreettisesta viitekehyksestä

Tutkimuksen teoreettisen viitekehyksen muodostavien käsitteiden yhteyttä toisiinsa voidaan tarkastella alla olevan kuvion 4 avulla, joka on muokattu aiemmin esitellyn Sundbon (2003, 105) organisaation kehittämisen ydintekijöitä ja strategisen refleksiivisyyden toiminnan ydintä kuvaavan kuvion pohjalta.

Kuvio 4. Teoreettisen viitekehyksen käsitteiden välinen yhteys (mukaillen Sundbo 2003, 105).

Kuviossa on kaksi ulottuvuutta: strategiaprosessin ja innovaatiotoiminnan sekä ylimmän johdon ja verkostorakenteen välinen yhteys. Kuten jo aiemmin on todettu, tässä tutkimuksessa lähestytään innovaatiotoiminnan yhteyttä strategiaprosessiin – ei pelkästään strategiaan, joka tässä tutkimuksessa on määritelty tietoisesti valittujen, tulevaisuuteen tähtäävien keskeisten tavoitteiden ja toiminnan suuntaviivojen joukoksi, joka ohjaa organisaation toimintaa ja kehittämistä kohti asetettuja tavoitteita toimien kehittämis- ja innovaatiotoiminnan viitekehyksenä.

Ensimmäinen ulottuvuus kuvaa siis strategiaprosessin ja innovaatiotoiminnan välistä vuorovaikutusta eli sitä, miten strategiaprosessi, joka tässä tutkimuksessa on määritelty organisaation strategian laatimisen ja toteuttamisen vaiheista, käytännöistä ja rakenteista muodostuvaksi prosessiksi, kytkeytyy innovaatiotoimintaan. Innovaatiotoimintaa lähestytään tässä

tutkimuksessa työntekijälähtöisen innovoinnin käsitteen avulla. Työntekijälähtöinen innovointi määritellään työntekijätasolta lähtöisin olevana tai johdon organisoimana prosessina, jonka eri vaiheisiin työntekijät osallistuvat, ja jossa luodaan, kehitetään ja otetaan käyttöön uusi idea tai asia eli innovaatio. Innovaatio puolestaan määritellään tässä tutkimuksessa Sotaraudan (2009, 58) määritelmän mukaisesti uudeksi ideaksi tai asiaksi, jota on sovellettu ja joka tuottaa todennettavaa lisäarvoa. Innovaatio voi olla myös jonkin asian edelleen uudistamista tai sen soveltamista eri tavoin tai eri kontekstissa.

Toinen ulottuvuus muodostuu työntekijöiden muodostamasta epävirallisesta verkostorakenteesta ja ylimmästä johdosta sekä niiden välisestä suhteesta. Näiden kahden elementin välinen suhde kuvaa strategisessa refleksiivisyydessä määritellyn kaksoisorganisaation tasojen välistä vuorovaikutusta, jossa ylin johto suuntaavat kehittämistoimintaa, ja työntekijöistä ja keskijohdosta muodostuva verkosto toimii ideoiden lähteenä sekä innovaatiotoiminnan ja strategian arvioijina (Fuglsang ym.

2005, 339-340). Tässä tutkimuksessa on tavoitteena tutkia henkilöstöä osallistavan innovaatiotoiminnan toteutumista kunnissa, minkä takia henkilöstön roolia innovaatiotoiminnassa on haluttu käsitellä teoreettisessa viitekehyksessä laajemmasta näkökulmasta, kuin mitä strategisen refleksiivisyyden käsitteen ja vuorovaikutteisen verkostorakenteen määritelmä tarjoaa.

Verkostorakennetta ja sen toimintaa sekä työntekijöiden roolia kuvaakin myös tutkimuksen toinen pääkäsite, työntekijälähtöinen innovointi, joka korostaa työntekijöiden roolia innovaation lähteinä ja edistäjinä (Høyrup 2010, 146).

Tässä tutkimuksessa strateginen refleksiivisyys nähdään muodostuvan edellä kuvatuista neljästä eri elementistä sekä niiden välisestä vuorovaikutuksesta. Strateginen refleksiivisyys kuvaa organisaation kehittymistä strategiaprosessin ja innovaatiotoiminnan sekä työntekijöistä muodostuvan verkostorakenteen ja ylimmän johdon välisessä vuorovaikutuksessa. Strateginen refleksiivisyys määritellään tässä tutkimuksessa yhdeksi innovaatiotoiminnan muodoksi, joka on sosiaalinen ja vuorovaikutteinen prosessi, jonka viitekehyksenä toimii strategia ja jossa organisaation johto ja työntekijät ovat vuorovaikutuksessa keskenään. Tässä tutkimuksessa strategisen refleksiivisyyden toisena keskeisenä ulottuvuutena on prosessissa syntyvän tiedon ja kokemuksen vaikutukset sekä innovaatiotoimintaan että strategiaprosessiin, eli strategian laadinnan ja toteuttamisen vaiheisiin.

3 TUTKIMUKSEN TOTEUTUS

Laadullisessa tutkimuksessa tutkimuksen kohteena on yleensä todellinen elämä ja siihen liittyvät ilmiöt, joita pyritään tutkimaan mahdollisimman kokonaisvaltaisesti. Laadulliselle tutkimukselle on ominaista sellaisten tutkimusmetodien valinta, joiden avulla tutkittavien ääni saadaan parhaiten kuuluviin. (Hirsjärvi, Remes & Sajavaara 2009, 160-164.) Tässä tutkimuksessa on tavoitteena tuottaa tietoa, joka lisää ymmärrystä tutkittavasta ilmiöstä. Tutkimuksessa on myös pyritty lähestymään tutkimuksen kohteena olevaa ilmiötä kokonaisvaltaisesti, minkä vuoksi tutkimus on toteutettu käyttäen laadullisen tutkimuksen menetelmiä.

3.1 Tutkimuskohde

Tutkimuskohteeksi haluttiin kaksi kuntaa, joiden innovaatio- ja kehittämistoiminnassa on havaittavissa samankaltaisia piirteitä kuin strategisessa refleksiivisyydessä. Näitä piirteitä ovat muun muassa innovaatiotoiminnan yhteys strategiaan sekä henkilöstön osallisuus innovaatiotoiminnassa. Näiden kriteerien perusteella kunniksi valittiin kaksi kaupunkia, Järvenpää ja Kangasala.

Molemmissa tutkimuskohteeksi valituissa kunnissa oli saatavilla olevien pohjatietojen perusteella toteutettu innovaatiohankkeita, joissa oli samankaltaisia piirteitä kuin strategisessa refleksiivisyydessä. Järvenpään kaupungin verkkosivuilta löytyvän tiedon mukaan kaupunki on jo useamman vuoden ajan palkinnut työyhteisöjä idea- ja innovaatiokannustein, ja yhtenä palkitsemiskriteerinä on ollut innovaation tai idean strategian mukaisuus. Palkituista innovaatiohankkeista löytyi lisätietoja KunTeko:n (kunta- ja maakunta-alan työelämän tuottavuutta, tuloksellisuutta ja laatua edistävä kehittämisohjelma) sivuilta. Palkittujen innovaatiohankkeiden kuvauksissa korostui henkilöstön rooli ja osallistuminen hankkeen eri vaiheisiin. Myös Kangasalan osalta KunTeko:n sivuilta löytyi useita innovaatio- ja kehittämishankkeita, joissa henkilöstöllä oli ollut merkittävä rooli. Kangasalla oli myös tutkimussuunnitelman laatimisen aikoihin hyväksytty uusi strategia, jossa korostui innovaatio- ja kehittämistoiminta (Kangasalan kaupunkistrategia 2025:

sujuvaa arkea, vahvaa elinvoimaa ja hyvinvointia, 2018). Tutkimuskohteiden valintakriteerinä oli myös kuntien samankaltaisuus. Järvenpäässä ja Kangasalassa on havaittavissa yhtäläisyyksiä, sillä molemmat kaupungit ovat merkittävän kasvukeskuksen lähellä sijaitsevia keskisuuria kasvavia kaupunkeja.

3.1.1 Järvenpään kaupunki

Toinen tutkimuskohteena toimiva kunta on Järvenpään kaupunki, joka on reilun 42 000 asukkaan keskisuuri kaupunki Keski-Uudellamaalla (Järvenpään kaupunki 2017). Tutkimusaineiston keräämisen aikana Järvenpäässä voimassa olleen strategian visio oli "Elinvoimaa ja kulttuuria parhaalla paikalla". Strategiassa arvoiksi oli määritetty asiakaslähtöisyys, rohkeus, vastuullisuus, oikeudenmukaisuus ja tuloksellisuus. Arvoissa tuotiin esiin muun muassa rohkeus kyseenalaistaa, kehittää ja luoda uutta sekä toiminnan ja osaamisen jatkuva parantaminen. (Järvenpään kaupungin kestävän kasvun ja hyvinvoinnin strategia 2014–2025.)

Järvenpään kaupungissa on käytössä prosessimainen toimintatapa ja organisaatio muodostuu ydin-, avain- ja tukiprosesseista. Ydinprosessit ovat strategisesti merkittäviä ja kuntalaisille yhtenäisinä näkyviä palvelukokonaisuuksia. Avainprosessit ovat muodostettu aina tietyn asiakasryhmän tarpeiden mukaisiksi kokonaisuuksiksi. Tukiprosessit liittyvät esimerkiksi talous- ja henkilöstöhallintoon. Organisaatio on muodostettu näiden prosessien pohjalta siten, että kullakin palvelukokonaisuudella on vastuunkantaja ja omistaja. Prosessimaisen toimintatavan tavoitteena on tuottaa palveluja kuntalaisille olemassa olevilla resursseilla mahdollisimman laadukkaasti, tehokkaasti ja vaikuttavasti. Prosesseja määritetään uudelleen tulevaisuuden tarpeiden pohjalta Uusi kunta -projektissa. (Prosessimainen toimintatapa 2019.)

3.1.2 Kangasalan kaupunki

Kangasala on noin 31 000 asukkaan kaupunki Pirkanmaalla. Vuonna 2005 Kangasalan ja Sahalahden kunnat yhdistyivät uudeksi Kangasalaksi ja vuonan 2011 toteutui kuntaliitos Kuhmalahden kanssa. (Avaintietoa 2019.) Tutkimusaineiston keräämisen aikaan Kangasalan kaupungin voimassa olevassa strategiassa visioksi on määritelty ”Hyvinvoiva ja kehittyvä kesäpäivän kulttuurikaupunki” ja toimintaa ohjaaviksi arvoiksi avoimuus, edelläkävijyys, luotettavuus, turvallisuus sekä vastuullisuus. Strategiatekstin mukaan strategia kuvaa keskeiset tavoitteet, johon päätökset tulevat perustumaan seuraavan vuosikymmenen aikana. Lisäksi strategiaa kuvataan eläväksi asiakirjaksi, jota uudistetaan tarvittaessa, jonka vuosittaiset tavoitteet vahvistetaan talousarviossa ja joiden toteutumista seurataan tilinpäätöksessä. Strategiassa tavoitteet on jaettu 12 kokonaisuuteen, jotka liittyvät esimerkiksi hyvinvointiin ja työllisyyteen, henkilöstöön, elinkeinoelämään, palveluiden sujuvuuteen sekä osallisuuteen. Kokonaisuuksien alla on useita erilaisia kehittämiseen tähtääviä tavoitteita, joista yksi on ”Kannustamme henkilöstöä työn ja toimintatapojen aktiiviseen kehittämiseen.” (Kangasalan kaupunkistrategia 2025.)

Kangasalan kaupungin hallinto-organisaatio muodostuu strategisesta johdosta sekä kolmesta palvelukeskuksesta, jotka jakaantuvat palvelualueisiin ja palveluyksiköihin. Palvelukeskuksia ovat sosiaali- ja terveyskeskus, sivistyskeskus sekä tekninen keskus, jonka tehtäväalueella on myös Kangasalan Vesi –liikelaitos. (Kangasalan kaupungin hallintosääntö 2019, 10.)

3.2 Aineistonkeruu ja tutkimusaineiston kuvaus

Tutkimuksen empiirinen aineisto koostuu yhdeksästä haastattelusta. Tutkimusmetodina haastattelu on systemaattinen tapa kerätä tietoa, ja siinä ollaan vuorovaikutuksessa yhdessä tutkittavan kanssa.

Haastattelu tutkimusmetodina lisää joustavuutta aineistonkeruussa, mahdollistaa tutkittavan aktiivisen roolin ja monitahoisen aineiston keräämisen. (Hirsjärvi ym. 2009, 204–209.) Tähän tutkimukseen tutkimusmetodiksi valittiin haastattelu, koska tutkimusaiheesta on verrattain vähän aiempia tutkimuksia kuntakontekstissa ja tutkimuksen tavoitteena on tuottaa tutkimusilmiötä kuvailevaa tietoa, minkä vuoksi oleellista on aineistonkeruumenetelmän joustavuus.

Keskeinen osa tutkimuksen empiiristä aineistoa on tutkimukseen valittuja innovaatiohankkeita koskevat haastattelut, minkä vuoksi on tärkeää kuvata innovaatiohankkeiden valintaa sekä lyhyesti myös innovaatiohankkeita. Tutkimukseen valittujen innovaatiohankkeiden valintaperusteina olivat seuraavat kriteerit: henkilöstö on ollut osallisena kehittämisessä, innovaatiota voidaan pitää enemmän radikaalina kuin inkrementaalisena innovaationa ja strategia on vaikuttanut jollain tavalla innovaatiohankkeeseen. Tutkimuksen tavoitteen tai tutkimuskysymysten kannalta ei ole oleellista innovaation tyyppi tai se, mihin palveluihin tai toimintaan innovaatio liittyy. Lisäksi tutkimukseen haluttiin kattava edustus kuntien eri hallinnonaloilta, minkä vuoksi innovaatiot edustavat eri palveluita ja myös eri innovaatiotyyppejä.

Järvenpään kaupungin innovaatioiksi valittiin kolme Järvenpään kaupungin idea- ja innovaatiokilpailussa palkittua innovaatiota, joista löytyi tieto Järvenpään kaupungin verkkosivuilta.

Valinnassa hyödynnettiin kaupungin omien verkkosivujen lisäksi Kunteko-sivustoa, mistä löytyy tarkemmat kuvaukset innovaatioista. Järvenpään kaupungista innovaatioiksi valittiin Ikääntyneiden asumispalvelujen profilointi ja monimuotoistaminen, Sijoittautumistiimin perustaminen ja toimintatavan luominen yritystonttien myyntiä ja markkinointia varten sekä Matalan kynnyksen palvelu Matala. Valituista innovaatioista saatavilla olevan pohjatiedon perusteella voitiin päätellä, että henkilöstö on osallistunut innovaatiohankkeisiin ja että strategia on jollain tavalla kytkeytynyt innovaatiohankkeeseen.

Myös Kangasalan kaupungin innovaatioiden valinnassa hyödynnettiin Kunteko-sivustolta löytyviä kuvauksia, joiden perusteella valittiin alustavasti kaksi innovaatiota. Valittavista innovaatiohankkeista kysyttiin lisätietoja ensimmäisessä haastattelussa, jolloin saatiin varmistus sille, että kyseiset hankkeet soveltuvat tähän tutkimukseen. Kolmas Kangasalan kaupungin innovaatio valittiin Kangasalan hyvinvointijohtajalta saatujen tietojen perusteella. Kangasalan kaupungista innovaatioksi valittiin e-Ehkäisyneuvolan aloittaminen, Ateria- ja siivouspalveluiden tuotantotapamuutos sekä Liikuntakasvatushanke: Pienet linnut iloisesti liikkeelle Kangasalla.

Lyhyet kuvaukset tutkimukseen valituista innovaatio- ja kehittämishankkeista löytyy liitteenä olevasta taulukosta (Liite 1).

Tutkimukseen valituista innovaatiohankkeista haastateltavaksi valittiin hankkeiden etenemisessä keskeisessä roolissa olleita henkilöitä, koska heillä ajateltiin olevan kattava näkemys innovaatiohankkeesta ja henkilöstön osallisuudesta siinä, mutta myös innovaatiohankkeen kytkeytymisestä strategiaprosessiin. Jokaisesta hankkeesta haastateltiin yhtä henkilöä.

Haastateltaviksi valikoituneet henkilöt edustivat sekä keskijohtoa että ylintä johtoa.

Tutkimuksessa haastateltiin myös henkilöitä, joilla voitiin katsoa olevan yleisesti tietoa kuntien innovaatio- ja kehittämistoiminnasta sekä sen yhteydestä strategiaprosessiin. Järvenpäästä haastateltiin kahta henkilöä, joista ensimmäinen haastateltava valikoitui tutkimusluvan käsittelyn yhteydessä saadun tiedon perusteella. Toinen haastattelu päätettiin toteuttaa, koska ensimmäisen neljän haastattelun perusteella ei saatu riittävää kuvaa innovaatiotoiminnan yhteydestä strategiaprosessiin. Kyseinen haastateltava valittiin sen perusteella, että hän kuului kaupungin johtoryhmään. Kangasalalta haastateltiin yhtä henkilöä, joka valikoitui haastateltavaksi tutkimusluvan hyväksyneeltä henkilöltä saadun tiedon perusteella.

Haastattelut toteutettiin teemahaastatteluina. Teemahaastattelussa aihepiirit ovat etukäteen tiedossa, mutta niiden muotoa ja järjestystä ei ole määritelty yhtä tarkkaan kuin strukturoidussa eli lomakehaastattelussa. Strukturoimattomassa eli avoimessa haastattelussa aihepiirejä ei ole rajattu etukäteen ja se muistuttaa enemmän keskustelua ja aihe voi muuttua keskustelun aikana. (Hirsjärvi ym. 2009, 204–209.) Haastattelut toteutettiin teemahaastatteluina, sillä strukturoitu haastattelu olisi voinut rajata liikaa haastateltavien kertomaa ja siten myös aineisto olisi voinut jäädä suppeaksi.

Avoimessa haastattelussa ei puolestaan olisi ollut mahdollista käyttää etukäteen muodostettuja teemoja. Tuomen ym. (2018, 3.1.1) mukaan teemahaastattelussa on tarkoituksena löytää vastauksia tutkimuksen tarkoituksen tai tutkimustehtävän mukaisesti ja siinä edetään etukäteen valittujen

teemojen mukaan. Lisäksi teemahaastattelussa on mahdollista esittää tarkentavia kysymyksiä haastateltavien vastausten perusteella. Teemahaastattelussa haastatteluiden yhdenmukaisuuden aste, eli se miten tarkkaan haastattelut etenevät samalla kaavalla, voi vaihdella. (Tuomi ym. 2018, 3.1.1.) Teemahaastattelu valittiin aineistonkeruumenetelmäksi, koska haastattelujen aihetta haluttiin rajata tutkimuskysymysten ja kirjallisuuden mukaan, mutta toisaalta haastattelutilanteisiin haluttiin jättää mahdollisuus kysymysten muokkautumiselle sekä tarkentavien kysymysten esittämiselle.

Haastattelurungon (Liite 2) teemat ja kysymykset muodostettiin tutkimuskysymysten ja kirjallisuuden pohjalta. Keskeisenä teemojen ja haastattelukysymysten muodostamista ohjaavana tekijänä oli tutkimuksen pääkäsitteet eli työntekijälähtöinen innovointi ja strateginen refleksiivisyys.

Haastattelurungossa oli haasteltavan taustatietoja koskevien kysymysten lisäksi neljä teemaa, joista kolme koski kaikkia haastateltavia. Nämä teemat olivat kuvaus kunnan innovaatiotoiminnasta, henkilöstön osallisuus innovaatiotoiminnassa sekä strategiaprosessin ja henkilöstöä osallistavan innovaatiotoiminnan välinen vuorovaikutus. Haastattelurungon yksi teema käsitteli innovaatiohankkeita ja tähän teemaan kuuluvat kysymykset kysyttiin vain innovaatiohankkeiden vetäjiltä.

Haastattelurunkoon tehtiin pieniä muutoksia ensimmäisessä haastattelussa havaittujen korjaustarpeiden vuoksi. Nämä muutokset koskivat etenkin strategiaprosessin ja innovoinnin välistä vuorovaikutusta koskevia kysymyksiä, joita tarkennettiin ensimmäisen haastattelun jälkeen. Lisäksi henkilöstön osallisuutta käsittelevään teemaan lisättiin kysymys edistävistä ja estävistä tekijöistä, sillä aihe nousi vahvasti esiin ensimmäisessä haastattelussa. Haastatteluissa kysyttiin tarvittaessa valittujen teemojen ja niihin kuuluvien kysymysten lisäksi tarkentavia kysymyksiä. Osassa haastatteluissa teemojen järjestys saattoi vaihdella, johtuen haastateltavien esiin nostamista asioista, jolloin oli luonnollisempaa kysyä samalla näihin asioihin liittyvistä teemoista.

Haastattelut tehtiin 12/18 ja 6/2019 välisenä aikana. Haastatteluista neljä tehtiin paikan päällä, kaksi videopuhelun välityksellä ja loput kolme puhelimitse. Puhelinhaastatteluihin päädyttiin aikatauluhaasteiden sekä välimatkojen vuoksi. Haastattelujen kesto vaihteli noin 20 minuutista puoleentoista tuntiin. Yhteensä haastattelumateriaalia kertyi kahdeksan tuntia. Tarkemmat tiedot muun muassa haastattelujen toteutustavasta, ajankohdasta ja kestosta löytyy taulukosta 1.

Haastattelut tehtiin 12/18 ja 6/2019 välisenä aikana. Haastatteluista neljä tehtiin paikan päällä, kaksi videopuhelun välityksellä ja loput kolme puhelimitse. Puhelinhaastatteluihin päädyttiin aikatauluhaasteiden sekä välimatkojen vuoksi. Haastattelujen kesto vaihteli noin 20 minuutista puoleentoista tuntiin. Yhteensä haastattelumateriaalia kertyi kahdeksan tuntia. Tarkemmat tiedot muun muassa haastattelujen toteutustavasta, ajankohdasta ja kestosta löytyy taulukosta 1.