Usean henkilöstöryhmän käyttämät selviytymiskeinot

Seuraavassa on vielä kuvattu selviytymiskeinoja, jotka olivat tyypillisiä useammalle henkilöstöryhmälle. Tällaisia selviytymiskeinoja olivat sitoutumisen vähentäminen, lohkominen ja taustan varmistaminen.

Sitoutumisen vähentäminen

Sitoutumisen vähentäminen näkyi paitsi tavoitetason madaltumisena, myös henkisenä vetäytymisenä tai luovuttamisena. Hirschman (1970) erottelee psykologisen sopimuksen rikkomisen seuraukset neljään kategoriaan:

tilanteesta poistumiseen, pyrkimykseen muuttaa tilannetta, vetäytymiseen

149

ulkopuolisilta uhilta. Tampella Powerissa mahdollisuudet muuttaa tilannetta olivat vähäisiä, ja vain jotkut onnistuivat löytämään uuden työpaikan. Organisaation puolustaminen oli vaihtoehto, jota käytettiin, mutta sen tekivät vaikeaksi mm. lehtikirjoitukset yhtiön tappioista ja vaikeuksista, tappiolliset tilinpäätökset sekä toimittajien ja asiakkaiden reaktiot, esimerkiksi ylimääräisten takuiden vaatiminen. Yrityksen luotettavuutta epäiltiin, koska sen taloudellinen tulos oli raskaasti tappiollinen.

Tutkimusajankohtana Suomessa vallitsi yleinen lama, jolloin työttömyys oli korkealla ja uuden työpaikan löytäminen oli vaikeaa. Näin henkilöt sitoutuivat jäämään, koska heillä ei ollut muita vaihtoehtoja (Armstrong-Stassen 1997, Leung & Chang 1999). Jatkamaan sitoutuminen on kuitenkin negatiivinen side. Työntekijät eivät jaa organisaation arvoja.

Leung & Chang (1999) esittävät, että henkilöt voivat saneerausten seurauksena siirtyä pois tunnetason sitoutumisesta. Ne jäljelle jäävät henkilöt, jotka sitoutuvat vahvasti jatkamaan, voivat kuitenkin työskennellä kovemmin, esimerkiksi koska heidän organisaatiospesifi osaamisensa ei ole siirrettävissä. Tunnetason sitoutuminen liittyy työtuloksiin, ja sitoutuminen jatkamaan puolestaan työtehoon. Tämä selittäisi, miksi kohdeyrityksessä juuri asiantuntijat työskentelivät uhrautuvasti, eli he tekivät pitkiä työpäiviä. Heillä oli yritysspesifiä osaamista, ja työnsaantimahdollisuudet toimialan ulkopuolella olivat vähäiset ja yleisen laman vuoksi muutenkin rajoittuneet. Muilla henkilöstöryhmillä pakkositoutuminen näkyi pikemminkin työtehon alenemisena. Pakkositoutuminen näkyi vetäytymisenä, aloitteellisuuden ja työtehon madaltumisena. Tätä voi kuvata myös henkisenä luovuttamisena.

Teollisuustoimihenkilöillä luovuttaminen ilmeni esimerkiksi työtehtävien rajoittamisena perinteisen johtajan henkilösihteerin tehtäviin tai hakeutumisena ns. työttömyyseläkeputkeen. Sitoutumisen väheneminen kuvaa tässä sitä, että liittyminen yritykseen eli tunneside organisaatioon tuli etäisemmäksi. Monelle yritys oli paikka, jossa käytiin työssä ja ansaittiin elantoa, mutta mahdollisuudet toteuttaa itseään koettiin rajallisiksi. Esimerkiksi eräs sihteeri vastasi tervehdykseen ja kysymykseen

“Mitä kuuluu?“: “Jaksaa, kun ei ajattele“.

Taustan varmistaminen ja suojautuminen

Edellä (kappaleessa 2.4.2.) on käsitelty Ashforthin ja Leen (1990) esittämää jaottelua defensiivisen käyttäytymisen muodoista. He määrittelivät defensiivisen käyttäytymisen suojautumiseksi, jonka avulla vähennetään uhkaa tai ei-toivottuja vaatimuksia. Defensiivisen käyttäytymisen muotoja he erottelivat toiminnan, moitteiden ja muutoksen välttäminen. Osittain näitä defensiivisen käyttäytymisen muotoja on analysoitu jo edellä johdon ja asiantuntijoiden selviytymisstrategioiden kuvauksessa. Tässä on vielä kuvattu erikseen taustan varmistamista ja suojautumista, jonka Ashforth ja Lee luokittelivat moitteiden välttämiseksi.

Defensiivinen käyttäytyminen voitaisiin nähdä myös kohdeyrityksen organisaatiokulttuurin kuvaamisena eli yläkäsitteenä, jonka eri piirteitä voisi pelkistää. Tässä taustan varmistamista ja suojautumista tarkastellaan kuitenkin yhtenä selviytymisstrategiana.

Kohdeyrityksessä tuli tavaksi tehdä paljon sisäisiä muistioita. Yhtenä syynä muistioiden runsauteen oli tarve suojautua mahdollisten myöhempien syytösten tai epäselvyyksien varalta. Muistioiden toimiminen suojautumiskeinona myös tiedostettiin ja siitä puhuttiin. Muistioihin myös vedottiin. Henkilö saattoi esimerkiksi todeta, että hän on tuonut jonkin seikan esille jo projektin alkuvaiheessa, mutta siitä ei ole välitetty.

Yleensä tiedettiin jo etukäteen, että tarjoukseen sisältyi esimerkiksi teknisiä ongelmia. Ruokalassa saatettiin avoimesti puhua siitä, kuinka helpottuneita oltiin, kun jotain kauppaa ei ollut saatu, koska tiedettiin tarjoukseen sisältyneistä riskeistä. Projektihenkilöstö syytti myös yrityksen johtoa siitä, että kauppaneuvotteluissa asiakkaille luvattiin sellaisia asioita, joiden toteuttaminen tuntui lähes mahdottomalta tai johon ei ainakaan sillä hetkellä ollut teknistä ratkaisua. Ainakin haihduttamoliiketoiminnassa projektin tarjousta laatineet oppivat myös suojautumaan tällaisilta johdon antamilta lupauksilta.

“ – – – niinku joku hinnottelee jonku ja sitten isompi päällikkö sanoo, ettei se noin paljon voi maksaa, että otetaan siitä noin paljon pois, niin tuota me kai osattu tehdä niinku kattilapuolella, että kuinka paljon ois ja siihen kalkyyliin merkataan et näin paljon pois sano tämä ja sit se kun sanoo ni hän joutuu allekirjoittaa tän.“

Haihduttamoliiketoiminnassa opittiin siis soveltamaan kattilapuolella jo käytössä ollutta käytäntöä, että johtaja, joka loppuneuvottelussa lupasi enemmän kuin tarjousta tehneet olivat luvanneet, joutui allekirjoittamaan tekemänsä muutoksen. Projektihenkilöstö suojasi itseään mahdollisilta syytöksiltä siltä varalta, että projektin kustannukset myöhemmin

151

Suojautuminen tuli esille kilpailevina ja defensiivisinä kommunikaatiokäytäntöinä. Ongelmia käsiteltiin julkisesti esimerkiksi johtoryhmän kokouksissa ja osastopalavereissa, mutta kyse oli usein enemmän ongelmien esille tuomisesta kuin ongelmanratkaisusta. Ongelmat nähtiin erityisesti teknisiin ratkaisuihin, kustannuksiin tai projektien toteutukseen liittyvinä. Keskustelua ja väittelyä käytiin runsaasti, mutta se johti harvoin muutoksiin. Kyseenalaistavaa keskustelua toimintamalleista ja toiminnan perusteista ei käyty kovin runsaasti, ainakaan julkisesti.

Kommunikaatiokäytöntöihin palataan vielä myöhemmin kohdassa 6.1.

Henkilökohtaisesti minulla on mielikuva, että erilaisissa kokouksissa käsiteltävänä oli pikemminkin osallistujien henkilökohtaisen pätevyyden ja älykkyyden arvioiminen kuin varsinainen asia tai ongelma. Asiat olivat kulloinkin esittelijänä toimivan omia – hän puolusti ajatuksiaan ja muut esittivät kritiikkiä, usein kysymysten muodossa. Kritiikin tarkoituksena oli enemmänkin oman pätevyyden osoittaminen tai oman maineen turvaaminen. Mielikuva on vahvistunut edelleen uudessa työsuhteessa, jossa on tuntunut oudolta osallistua kokouksiin, joissa “pöydällä“ on asia, johon osanottajat antavat oman panoksensa. Henkilökohtaisesti on ollut jopa vaikeaa löytää uudenlainen kokousrooli. On kuin odottaisi hyökkäystä, ja on valmis puolustautumaan ja miettii omaa näkemystä puoltavia argumentteja. Mielikuva on ollut niin voimakas, että siitä on ollut tarve keskustella myös muiden ns. entisten powerilaisten kanssa.

Heillä tunne ei ole yhtä vahva, mutta ajatukset ovat olleet samansuuntaisia.

He tulkitsivat kokouskäyttäytymistä byrokratisoitumisen tai virkamiesmäisyyden näkökulmasta, tai johdon henkilökohtaisen sitoutumisen herpaantumiseksi, jolloin henkilökohtainen eduntavoittelu ja pätevyyden osoittaminen nousee keskeiseksi.

“Ilmapiiri ei ollut rohkaiseva, negatiivista kritiikkiä, henkilöitettiin asioita, ongelmia“ ja “Jokainen pelasi“ (pois lähteneiden haastattelu).

Kun ongelmia oli paljon, ajauduttiin helposti siihen, että ongelmille haettiin syyllisiä. Syyllisten nimeäminen lisäsi puolustautumista ja keskinäisiä konflikteja. Tunnelma projektien loppupalavereissa tai muissa arviointipalaverissa saattoi olla hyvinkin kireä, ja pohtiminen jatkui palaverin jälkeenkin. Ehkä juuri näistä syistä projektien loppupalaverit jäivät usein pitämättä, vaikka kokemusten välittymisen näkökulmasta ne olisivat olleet tärkeitä foorumeita.

Mistä asioista henkilöstöryhmiin kohdistettiin syytöksiä? Keskusteluissa tuli esille monenlaisia syytöksiä, jotka olen pelkistänyt seuraavasti: Johtoa saatettiin syyllistää liiallisesta riskinotosta ja kyvyttömyydestä saada

aikaan parannuksia toiminnassa ja taloudellisessa tuloksessa.

Asiantuntijoita syytettiin herkästi toimitusten teknisistä ongelmista ja kustannusten ylityksistä. Teollisuustoimihenkilöiden syyllistämiseksi oli tulkita sen, että he aiheuttivat kustannuksia eli he lisäsivät ns. kiinteiden kustannusten osuutta ja kiinteät kustannukset olivat nimenomaan se, mitä budjettien laadinnassa ja saneerauskierroksissa yritettiin vähentää tai päästä eroon. Luottamushenkilöitä puolestaan syyllistettiin työnantajavastaisuudesta ja muutosvastarinnasta. Syyllisten nimeäminen on tässä tutkimuksessa nähty myös lohkomiseen kuuluvana mekanismina, jota käsitellään vielä erikseen.

Lohkominen

Erilaiset jaot tulivat esille keskusteluissa ja toiminnassa. Tällaisia jakoja olivat jaot insinööreihin ja muihin työntekijöihin sekä Suomeen ja muihin maihin. Lisäksi oli osastojen väliset jaot ja liiketoimintayksiköittäin tapahtuva jako. Kuten eräs entinen johtoryhmän jäsen toteaa: “Oli erillisiä saarekkeita, ei puhallettu yhteen hiileen.“ Jaot tulivat esille mm.

ristiriidoissa, eikä toisten toimintaa juuri arvostettu. Yrityksen henkilöstöstä valtaosalla oli tekninen peruskoulutus. Tulkintani mukaan vallalla oli uskomus, jonka mukaan yleensä vain diplomi-insinöörit ja insinöörit saattoivat ymmärtää parhaiten yrityksen menestymiselle keskeisiä asioita. Arvostus perustui usein tekniseen osaamiseen, jolloin jako insinööri ja muut oli luonnollinen. Eräs pois lähtenyt ilmaisi asian seuraavasti: “Tampella Powerissa oli jaottelu teknisen alan ihmiset/muut, ainakin mulla oli sellainen olo, että muita ei arvostettu, edes talousihmisiä ei arvostettu, insinöörit määräsivät tahdin, oli insinööriajattelua.“

“Organisaatioiden keskinäiset kisat oli tavallisia“ (eräs pois lähtenyt).

Tyypillisiä olivat osastojen väliset ristiriidat esimerkiksi suunnittelun ja tuotannon tai myynnin ja projektoinnin välillä. Puhuttiin

“osaoptimoinnista“. Eräs episodi kuvaa, miten pirstoutuneeksi toiminta koettiin: Olin 28.4.1997 menossa Äänekoskelle tutustumaan toimivaan haihduttamoon ja haastattelemaan asiakasta. Olin matkalla yhdessä erään projekti-insinöörin kanssa ja välillä pysähdyimme tauolle. Esittelin hänelle haihduttamoliiketoimintaa kuvaavan kaavioni, jossa olin piirtänyt projektin suurena nuolena, jonka sisällä oli projektin eri vaiheet: myynti, prosessisuunnittelu (mitoitus), käyntiinajo ja takuukorjaukset. Pyysin häntä kommentoimaan kuvaani. Puhuessaan hän samalla ajatuksissaan piirsi eri vaiheiden väliin viivat. Kun tiedustelin, miksi hän toimi näin, hän selitti, että toiminta on “lokeroitunutta“, varsinkin kattilapuolella. Toiminta oli hänen mukaansa sisäänpäinlämpiävää ja organisaatiossa käytettiin perustelua, “ettei kuulu mulle“. Ongelmana oli hänen mukaansa tiedonsiirto projektin sisällä eli “aineiston siirto rajan yli“.

153

Kun organisaation jäsenet puhuivat osaoptimoinnista, sillä tarkoitettiin mielestäni, että yrityksen eri osastojen toimintaa ohjasivat niiden omat tavoitteet ja hyödyt, eikä niinkään kokonaisuus. Esimerkiksi suunnittelussa ei otettu huomioon valmistettavuutta tai lähetyskustannuksia. Toimintojen välillä oli myös jatkuvia erimielisyyksiä. Aiheita erimielisyyksissä olivat mm. toisten toimittaman työn laatu, siirtohinnat tai sisäisten aikataulujen pitävyys. Tyytymättömyyttä aiheutti myös puutteellinen tiedonkulku projektiin osallistuvien osastojen ja henkilöiden välillä. Erityisen voimakas oli jako Suomen ja Yhdysvaltojen kesken. Yleisesti puhuttiin Suomen-päästä ja USA:n-Suomen-päästä. “Suomi ja muut tytäryhtiöt oli vihollisia.“

Projektit suunniteltiin usein niin, että osa tehtävistä hoidettiin Suomessa (esimerkiksi tekniset ratkaisut) ja osa Yhdysvalloissa tai jossain muussa maassa. Myyntiprojektia saatettiin hoitaa pitkälti paikallisesti.

Toteutuksessa asennusvalvonta saattoi tulla Suomesta, mutta asentajat olivat paikallisia. Osa valmistuksesta voitiin hoitaa Suomessa ja osa Yhdysvalloissa. Hankinnoissa pyrittiin yhteistyöhön, yhteishankintoihin ja kansainvälisen hankintatoimen kehittämiseen. Projektin myynti ja toteutus oli monimutkainen ja vaikeasti hallittava verkosto, jossa yhteistyö ja tiedonkulku olivat kriittisiä tekijöitä. Ristiriidat vaikeuttivat toimintaa, ja joskus erimielisyydet kärjistyivät johdossa niin, että “huudettiin pitkin käytäviä“, ja tilanteita selviteltiin sitten jälkikäteen pitkäänkin.

Pirstoutuminen näkyi paitsi ristiriidoissa myös tavoitteissa eli siinä, mitkä tavoitteet ohjasivat toimintaa, ja mihin energia suuntautui. Pirstoutuminen oli näin myös tavoitteiden pirstoutumista. Tehtävät koettiin henkilökohtaisina, ja toimintaa ohjasivat enemmän omat kuin yhteiset tavoitteet. “Organisaatio toimi yksilösuorittajien varassa tai ohjaamana.

Virtuoosit ohjasi enemmän kuin yhteisesti sovitut visiot – – – Virtuoosimaisuuden jäljet näkyy syvällä, esimerkiksi kun puhutaan tuotteesta – – – suunnitellaan aina uudestaan, koetaan ahdistavaksi, jos olisi vakio – – – organisaatiosta tuli yksilöriippuvainen, opin itsekin pian, miten saan asiat eteenpäin ja omat tavoitteeni“.

Syntipukin käytöllä henkilö pyrkii siirtämään lopputuloksen joidenkin ulkopuolisten tekijöiden aiheuttamaksi, jolloin hän itse ei ole toiminut moitittavasti. Syntipukin nimeäminen voi palvella paitsi henkilön mainetta muiden silmissä myös hänen käsitystään itsestään. Organisaation diskursseissa tuli esille myös jakautumista sankareihin ja roistoihin.

Roistot olivat hankaliksi tai syyllisiksi leimattuja henkilöitä, ja heitä irtisanottiin saneerauskierroksilla. Oli tavallista, että vuorovaikutusta irtisanottujen kanssa rajoitettiin tai välteltiin (lukuun ottamatta luottamushenkilöitä). Lähtemään joutuviin otettiin etäisyyttä, ja he joutuivat lähtemään tai saivat lähteä nopeasti, jotta yrityksessä päästiin

nopeasti “normaaliin päiväjärjestykseen“, ja tunnekuohut laantuivat.

Kerran huonoksi eli osaamattomaksi tai hankalaksi leimautuneen henkilön oli lähes mahdoton päästä imagostaan. Kun irtisanottavat eivät useinkaan voineet ennen lähtemistään saattaa loppuun keskeneräisiä töitään tai siirtää tehtäviä muille, he joutuivat lähtemään ikään kuin häpeillen. Lähtemään joutuville tällainen käytäntö oli loukkaava. Vaikka näitä hankaliksi tai huonoiksi leimattuja henkilöitä irtisanottiin saneerauskierroksissa, heitä oli kuitenkin jokaisella kierroksella vakiomäärä. Tämä oli asia, joka jäi askarruttamaan: miten oli mahdollista, että jokaisella saneerauskierroksella oli niitä, joista ehdottomasti piti päästä eroon? Vielä edellisellä kierroksella samaa henkilöä oli saatettu pitää tärkeänä ja osaavana.

Sankarit olivat niitä, jotka selviytyivät lähes mahdottomissa olosuhteissa.

Selviytymistarinoissa henkilö, esimerkiksi myyntipäällikkö tai projektipäällikkö, oli laitettu yksin selviytymään liki mahdottomasta tilanteesta, johon hän joutui kokemattomana, ilman toisten apua ja tiukassa aikataulupaineessa. Ylpeys omasta, yksilöllisestä osaamisesta korostui, eli osaaminen kuvattiin hyvin henkilökohtaisena ominaisuutena.

Sankaritarinat olivat usein myös sellaisia, joissa asiantuntija oli nuorena ja kokemattomana jätetty tai lähetetty selviämään yksin miltei mahdottomalta tuntuvasta tehtävästä. Kaikki sankaritarinat ovat yksilöllisiä selviytymistarinoita.

“ – – – noin kolme viikkoo siit kamalast käynnistyksest oli kulunu, niin mää totesi, et mä olin ainoa henkilö ku oli – – – yksinäni niitte ongelmien kans, kaikki muut o häipyny – – –“

“ – – – sain yön aikaa tehdä kustannuslaskentaa ja sitten pari päivää ennen lähtöö niin mul oli oma suunnitelma mennä vallan muualle asiakasneuvotteluihin – – –. Mä en kuitenkaan varsinaista tukitoimintaa Suomesta saanu.“

“ – – – ensimmäinen työ mikä mulle itelle tuli kun mä aloitin työt, niin mää sain tarjouskyselyn työpöydälleni, jonka . . josta todettiin, että tähän pitää tehdä neljän viikon aikana tarjous, enkä mä ollu siihen mennessä tehny – – –. mitottanu yhtään ainoatakaan haihduttamoo – – –. “

Sankareita olivat myös vanhanajan yksinäiset asiantuntijat, jotka hallitsivat projektin laajasti. He olivat pitkän kokemuksen kautta oppineet omista virheistään ja onnistumisistaan. Heillä oli myös oma tapansa toimia.

Näihin toimintatapoihin ei kehityshankkeilla tai sovituilla pelisäännöillä juuri ollut vaikutusta.

155

Kriisiytyneessäkin organisaatiossa kuitenkin myös onnistuttiin, eli projekti onnistui ja asiakkaat olivat tyytyväisiä, mutta pirstoutuminen vaikeutti onnistumisen elämyksen jakamisen yhdessä. Onnistumiset tulkittiin henkilökohtaisiksi saavutuksiksi, mutta samaa logiikkaa noudattaen myös virheet olivat henkilökohtaisia, eli jonkun syytä.

Koko henkilöstön keskuudessa liikkui paljon huhuja ja juoruja. Oli paljon luottamuksellisia asioita, jotka kuitenkin vuotivat, sillä toisaalta oli tarve ymmärtää, mitä oli tapahtumassa. Tällaisia salaisuuksia olivat esimerkiksi yritysjärjestelyt, saneeraukset tai henkilökohtaiset asiat. Huhujen kohteena olivat usein ihmiset, esimerkiksi se, oliko joku joutunut lähtemään tai henkilöiden yksityiselämä. Huhujen ja juorujen avulla helpotettiin myös omaa ahdistusta, eli paha oli jossain muualla, syylliset olivat muita ja heitä kritisoitiin. Pois lähteneiden haastatteluissa kaikki olivat samaa mieltä siitä, että henkilöiden persoonallisuudenpiirteiden arvioitiin paljon. Yhtä lukuun ottamatta kaikki olivat myös sitä mieltä, että henkilöiden välisiä konflikteja oli paljon ja ns. hankalia tyyppejä oli vakiomäärä, vaikka heitä saneerattiin pois. Nähtiin myös, että ongelmat henkilöityivät. Puheissa, ja myös palavereissa, oli paljon henkilöiden persoonallisuudenpiirteiden arvioimista – henkilöitä jaettiin hyviin ja huonoihin tyyppeihin. Arvioitiin ennemminkin henkilöiden ominaisuuksia kuin työtuloksia. Oli paljon henkilöitä, jotka näissä keskusteluissa leimattiin “hankaliksi tyypeiksi“.

Ongelmia henkilöitettiin, ja esimerkiksi projektin epäonnistuminen oli yleensä jonkun tai joidenkuiden syy. Projekti syytti myyntiä, valmistus syytti suunnittelua ja johto projektia jne. Eräs pois lähtenyt (ei johtoon kuulunut) kirjoittaa (täydentää haastattelumuistiinpanoja):

❑ “suhteellisen paljon hankalia ihmissuhteita, jotka olivat yleisesti tiedossa, myös johtotasolla näkyviä konflikteja

❑ monelle työntekijälle ‘suojatyöpaikka’, talossa oli työntekijöitä, jotka kuluttivat työpäiväänsä kiertelemällä osastolta toiselle

❑ paljon käytäväpuheita, jotka osaksi johtuivat pitkään jatkuneesta epävarmasta tilanteesta“.

Lohkominen todennäköisesti vaikeutti sitä, että yhteiset tavoitteet olisivat ohjanneet toimintaa. Tavoitteet olivat osastojen tavoitteita tai henkilökohtaisia tavoitteita. Yrityksessä puhuttiin usein lokeroitumisesta, jolla tarkoitettiin juuri osastojen ja henkilöiden ohjautumista omista tavoitteistaan. Asiantuntijoiden itsenäisyyttä ja yrityksessä ilmennyttä henkilökohtaisen edunvalvonnan eli henkilökohtaisten tavoitteiden korostumista voidaan tarkastella myös lohkomisena. Syntipukkien käyttö oli keino sijoittaa ahdistus ja paha olo itsen ulkopuolelle. Tämä aiheutti

kuitenkin syyllisyyttä, jota lievennettiin näkemällä syntipukit pahoina eli he ansaitsivat tulla leimatuiksi.