Köyhtyminen organisaation kierteenä alaspäin

Köyhtymistä on osuvasti kutsuttu myös kierteeksi alaspäin (downward spiral) (Lindsley & Brass & Thomas 1995) ja pahan kierteiksi (vicious circles) (mm. Masuch 1985). Kierre alaspäin näkyy tutkimusten mukaan organisaatiossa jo varhain jouston ja väljyyden vähentymisenä, tulosten

41

äkillisenä toimintaympäristön heikkenemisenä. (Hambrick & D´Aveni 1988)

Kierre alaspäin ja pahan kierre käsitteinä

Pahan kierteestä ja kierteestä alaspäin puhutaan myös makrotaloudessa ja yksilötasolla. Tässä käsittelen organisaatiotutkimuksessa esitettyjä tutkimustuloksia.

Lindsley et al (1995) määrittelevät kierteen poikkeamaa vahvistaviksi silmukoiksi (deviation-amplifying loop), joissa koetun tehokkuuden ja tulosten välinen positiivinen, syklinen suhde vahvistuu. Tulokset vaikuttavat koettuun tehokkuuteen (onnistumiseen), joka puolestaan vaikuttaa tuloksiin. Kierre voi olla ylöspäin tai alaspäin. Keskinäisen riippuvuuden johdosta koettu tehokkuus ja tulokset ovat molemmat vuorollaan syy ja seuraus. Lindsley et al. (1995) katsovat, että ilmiötä voi tarkastella yksilö-, ryhmä- ja organisaatiotasolla, koska osat muodostavat kokonaisuuden ja vaikuttavat toinen toisiinsa. Kollektiivisesti koettu tehokkuuden Lindsley et al. (1995) määrittelevät ryhmän tai organisaation kollektiiviseksi uskomukseksi, jonka mukaan organisaatio voi onnistuneesti toteuttaa tietyn tehtävän. Kollektiivinen ymmärrys tehokkuudesta on sosiaalisesti rakentuva prosessi ja siihen vaikuttaa myös vertailu muihin ryhmiin ja organisaatioihin.

Lindsley et al. (1995) korostavat nimenomaan koetun tehokkuuden (yksilön, ryhmän tai organisaation arvion) ja tulosten välistä suhdetta, jossa huonoksi arvioiminen huonontaa tuloksia ja tämä taas vahvistaa huonoksi arvioimista jne. Kierteestä alaspäin on esitetty myös muita näkemyksiä. Masuch (1985) käsittelee pahan kierteen synnyttäviä toimintakehiä tai -silmukoita (action loops) ja määrittelee niiden avulla pahan kierteet seuraavasti: “In this paper, vicious circles are defined as deviation-amplifying loops, i.e., action loops with counterproductive results (s. 16). . . “Whitin social systems, action loops are embedded in a network of other action loops; stagnating circles even depend, in a paradoxical sense, on their environment for survival (s. 19). “ Se, onko toimintakehällä pahan kierteen ominaisuuksia, on Masuchin (1985) mukaan normatiivinen tulkinta ja riippuu siitä, kuka tekee arvion ja mikä on toimijan tarkoitus. Kriteeriksi hän mainitsee optimaalisesta asiantilasta poikkeamisen: “Since suboptimality cannot, by definition, be intended, any structural suboptimality must somehow be based on stable vicious circles (s. 19).“ Hän mainitsee tyypillisinä pahan kierteinä byrokraattisen organisaation, jossa esimerkiksi tehokkuuden parantamiseksi johto päättää lisätä valvontaa ja samalla lisää toiminnan muodollisuutta ja jäsenten välinpitämättömyyttä. Kun tulokset eivät parane, johto lisää edelleen

valvontaa ja sääntöjä. Kun valvontaa on lisätty äärimmilleen, kehä hidastuu.

Masuch (1985) rinnastaa pahan kierteisiin myös patologiset organisaatiokulttuurit ja organisaation pysähtyneisyyden (organizational stagnation). Hän katsoo, että pahan kierteiden kasautuminen voi selittää pysähtyneisyyden. Yksi mahdollinen reaktio pysähtyneisyyteen on pirstoutuminen, kun organisaation yksiköt pyrkivät kasvattamaan itsenäisyyttään.

Masuch (1985) näkee pahan kierteet syynä mm. organisaation köyhtymiseen. “It [This paper] argues that the action perspective, taken to its logical conclusion, implies that many structural suboptimalities of organizations, such as underperformance, stagnation, or decay, are caused by vicious circles (s. 14).“ Masuch katsoo, että toimijat luovat tahtomattaan pahan kierteitä, koska heillä ei ole riittävää ymmärrystä tilanteesta. Pahan kierteet ovat seurausta toiminnan sivuvaikutuksista.

Masuch (1985) näkee pahan kierteen syynä, ei kuvauksena niin kuin Lindsley et al. (1995). Myös Hambrick ja D´Aveni (1988) näkevät kierteen alaspäin köyhtymisprosessia kuvaavana mallina. He tutkivat suurten yritysten ajautumista konkurssiin ja päätyivät siihen, että kyseessä on pitkällinen prosessi, jossa organisaation heikentyminen johtaa suurempaan heikkenemiseen: “This possibility that weakness leads to even grater weakness is consistent with the thinking of prior theorists who have portrayed organizational decline as a ´downward spirla´ . . . Our data allow us to elaborate the downward spiral model and particularly to propose its dynamics for large firms (s. 13).“ Samalla tavalla Ropo ja Hunt (1999) puhuvat hyvän ja pahan kierteistä mallina. He liittävät kierteet organisaation suhteessa muutokseen ja erityisesti muutokseen, jota tavoitellaan. Muutoksen muodot (change patterns) noudattivat heidän empiirisessä tutkimuksessaan toistuvia, itsestään vahvistuvia kierteitä.

Pahan kierteet loivat negatiivisen silmukan.

Edellä on tullut esille kolme osin toisiaan täydentävää näkemystä organisaation kierteestä alaspäin tai pahan kierteistä: kierre alaspäin koetun tehokkuuden ja tulosten toisiaan vahvistavana suhteena (Lindsley et al. 1995), pahan kierteet organisaation pysähtyneisyyden syynä (Masuch 1985) ja kierre alaspäin organisaation kehitysvaiheiden tai muutoksen dynaamisen prosessin kuvaamisena (Hambrick & D´Aveni 1988, Ropo &

Hunt 1999, Staw et al. 1981).

43

Kierteiden ilmeneminen ja jatkuminen

Lindsley et al. (1995) hahmottelevat käsitteellisesti tekijöitä, jotka ovat yhteydessä kierteiden ilmenemiseen ja niiden jatkumiseen. Tällaisina tekijöinä he näkevät palautteen ja tehtävän monimutkaisuuden ja siihen liittyvän epävarmuuden. He esittävät, että puutteellinen tai viivästynyt palaute lisää kierteiden ilmenemisen todennäköisyyttä. Kierteiden ilmenemistä lisää myös tehtävän epävarmuus ja monimutkaisuus. Lindsley et al. (1995) väittävät, että kierteiden jatkumisen todennäköisyys on positiivisesti yhteydessä myös tunteiden kokemiseen (emotional arousal).

Kun organisaation tulokset heikkenevät ja osittavat kierrettä alaspäin, koetaan uhkaa organisaation olemassaolosta ja hämmennystä, kehittyy konflikteja ja kriisitilanne ottaa valtaansa ylimmän johdon, henkilöstön ja ulkoiset sidosryhmät. Lindsley et al. (1990: 657) esittävät, että “kierteen jatkumisen todennäköisyys on positiivisesti yhteydessä uskomuksiin, että tulokset johtuvat sisäisistä, pysyvistä ja hallitsemattomista ilmiöistä.“

Yhtenä kierrettä vahvistavana tekijänä he näkevät myös tiedonkäsittelyn automatisoitumisen eli kyseenalaistamisen vähenemisen.

“Once a cycle of fragmentation and avoidance gets established, it can be very hard to stop“ (Eisenstat & Cohen 1990:83).

Eisenstat ja Cohen (1990) tutkivat johtoryhmiä. He korostavat ryhmän arvion tärkeyttä kierteen jatkumisessa. Ryhmät, joiden tulokset ovat huonoja, kääntävät helposti huomion sisäänpäin ja pirstaloituvat. Ryhmän jäsenet eivät enää käytä ryhmää päätöksenteossa.

Masuchin (1985) mukaan sivuvaikutusten todennäköisyyttä lisää tehtävän monimutkaisuus. Monimutkaisuus tarkoittaa toiminnan mahdollisten vaikutussuhteiden lukumäärää. Monimutkaisuus kasvattaa paitsi pahan kierteen todennäköisyyttä, myös sen kestoa. Monimutkaisuus vähentää samalla mahdollisuutta, että yrityksen ja erehdyksen kautta oppiminen onnistuisi.