Tutkimuksen luotettavuus ja rajoituksia

Kvalitatiivinen tutkimus on enemmän tai vähemmän luotettava kuvaus tapahtumista ja niiden selittämistä. Kyse on merkityksellisen toiminnan tutkimuksesta, jossa argumentoidaan empiirisellä aineistolla. Tämä edellyttää tutkijalta toimijaperspektiivin ylittämistä, etäisyyden ottamista.

(Alasuutari, luento 15.2.1996) Kulttuuritutkimuksena tämä tutkimus ei myöskään voi olla arvoneutraalia eli tutkijana vaikutan valinnoillani ja tulkinnoillani sen sisältöön (Martin 1992). Kvalitatiivisessa tutkimuksessa käytettyjä arviointikriteereitä ovat käsitevaliditeetti, sisäinen validiteetti, ulkoinen validiteetti ja luotettavuus (Yin 1984, Marshall & Rossman 1989). Seuraavassa selvitän, miten tässä tutkimuksessa on pyritty varmistamaan tulkintojen luotettavuutta ja mitä rajoituksia tutkimukseen liittyy.

Tämän tutkimuksen aineiston luotettavuutta lisää monien lähteiden ja monien tiedonkeruutapojen käyttö (triangulaatio): henkilökohtainen osallistuminen tutkimuksen kohteena oleviin asioihin, haastattelujen kertomukset samoista asioista, kirjallinen materiaali (julkinen ja sisäinen), haastattelujen määrä ja haastateltavien erilaiset roolit, haastattelujen nauhoittaminen ja litterointi tai joissakin tapauksissa muistiinpanojen tarkistuttaminen sekä alustavien löydösten esittäminen väitteinä yrityksestä pois lähteneille henkilöille.

Aineiston analysoinnin luotettavuutta lisää käsitteiden huolellinen operationalisointi ja luokittelujen perustelu. Kvalitatiivisen aineiston analysoinnissa on uhkana ajautua tulkinnoissa vaikutelmanvaraisuuteen, koska aineisto ovat laajoja ja vaikeasti hallittavissa.

Vaikutelmanvaraisuuden vähentämiseksi on esitetty (Mäkelä 1990) seuraavia menettelyjä: aineiston luettelointi, tulkintaoperaatioiden pilkkominen vaiheisiin sekä ratkaisusääntöjen ja tulkintasääntöjen nimenomistaminen. Tässä olen pyrkinyt välttämään analyysin ja tulkintojen vaikutelmanvaraisuutta seuraavilla tavoilla:

❑ tietoinen pyrkimys omaksua tutkijan rooli ja halu kehittyä tutkijana, mikä on auttanut tarkastelemaan tapahtumia ikään kuin helikopteriperspektiivistä

❑ tieteellisiin keskusteluihin tutustuminen on avartanut näkemään tapahtumat rakenteina tai ilmiöinä ja ilmiöinä, jotka eivät ole vain kohdeyrityksessä tapahtuvia

❑ etäisyyden saaminen tutkimuskohteeseen toisaalta ajan kulumisen kautta ja toisaalta kokemusten saaminen toisesta organisaatiosta

❑ tutkimusraportti on pyritty tekemään “läpinäkyväksi“ esimerkiksi perustelemalla valinnat tai esittämällä argumentit niin, että tulkintojen luotettavuutta eri vaiheissa on helppo arvioida

❑ monet keskustelut kohdeyritystä hyvin tuntevien henkilöiden kanssa ovat myös avartaneet näkemään monien tulkintojen mahdollisuuksia ja auttaneet pohtimaan uusia tulkintamahdollisuuksia

❑ omien tulkintojen vertaaminen poislähteneiden näkemyksiin.

Pois lähteneiden vastaukset tukivat analysoinnin tuloksia. Kaksi kohdeyrityksen johtoryhmän jäsentä on myös lukenut alustavat empiiriset löydökset. He pitivät tuloksia osuvina ja kuvaavina. Molempien kanssa kävin melko syvällisen keskustelun ja muistelun tapahtumista. Toinen heistä kirjoitti: “Olen tutustunut antamaasi aineistoon, jossa esittelet alustavia johtopäätöksiä ja niiden perusteena olevaa tutkimusaineistoasi.

Luettuani materiaalin läpi kerran olen palaillut siihen ja pohdiskellut sanomasi sisältöä. koen, että olet pystynyt tekstissäsi kiteyttämään, et pelkästään yhden yksilön osalta, vaan paljolti koko kriisiyrityksemme kulttuuria ja olennaisimpia tuntoja. Maailma ympärillämme oli melko pitkälle kirjoittamasi mukainen, vaikka emme ehkä osanneet/uskaltaneet/saaneet tilaisuutta puhua siitä, miltä meistä todella tuntui. Kirjoittamaasi retroaktiivisesti pohdiskellessa alitajustani pulppuaa filminomaisesti tilanteita, jotka tuovat elävästi mieleen omakohtaisia kokemuksia ja sanon itselleni: “Juuri näin!“ – – – (9.4.1999 sähköpostiviesti, johtoryhmän jäsen, mies, diplomi-insinööri). Tämä ei tietenkään tarkoita, että yrityksessä yleisesti oltaisiin samaa mieltä tuloksista, eikä niitä ole pyritty mitenkään kartoittamaankaan.

Tulkintojen luotettavuuteen vaikuttaa, onko kohdeyrityksen tapahtumia alunperinkään lähdetty tarkastelemaan mielekkäästä näkökulmasta eli sellaisesta näkökulmasta, joka auttaa kuvaamaan ja ymmärtämään tapahtumia. Olisiko jokin muu lähestymistapa ollut parempi? Esimerkiksi voi ottaa Granrothin analyysin tapahtumista (luentorunko, ei päiväystä).

Granroth työskenteli johdon kehittämisen apulaisjohtajana Tampellan konsernijohdossa vuosina 1990–1993. Hän on pohtinut, miksi vuonna 1987 aloitettu kulttuurimuutos ei onnistunut. Hän on näin lähtenyt hakemaan syitä tapahtumille. Tällaisina epäonnistumiseen vaikuttaneina tekijöinä hän mainitsee seuraavia syitä:

❑ ensi innostuksen jälkeen ote herpaantui organisaatiossa

❑ yritettiin liian monta asiaa yhtä aikaa, liian nopeasti, puuttui osaamista, yritysostot kuluttivat resursseja, jolloin kotipesä jäi hoitamatta ja suunnittelu oli puutteellista

❑ asioita tehtiin väärässä järjestyksessä, ei varmistettu organisaation

107

❑ tehtiin yhden miehen päätöksiä, minkä vuoksi päätöksiin ei sitouduttu, toimeenpanosta ei välitetty, (tässä Granroth viittaa siihen, ettei kulttuuria voi tuoda organisaatioon, vaan se syntyy tekemisen myötä)

❑ ei harjoitettu kaksisuuntaista keskustelua

❑ ei osattu tiimityöskentelyä, sooloilua

❑ päätökset olivat konsernivetoisia ja osa tärkeistä linjapäätöksestä tehtiin ennen avainhenkilöiden vaihtoa

❑ tulostavoitteet annettiin ylhäältä, ei keskusteltu, miten tavoitteisiin mennään, minkälaisilla askelilla, minkä seurauksena tavoitteista ei tullut ihmisen kokoisia, konkreettisia

❑ suurin osa aloitetuista toimenpiteistä jäi toteutumatta, koska ei ollut riittävää osaamista eikä oltu itse mukana suunnittelemassa

❑ ei ymmärretty, että asiat vaativat raakaa työtä toteutuakseen, johdon tukea ja “saattohoitoa“

❑ vaikka aloitettiin mittava koulutus, esimiehet eivät ottaneet tehtäväkseen huolehtia käytännön toteutuksesta

❑ päätöksenteko ja vastuu vedettiin liian ylös.

Granroth pohtii erityisesti johtamisen merkitystä ja näkee syynä osallistavan johtamisen vähäisyyden. Hän ei juurikaan ota kantaa laman vaikutuksiin, strategisiin päätöksiin, esimerkiksi investointeihin tai rahoitusrakenteeseen. Hän toteaa kuitenkin, että asioita tehtiin väärässä järjestyksessä. Granroth hakee selityksiä. Hänen esittämänsä seikat eivät ole ristiriidassa tässä raportoitavan kehityskulun kanssa, mutta näkökulma on toinen. Molemmissa keskitytään kuitenkin tarkastelemaan tapahtumia ensisijaisesti organisaation sisällä.

Tässä tutkimuksessa ei ole pohdittu toimintaympäristön vaikutusta, vaan tarkastelu on keskittynyt organisaation sisäiseen dynamiikkaan.

Tutkimuksessa on kuitenkin tuotu esiin liiketoiminnan kilpailutilanne ja sen vaikutuksia (esimerkiksi ajautuminen kovaan hintakilpailuun). Sillä onkin varmasti vaikutusta liiketoiminnan kehittymiseen, eikä sitä haluta tässä millään tavalla vähätellä. On täysin mahdollista, että juuri kilpailutilanteesta johtuen eivät projektien tulokset olisi voineetkaan olla parempia. Tutkimuksellisesti näkökulma on kuitenkin melko hedelmätön eikä erityisen mielenkiintoinen. Se herättää välittömästi kysymyksen, miksi ei menestytty? Tätä tutkimusasetelmaa tässä tutkimuksessa on nimenomaan pyritty välttämään. Tavoitteena on kuvata ja ymmärtää, mitä on tapahtunut ja sen perusteella pelkistää tapahtumien dynamiikkaa.

Tutkimusasetelma on toisaalta ollut erittäin antoisa, koska ilmiöitä on voinut tutkia ääriolosuhteissa. Jäljelle jäänen henkilöstön selviytymisstrategioita tutkittiin pitkään jatkuneissa ja toistuvissa

saneerauksissa ja Suomessa vallinneen yleisen laman ajanjaksolla, jolloin uuden työpaikan löytäminen oli vaikeaa ja iäkkäämmille tai vähän kouluttautuneille miltei mahdotonta.

Tutkimuksen rajoituksia

Tutkimukseen liittyy monia rajoituksia. Toimiminen organisaation jäsenenä antoi mahdollisuuden monipuolisen ja runsaan aineiston keräämiseen, mutta toisaalta samaistuminen organisaatioon vaikeutti ilmiöiden tarkastelua yleensä sosiaalisen toiminnan piirteinä ja tutkimusongelman näkökulmasta. Kun keskeinen tutkimusaineisto on kerätty osallistuvalla havainnoinnilla, seuraa siitä paitsi mahdollisuus syvällisesti ja monipuolisesti ymmärtää tapahtumia, samalla subjektiivisuus. Osallistuva havainnointi on subjektiivista toimintaa.

Etnografisen tutkimuksen tavoitteena on kuitenkin oppia kokemalla yhteisön kulttuuri, sen ajattelu- ja toimintatavat ja päästä sisälle yhteisöön.

Osallistuvan havainnoin kokonaisvaltaisuus voi kääntyä vaikutelmanvaraisuudeksi ja liialliseksi subjektiivisuudeksi. (Eskola &

Suoranta 1998: 103–106). Näistä vaaroista huolimatta katson, että tällaisen aineiston kerääminen muutoin kuin osallistuvan havainnoin tai toimintatutkimuksen avulla olisi ollut todennäköisesti mahdotonta.

Tunteiden mukaan ottamista ja subjektiivisten tutkimusmetodien käyttöä on pidetty tärkeänä. (Fineman 1996) Kyse on analysoinnin läpinäkyvyydestä ja tulkintojen perustelusta.

Asema yrityksen henkilöstöjohtajana ja johtoryhmän jäsenenä on varmasti vaikuttanut haastattelujen kulkuun ja tapaan, jolla asiat on esitetty.

Toimiminen johtoryhmän jäsenenä on todennäköisesti vaikuttanut siihen, miten johtoon kohdistuva kritiikki on haastatteluissa esitetty. Johdon kritiikki on haastatteluissa vähäistä ja epäsuoraa. Se on yleensä esimerkiksi esitetty passiivimuodossa eikä johtoa ei kuvata päätöksiä tekevänä ja toimenpiteitä suunnittelevana. Esimerkiksi “ – – – toiminta- ja organisaatiomallit muuttuu paljon nopeammin kuin meijän projektit etenee. “

Haastattelijanakaan tutkija ei tässä tutkimuksessa ollut sivustakatsoja, joka tarkkaili kohdettaan ulkopuolelta tai kohteeseen vaikuttamatta.

Haastattelijana olin itse asiassa, työsuhteen päättymisen jälkeen tehtyjä haastatteluja lukuun ottamatta, osa tutkimuskohdetta. Tavoitteena oli toteuttaa haastattelut niin, että haastattelijan vaikutus puheeseen olisi mahdollisimman vähäinen. Pyrin toisin sanoen olemaan neutraali eli välttämään kysymyksiin sisältyviä luokituksia tai muuten johdattelevia kysymyksiä. Haastatteluita lukiessa ei voi kuitenkaan olla huomaamatta, että haastattelija on läsnä ja vaikuttaa tilanteessa. Paikoitellen haastattelijan

109

teemoja kysymyksillään, tekee tarkentavia kysymyksiä, joskus jopa jää

“tankkaamaan“ johonkin kohtaan ja saattaa samalla ärsyttää haastateltavaa.

Joissakin kohdissa haastattelija on keskeyttänyt puheenaiheen, koska haastateltava on haastattelijan mielestä ajautunut puhumaan jotakin, mikä ei ole tuntunut niin kiinnostavalta. Jälkeenpäin arvioiden haastateltavan aloittama puhe olisi ehkä ollut hyvinkin mielenkiintoista. Haastattelijana olen yleisesti ottaen kuitenkin pyrkinyt puhumaan vähän ja käyttäytymään niin neutraalisti kuin mahdollista - myös näin jälkikäteen arvioiden.

Henkilöstöjohtajan roolissa olin jo vuosien varrella käynyt monia keskusteluja haastateltavien kanssa ja toisaalta työtovereina olimme jakaneet yhteisiä kokemuksia. Työtehtävä kuitenkin myös muovasi näkökulmaa, josta organisaatiota havainnoin. Kuvauksissa saattaa korostuu johdon näkökulma, mutta uskon, että työtehtävä antoi mahdollisuuden katsoa asioita myös koko henkilöstön kannalta. Henkilöstöjohtajalla on ainutlaatuinen tilaisuus keskustella koko henkilöstön kanssa:

koulutustilaisuuksissa, epävirallisissa ja virallisissa palavereissa toiminnan suunnittelemiseksi ja kehittämiseksi. Henkilöstöjohtajan odotetaan myös olevan henkilö, jonka kanssa voi luottamuksellisesti keskustella ongelmista ja tunteista. Kuunteleminen on yksi henkilöstöjohtajaan kohdistuvista rooliodotuksista.

Tutkimusaineiston perusteella ei voi tehdä johtopäätöksiä kehityksen suunnasta vain rajoitetusti, lähinnä taloudellisen kehityksen osalta.

Tutkimusajanjakso on runsaat kuusi vuotta. Aika olisi saattanut riittää pitkittäistutkimuksen tekoon, mutta aineiston kerääminen olisi pitänyt olla tarkempaa ja tutkimusongelma selvillä jo tutkimusajanjakson alussa.

Voiko tutkimus tuoda tietoa, jonka avulla voidaan paremmin ymmärtää toistuvasti saneeratuissa organisaatioissa ilmenevää dynamiikkaa? Oma näkemykseni on, että yhden tapauksen ymmärtäminen ja tutkiminen voi tuottaa tietoa, jonka on hyödyllistä myös yleisemmin. Tutkimuksessa, jossa aineisto kerätään yhdestä yrityksestä, yleistettävyys ei ole tilastollista, vaan analyyttistä (Yin 1989). Tämän tutkimuksen perusteella ei kuitenkaan voi perustellusti tehdä eroa, mitkä ilmiöt ovat tyypillisiä nimenomaan kriisiytyneille yhtiöille. On todennäköistä, että tässä tutkimuksessa kuvattuja ilmiöitä on myös yrityksissä, jotka eivät ole kriisiytyneitä. Tämä on epäilemättä yksi tutkimuksen rajoitus.

Tutkimusongelman täsmentäminen vasta tutkimuksen edetessä johti siihen, että aineiston liittyminen sekä yritykseen että sen yhteen liiketoimintaan.

Alunperin oli ajatuksena kerätä kaikki aineisto haihduttamoliiketoiminnasta. Tutkimusongelman tarkennettua oli

kuitenkin luontevaa tarkastella selviytymisstrategioita henkilöstöryhmien tasolla eikä yksittäisten henkilöiden tasolla. Yksittäisten henkilöiden selviytymisstrategioiden kuvaaminen olisi voinut helposti loukata ja henkilöiden identiteetin suojaaminen olisi noussut ongelmaksi. Osoittautui myös, että ilmiöt eivät olleet ominaisia ainoastaan haihduttamoliiketoiminnalle, vaan koko yritykselle. Jos olisin rajoittunut pelkästään haihduttamoliiketoimintaan, olisin samalla rajannut pois suuren määrän tutkimusaineistoa.

Alustavia tulkintoja olen testannut haastattelemalla yrityksestä poislähteneitä henkilöitä. Haastateltavilta kysyttiin ensin, miten he kuvaisivat yritystä, mikä oli sille ominaista tai tyypillistä ja pyydettiin nimenomaan vertaamaan sitä muihin organisaatioihin, joista heillä oli kokemuksia. Toiseksi esitin haastateltaville yritystä kuvaavia väittämiä ja pyysin heitä arvioimaan,, mitä mieltä he niistä olivat. Vaihtoehdot olivat

“olen samaa mieltä“, Olen erimieltä“ tai “en osaa sanoa“. Pois lähteneet valittiin haastateltaviksi sen vuoksi, että he olivat samalla tavalla kuin tutkija itse, saaneet todennäköisesti etäisyyttä yritykseen. Kaikilla haastateltavilla oli aikaa yrityksestä lähtöön kulunut jo vähintään puoli vuotta ja he olivat saaneet muita kokemuksia uusista työpaikoista.

Kaikkien haastateltavien työsuhde oli päättynyt heidän itse irtisanottua työsuhteensa toiseen työhön siirtymisen vuoksi. Haastattelut ovat aihepiiriltään melko suppeita ja kestivät kukin noin tunnin. Pois lähteneiden näkemykset yrityksestä olivat yllättävänkin samansuuntaisia kuin tässä tutkimuksessa esitetyt. Kysymykset ja tulokset on raportoitu tarkemmin liitteessä 2.

111

4. JOHDON TOIMENPITEET JA TOIMINNAN