Seuraukset organisaatiotasolla

Saneerausten seurauksia on yleisellä tasolla kutsuttu siirtymiseksi mekanistiseen organisaatiomalliin tai -rakenteeseen (mechanistic shift) (Burns & Stalker 1961, Barker & Mone 1998). Tällä tarkoitetaan vallan keskittymistä, lisääntynyttä tukeutumista virallisiin menettelytapoihin ja tiedonkulun vähentymistä johdon suuntaan. Organisaatiotaso, jolla päätöksiä tehdään nousee ja pyritään standardoituihin menettelytapoihin (Singh 1986). Mekanistisen organisaation sopeutumiskyky heikkenee ja innovatiivisen uudistumisen todennäköisyys pienenee (Barker & Mone 1998). Barkerin ja Monen tutkimustulosten mukaan siirtymistä mekanistiseen rakenteeseen tapahtuu erityisesti silloin, jos uudistumista organisaatiossa pyritään tekemään taloudellisten kriisien pohjalta.

Organisaation köyhtymisen vaikutusten tutkimuksessa lähes klassikko on

47

Rigidity Effects in Organizational Behavior: A Multilevel Analysis“. He eivät varsinaisesti puhu organisaation köyhtymisestä, vaan organisaatiota kohtaavien vastoinkäymisten vaikutuksesta organisaatio-, ryhmä- ja yksilötasolla. Artikkeli ei perustu tutkijoiden empiirisiin tutkimuksiin, vaan aikaisemmin tehtyjen tutkimusten analysointiin. Tutkimuksen kohteena on, miten organisaatio sopeutuu, kun se kohtaa vastoinkäymisiä.

Tutkimuksen soveltuvuutta köyhtymisen vaikutusten ymmärtämiseen rajoittaa se, että tutkimuksessa on käytetty myös tuloksia, jotka perustuvat onnettomuustilanteiden tai muiden äkillisten tapahtumien tutkimiseen.

Köyhtymisessähän on kyse ajan myötä eli vähitellen tapahtuvasta kehityksestä.

Staw et al. (1981) lähtevät siitä, että uhkatilanteissa yksilöillä, ryhmillä ja organisaatioilla on taipumus reagoida joustamattomasti. Uhan seurauksena ensinnäkin tiedonkulku- ja vastaanotto voi rajoittua, esimerkiksi huomiokyky kaventuu, tietoa yksinkertaistetaan tai käytettävien kanavien määrä supistuu. Toiseksi uhkatilanne vaikuttaa valvontaan niin, että vallankäyttö ja vaikuttaminen voi keskittyä tai siirtyä korkeammalle organisaatiotasolle. Tutkimuksessa nimenomaan nämä olettamat otetaan tutkimuskohteeksi kuvaamaan joustamattomuutta tai jähmettymistä.

Uhkatilanne-jähmettyminen -ilmiötä tutkijat kuvaavat kierteenä, jossa tiedonkulun rajoittuminen ja valvonnan vahvistuminen jähmettävät toimintaa, mikä edelleen joko lisää tai vähentää uhkaa sen mukaan, onko kysymyksessä vähittäinen vai voimakas muutos.

Kuvio 3 Uhka–jähmettyminenkierre (Staw et al. 1981: 503)

toimintaympäristön muutos

uhka (organisaatiota uhkaava menetys tai tappio)

tiedonkulun rajoittuminen

valvonnan vahvistuminen

reaktioiden

jähmettyminen (taipumus pitäytyä opituissa tai vallitsevissa toimintatavoissa) uhan voimistuminen (voimakkaat muutokset)

uhan heikkeneminen (vähittäinen muutos)

Mallissa ei ainakaan nimenomaisesti oteta huomioon sitä, että toimintaympäristö muuttuu koko ajan, jolloin myös uhka tai uhat muuttuvat koko ajan, ja samalla muuttuu uhkan merkitys tai suhde organisaatioon. Näin muuttuvana tekijänä ei ole pelkästään organisaation

toiminta, vaan organisaation ja sen toimintaympäristön kulloinenkin suhde, jota tulkitaan koko ajan uudelleen.

Seurauksia tiedonkulkuun ovat informaatiolähteiden kaventuminen ja päättäjien tukeutuminen aikaisempaan kokemukseen ja tietoon.

Strategioissa noudatetaan vanhoja, kerran menestyksellisiä ratkaisuja, vaikka ne uudessa tilanteessa voivatkin olla epätarkoituksenmukaisia.

Korkea stressitaso suuntaa lyhyen tähtäimen ratkaisuihin pikemminkin kuin pitkän tähtäimen strategioihin. Valittua vaihtoehtoa tukevaa tietoa pyritään hankkimaan. Päättäjillä näyttää olevan tarve vakuuttua päätöksen oikeellisuudesta. Päätöksentekijät myös yksinkertaistavat tilannearvioita ja turvautuvat stereotypioihin. Päätöksenteko tulee hitaaksi ja konservatiiviseksi. Kun innovatiivisuutta tarvittaisiin eniten, on organisaatiolla taipumus pitäytyä entiseen. Virheiden pelko lamaannuttaa päätöksentekoa. Staw et al. (1981) kiteyttivät mekanismin seuraavasti:

Vuorovaikutuskanavien ylikuormittuminen, luottamus aikaisempaan tietoon ja tiedon yksinkertaistaminen johtaa rajoittuneeseen informaation käsittelyyn. Vallan keskittyminen ja virallistuminen johtavat valvonnan lisäämiseen. Tehokkuuden väheneminen puolestaan johtaa omien resurssien puolustamiseen tai suojelemiseen. (Devine 1984) Empiirisissä tutkimuksissa on saatu samansuuntaisia tuloksia tiedonkulun rajoittumisesta ja valvonnan vahvistumisesta (Miller & Friesen 1983).

Cameron et al. (1987) ovat tutkineet köyhtyville organisaatiolle tyypillisiä piirteitä. He keräsivät aikaisemmista tutkimuksista ominaisuudet, jotka oli liitetty köyhtyneisiin organisaatioihin. Tutkijat eivät kuitenkaan ota kantaa, ovatko nämä piirteet seurausta köyhtymisestä vai köyhtyminen seurausta näistä piirteitä. Seuraavassa taulukossa on heidän yhteenvetonsa aikaisemmissa tutkimuksissa esitetyistä kuvauksista.

49

Taulukko 3 Köyhtyville organisaatioille tyypillisiä piirteitä

lyhytjännitteisyys kriisien hoito ja välitön toiminta vie kaiken ajan ja huomion, pitkäjännitteinen suunnittelu puuttuu innovaatioiden

vähäisyys

ei halua kokeiluihin, riskien ottoon, epäily uutta kohtaan

syntipukkien etsiminen johtoa ja muita sopivia kohteita syytetään kaikesta muutosvastarinta konservatiivisuus ja puolustautumien johtaa uuden

torjumiseen

vaihtuvuus kyvykkäimmät lähtevät, johtopotentiaalia on vähän heikko työmoraali vastuu työstä ja tehtävistä heikkenee

ei liikkumavaraa, väljyyttä

ennakoimattomiin kuluihin ym. ei ole varaa

vaikeus priorisoida ikäviä leikkauksia pyritään tekemään tasaisesti joka puolella, asioita ei kyetä asettamaan

tärkeysjärjestykseen intressiryhmien esiin

nouseminen

tietyt ryhmät organisoituvat ja tulevat äänekkäiksi luottamuspula johto menettää uskottavuutensa ja luottamuksen

alaisten silmissä

konfliktit kilpailu ja kiistely niukoista resursseista lisääntyy

(Cameron et al. 1987: 128)

Osa piirteistä kuvaa toiminnan laatua, eli miten organisaatiossa toimitaan esimerkiksi lyhytjännitteisesti, ja osa piirteistä kuvaa tapahtumia, eli mitä organisaatiossa tapahtuu esimerkiksi konflikteja tai syntipukkien etsimistä.

Empiirisessä tutkimuksessaan Cameron et al. (1987) lähettivät vuonna 1983 noin 3400 lomakekyselyä yli 330 yhdysvaltalaiseen korkeakouluun.

Tulosten mukaan yllä esitetyt ominaisuudet kuvasivat köyhtyneitä organisaatioita. Parhaiten piirteet kuvasivat yksityisiä, pienempiä korkeakouluja. Kun tuloksia verrattiin kasvaviin ja vakaisiin organisaatioihin, huomattiin, että piirteet kuvasivat itse asiassa sekä vakaita että köyhtyviä organisaatioita, mutta eivät kasvavia organisaatioita.

Whetten katsoo (1989), että köyhtymisen seuraukset ulottuvat henkilöstön mielialaan ja urakehitykseen sekä tapaan, jolla liiketoimintaa johdetaan.

Organisatorinen väljyys vähenee, ja kyky sietää virheitä heikkenee.

Jännitteet ja paineet huonontavat organisaation ilmapiiriä, ja vaihtuvuus nousee.

Henkilöstön vähentäminen johtaa myös siihen, että organisaatio menettää osaamista. Ensinnäkin pitkäaikaisten työntekijöiden joutuessa lähtemään poistuu organisaatiosta myös kokemusta tai kuten Kets de Vries ja Balazs

(1996: 115) ilmaisevat “the dismissal of long-term employees results in the loss of institutional memory“. Toiseksi irtisanomiset rikkovat myös entisiä yhteistoimintasuhteita, joiden avulla esimerkiksi projekteja toteutetaan.

Lisäksi saneerauksiin liittyy usein tuotekehityksen ja koulutuksen vähentäminen.

Saneerausten vaikutuksia voi tarkastella myös muutosprosessin näkökulmasta eli miten saneerausprosessin eri vaiheet vaikuttavat organisaatiossa ja minkälaisia tunteita ne herättävät yksilöissä. Vaikka eri yksilöt käyvät saneerauksissa näitä vaiheita läpi eri tahdissa, on hyödyllistä pelkistää saneerauksen eri vaiheet myös organisaatiotasolla. Seuraavassa käyn läpi Ylikosken (1993:29 – 78) esittämiä näkemyksiä. Saneerauksessa voi erotella seuraavat vaiheet: muutosta (saneerausta) edeltävä vaihe, uhan kokemisvaihe, vastustuksen vaihe sekä hyväksymisen ja haasteisiin tarttumisen aika. Puhutaan myös kriisi-käyrästä (Saarelma-Thiel 1994:11), jolla tarkoitetaan kriisin etenemistä shokkireaktioista todellisuuden kohtaamiseen.

51

Kuva 4 Saneerausprosessin eri vaiheiden vaikutus (mukaillen Ylikoski 1993: 29 - 73)

vaihe vaikutus

1. Muutosta edeltävä vaihe

• kielenkäyttö alkaa muuttua

• ilmapiirissä on havaittavissa kiristymisen merkkejä

• levottomuus ja turvattomuus lisääntyvät

• yksiköiden ja ammattiryhmien väliset erot korostuvat

• huhut ja mielikuvat alkavat vallita

• epämieluisia päätöksiä siirretään ja vältellään

• joidenkin kuormittuneisuus kasvaa

2. Uhan

• psyykkinen lamaantuminen, puolustusreaktioiden käynnistyminen, tilanteen uskotaan menevän ohi

• saneerauksissa epävarmuus ja uhan kokeminen voivat pitkittyä, seurauksena on uupumus ja ahdistus

• luopuminen työtovereista, työn sisällöstä tai

työpaikasta herättää kaipausta, masennusta ja menneen ihannointia

• muutosvastarinnalla haetaan turvaa menneestä

• voi ilmetä välinpitämättömyyttä, koetaan voimattomuutta, vaikka kaikilla näyttää olevan kiire

• uhka itsetunnolle ja siitä aiheutuva suuttumus suunnataan muihin

• muutos laukaisee jännitteitä, jotka voivat eristää ihmisiä toisistaan ja rapauttaa yhteistyötä

Tällainen saneerauksen vaikutusten tarkastelu vaiheittain on erityisen mielenkiintoinen kriisiytyneen organisaation näkökulmasta.

Kriisiytyneessä organisaatiossa muutokset ja saneeraukset seuraavat toistaan. Kun saneeraukset toistuvat, epävarmuuden ja uhan kokemukset voivat jatkua jopa vuodesta toiseen. Organisaatio ei saa aikaa luopua vanhasta ja suuntautua uuteen. Jäädään uhan kokemisen ja vastustamisen vaiheeseen, samalla pelätään jo uutta saneerauskierrosta. Henkilöstön voimavaroja vie uhista selviytyminen tai niiden välttäminen. Kriisin läpikäyminen ja pitkittyvä epävarmuus kuluttaa henkilöstön psyykkistä energiaa.

In document Henkilöstön selviytyminen kriisiytyneessä organisaatiossa (sivua 46-52)