Seuraukset ryhmätasolla

Saneerausten seurausten tarkastelu ryhmätasolla on tämän tutkimuksen kannalta keskeistä, mutta organisaation köyhtymisen ja saneerausten seurauksia ryhmiin on tutkittu melko vähän. (Shaw & Barrett-Power 1997) Ryhmät ovat yleisemminkin organisaatioiden ymmärtämisen kannalta tärkeitä, koska organisaatiossa olevilla ryhmillä on vaikutusta jäseniinsä ja muihin ryhmiin sekä koko organisaatioon. Organisaation jäsenet ovat riippuvaisia ryhmistä, ja ryhmillä on merkitystä esimerkiksi saneerausten nostattamien tunteiden käsittelyssä. Yksilötason reaktiot vaikuttavat myös ryhmätasolla, ja yksilötason muutokset välittyvät sosiaalisen järjestelmän kautta. Ryhmän sisällä erityisen mielenkiintoisia ilmiöitä ovat toisaalta keskinäinen yhteistyö ja toisaalta keskinäinen kilpailu. (Staw et al. 1981, Schein 1994) Saneeraukset voivat toisaalta juuri lisätä yhteistyötä ja yhteenkuuluvuudentunnetta tai aiheuttaa kilpailua ryhmän jäsenten tai ryhmien välillä.

Erityisesti psykodynaamisessa organisaatiotutkimuksessa puhutaan organisaation perustehtävästä. Organisaatiolla on aina tehtävä, joka oikeuttaa koko ryhmän olemassaolon. (Rice 1965) Yhteinen tehtävä sitoo ryhmän yhteen, ja tietoisuus ryhmän tehtävästä ja sitoutuminen siihen tekee ryhmään tulevasta sen jäsenen. Ryhmän jäsenet edellyttävät toisiltaan lojaalisuutta ja ryhmässä syntyy jäsenten välinen arvojärjestys.

Ryhmän jäsenet hautaavat osan eroavaisuuksistaan ryhmän kiinteyden mahdollistamiseksi. (Schein 1994)

Devine (1984) esittää, että kun henkilöstömäärää vähennetään, ryhmissä voi nousta voimakas kilpailu. Kilpailun nousu puolestaan johtaa yhteistyön rikkoutumiseen ja lokeroitumiseen. Kun lähtemään joutuvat ihmiset ovat jättäneet organisaation, jäljelle jäävä ryhmä ei ole enää entisensä: se jatkaa joko harvemmilla jäsenillä tai saa uusia jäseniä.

Ryhmän jähmettymistä ei voi kuitenkaan tulkita pelkästään sosiaalisena prosessina, vaan myös ryhmän jäsenten kognitiivisen järjestelmän muutoksina. Niiden mukaan ulkoinen uhka kiinteyttää ryhmää ja luo ryhmän jäsenten välille yhteenkuuluvuudentunnetta. Erityisesti ryhmien välisen kilpailun on todettu vaikuttavan näin. Staw et al. (1981) toteavat kuitenkin, ettei vaikutus välttämättä aina ole samanlainen, kun on kyse vastoinkäymisestä. Jos kaksi ryhmää esimerkiksi kilpailee resursseista, voi hävinneen ryhmän kiinteys vähentyä ja voittaneen lisääntyä. Kuitenkin hävinneen ryhmän kiinteys on voinut lisääntyä, kun uhka resurssien

61

vähentää ryhmän kiinteyttä. Näin uhan tuoma yhteenkuuluvuuden tunteen lisääntyminen on lyhytaikaista. Sen sijaan voittaneen ryhmän kiinteyden lisääntyminen voi olla pitempiaikaista. Aikaisemmissa tutkimuksissa oli yleisemminkin todennettu, että ryhmän onnistuminen tehtävissään kasvattaa myönteisiä tunteita ryhmän muita jäseniä kohtaan ja heikentää yhteyksiä muihin ryhmiin. Tehtävän epäonnistuminen puolestaan vähentää ryhmän kiinteyttä ainakin lyhyellä tähtäimellä. (Staw et al. 1981, Devine 1984)

Kuvio 6 Malli ryhmäreaktioista uhkatilanteessa (Staw et al. 1981: 510)

uhka

ulkoiset uhkatekijät tai onnistuminen todennäköistä sisäiset uhkatekijät tai

epäonnistuminen todennäköistä

kiinteyden lisääntyminen johtajuuden tukeminen yhtenäisyyden paine

kiinteyden väheneminen johtajuuden epävakaus hajanaisuus, erimielisyydet

tiedonkulun rajoittuminen valvonnan rakentuminen

valmius uudelle tiedolle valvonnan heikkeneminen

Ryhmässä paine kohti yhdenmukaisuutta tai samankaltaisuutta kasvaa, koska ryhmän jäsenet pitävät yhdenmukaisuutta välttämättömänä yhteisten päämäärien tavoittelussa. Ryhmät pyrkivät yhteisymmärrykseen mielipiteissä ja uskomuksissa. Paine lisääntyy, jos yhteisen tavoitteen merkitys kasvaa tai ryhmän jäsenten riippuvaisuus ryhmästä kasvaa. Näin paine yhdenmukaisuuteen lisääntyy, jos ryhmä kokee uhkatilanteen, koska tällöin ryhmän jäsenten riippuvaisuus todennäköisesti lisääntyy, ja tavoitteen merkitys kasvaa. Staw et al. viittaavat Festingerin teorioihin vuodelta 1950 ja Schacherin tutkimuksiin vuosilta 1951 ja 1954.

Festingerin mukaan ryhmä lisää keskinäistä vuorovaikutusta, jos sen jäsenet poikkeavat toisistaan tärkeissä asioissa. Jos poikkeavuuden yhdenmukaistaminen epäonnistuu, vuorovaikutus voi vähentyä jyrkästi, ja jäsen voidaan eristää tehtävästä. Ulkoinen uhka voi myös lisätä riippuvaisuutta ryhmän johtajasta ja keskittää valtaa. Epäonnistumiset kuitenkin “kuluttavat“ johtajuutta ajan kuluessa. (Staw et al. 1981)

Jos häviö tai epäonnistuminen ei ole aivan selvä ja siitä voidaan esittää monenlaisia tulkintoja, hävinneessä ryhmässä on vahva taipumus kieltää tai vääristellä todellista tappiota. Hävinnyt ryhmä turvautuu selityksiin, kuten “asiakas ei ymmärtänyt tuotteemme ominaisuuksia“ tai “se oli vasta ensimmäinen täyden mittakaavan laitos“. Selitysten avulla halutaan itse

asiassa sanoa, että “oikeastaan emme epäonnistuneet“. Jos epäonnistumista ei hyväksytä psykologisesti, hävinnyt ryhmä etsii jotain toista kohdetta, jota voi syyttää tapahtumista. Syntipukkien etsimiseen syntyy kovia paineita. Jos ei voida syyttää ulkopuolisia, kuten kilpailijoita, asiakkaita tai heidän konsulttejaan, ryhmä etsii syyllisiä organisaation tai ryhmän sisältä.

Pintaan nousee ratkaisemattomia konflikteja, joiden avulla etsitään syytä epäonnistumisiin. Tätä kutsutaan lohkomiseksi ja heijastamiseksi (Schein 1994, Wood 1999). Lohkominen (splitting) on kokemusten jakamista mustavalkoisesti hyviin ja pahoihin. Heijastamisessa (projection) kokemus sijoitetaan itsen ulkopuolelle, toisen henkilön ominaisuudeksi (Kets de Vries 1991: 171–172). Epäonnistunut ryhmä on myös valmis työskentelemään kovemmin, mutta sen jäsenten keskinäinen yhteistyö vähenee, ja siinä ei kiinnitetä huomiota ryhmän jäsenten tarpeisiin vaan kovaan yrittämiseen, jotta seuraava kilpailu voitetaan.

Lohkominen ja heijastaminen ovat suojautumismekanismeja, joita käyttämällä tiedostamattomasti syytämme toisia. Yleensä emme itse tunnista näitä mekanismeja itsessämme, ryhmässä tai organisaatiossa.

Lohkominen ja heijastaminen ovat irrationaalista käyttäytymistä, jolloin tiedostamattomasti tunnistamme ja eriytämme sen, mistä pidämme ja sen mistä emme pidä. Toivotut piirteet tai tunteet heijastamme esimerkiksi ihailemaamme johtajaan, ja vastaavasti epätoivottavat piirteet tai tunteet vihollisiin, kuten kilpailijoihin, toisiin osastoihin, tytäryhtiöön, pääkonttoriin tai työtovereihin. Mekanismi voi johtaa ratkaisemattomiin ja

“kroonistuviin“ ristiriitoihin. Keskustelu voi olla rationaalista, mutta tiedostamattomasti vaikuttavat tunteet ovat vahvasti mukana ja saattavat estää ongelmien ratkaisun. (Wood 1999) Hävinneen tai epäonnistuneen ryhmän sisäinen dynamiikka on mielenkiintoinen ja auttaa ymmärtämään kriisiytyneen yrityksen vaikeuksia.

Krantz (1985) tutki kahdessa toimintatutkimuksessa sosiaalisia defenssejä nimenomaan organisaation saneerauksissa. Molemmissa Kranzin raportoimassa tapauksissa organisaatio joutui melko äkilliseen kriisiin eli kyse ei ollut kriisiytyneestä tai kriisikierteessä olevista organisaatioista.

Krantzin mukaan saneeratussa organisaatiossa stressin lisääntyminen tuo ryhmäkäyttäytymiseen fantasiaelementtejä ja regressiivisyyttä.

Organisaatiossa ajaudutaan helposti fantasioihin perustuvaan suunnitteluun. Monet ilmiöt, joita saneeraukset sysäävät liikkeelle, tekevät organisaation johtamisen vaikeaksi. Organisaation johto imeytyy helposti samaan regressiiviseen ryhmäkäyttäytymiseen, ja näin johtaminen tapahtuu epärealistiselta perustalta. Erityisen vaikeaksi tilanteen tekee se, että johtajat joutuvat usein vihamielisyyden ja aggressioiden kohteeksi.

Henkilöstö heijastaa vainon ja rankaisemisen kokemuksensa erityisesti

63

Tunnevaltaisuus kanavoituu myös huhuihin, jotka vaikeuttavat edelleen johdon työtä. Henkilöstö uskoo, että johto tietää enemmän, kuin mitä se haluaa kertoa. Ikään kuin varmuus ja epävarmuus jaetaan kahteen osaan, johdolle ja muulle henkilöstölle. Johdolla on tieto, ja muilla on epävarmuus ja henkilöstö kokee, ettei tiedä mitään organisaation asioista.

Organisaatiossa voi tulla tärkeäksi, kuka tietää jonkin asian, ja kuinka kauan hän on asiasta tiennyt. Ilmaantuu pitkäaikaisia konflikteja ja syntyy edunvalvontaan perustuvia ryhmittymiä. Henkilöstö suhtautuu kateellisesti johtotason henkilöihin, joiden aseman uskotaan olevan turvatumpi kuin muiden. Toisaalta jäljelle jäävällä henkilöstöllä on taipumus eristää henkisesti ne, jotka joutuvat lähtemään. Jäljelle jäävät tuntevat syyllisyyttä ja ristiriitaisia tunteita saadessaan pitää työpaikkansa.

Krantz (1985) katsoo, että organisaation köyhtymiskehityksen hallitseminen on poikkeuksellisen vaikeaa. Toisaalta tarvittaisiin entistä tarkempaa harkintaa ja yhteistä suunnittelua, mutta tilanteiden ristiriitaisuus sekä epäonnistumiseen ja suruun liittyvät tunteet tekevät ne vaikeiksi.

2.4. Selviytymisstrategiat

Tutkimuksen kohdeilmiönä on selviytymisstrategiat vaikeassa toimintaympäristössä eli kriisiytyneessä organisaatiossa. Mitä selviytymisstrategiat ovat ja mitä muotoja ne saavat? Kysymyksiä lähestytään tässä aikaisempien tutkimusten valossa.