75
6 YHTEENVETO JA JOHTOPÄÄTÖKSET
Tässä luvussa esitellään tutkimuksen tulokset yhteenvedon muodossa ja tehdään tuloksiin liittyviä johtopäätelmiä. Lisäksi pohditaan tutkimuksen luotettavuutta sekä eettisyyttä, ja tuodaan esiin tutkimustulosten hyödynnettävyyttä sekä jatkotutkimusehdotuksia.
76
muutokset toimivat ketterän oppimisen ajurina. Analyysi tuotti ketterää oppimista rajoittavia tekijöitä vähemmän. Organisaatiorakenne, johtamiskulttuuri, puutteelliset resurssit, yksilön muuttumattomuuden asenne sekä suppeat oppimisnäkemykset luokiteltiin ketterää oppimista rajoittaviksi tekijöiksi.
Ketterä oppiminen vaatii rakenteita, jotka mahdollistavat työntekijöiden itseohjautuvuuden. Ketteryys nähdään myös organisaatiotason ilmiönä, mikä tarkoittaa organisaatioiden kykyä reagoida nopeasti muutoksiin epävarmoissa ympäristöissä (Goldman ym., 1995), jota yritysten hierarkioiden madaltaminen ja ketterät toimintatavat voivat edistää (Collin ym., 2017). Organisaatiorakenteeltaan matalat ja itseohjautuvat organisaatiot koettiin ketterää oppimista tukevina toimintaympäristöinä.
Johtamiskulttuurissa esihenkilöiden rooli ketterän oppimisen mahdollistamisessa nähtiin oleellisena. Esihenkilö voi mahdollistaa resursseja ja luoda organisaatioon sellaisia oppimisrakenteita, joissa työntekijöillä on aikaa etsiä tietoa sekä jakaa ja reflektoida sitä. Esihenkilön rooli näyttäytyy tutkimuksessa tietynlaisena tasapainona riittävän tuen tarjoamisessa ja toisaalta itseohjautuvuuden mahdollistamisessa. Tutkimuksessa havaitaan, että näiden tekijöiden ei tulisi poissulkea toisiaan. Ketterä oppiminen vaatii tarpeeksi ajallisia resursseja, jolloin ketterää oppimista voidaan edistää tarjoamalla riittävästi väljyyttä työpäiviin ja matalaa kynnystä löytää ja reagoida erilaisiin oppimismahdollisuuksiin.
Kuten myös Holbeche (2015) on havainnut, tulisi johtajien tulee tarjota riittäviä resursseja, rakenteita ja prosesseja, jotta työntekijät pystyvät sopeutumaan muutoksiin ja innovoimaan uutta haastavissa tilanteissa. Myös Dikert ym. (2016) ovat havainneet, että ketterät menetelmät vaikuttavat usein laajemmin organisaation johtamiskulttuuriin. Edmondson ja Schein (2012) uskovat, että johtajuuden tarve ei ole hiipumassa, vaan päinvastoin johtajuutta tarvitaan tämän päivän jatkuvasti muuttuvassa ympäristössä enemmän kuin koskaan.
Oppimisympäristönä organisaation tulee mahdollistaa oppimista tukevia käytäntöjä ja toimintatapoja sekä edistää oppimismyönteistä suhtautumista koko organisaation tasolla. Oppimisympäristöön liittyviä kuvailuja esitettiin vain edistämisen näkökulmasta ja lähes kaikki haastateltavat kuvasivat nykyistä työpaikkaansa oppimismyönteiseksi sekä avasivat niitä käytännön toimintatapoja, jotka tukevat ketterää oppimista. Organisaation suhtautuminen oppimiseen ja oppimismyönteisyys näyttäytyy yhtenä tärkeimpänä tekijänä ketterän oppimisen
77
edistäjänä, sillä suhtautuminen ja asenne ulottuvat myös muihin organsisaation toimintaympäristön osiin. Myös teoriaosuudessa esitetyt havainnot organisaatiosta oppimisympäristönä (esim. Otala, 2018; Otala & Pöysti, 2012; Senge, 2006) tukevat sitä näkökulmaa, että myönteinen oppimisympäristö tukee ketterää työssä oppimista.
Organisaatiokulttuurin osalta keskusteleva ja avoin tiimityöskentely nostettiin ketterää oppimista edistäväksi tekijäksi. Kollegoilta ja verkostosta saatu tuki nostettiin esille sekä niissä kuvailuissa, jossa kuvattiin organisaation toimivia käytäntöjä että niissä kuvailuissa, joissa nostettiin esille omia toiveita.
Organisaation salliva ja kokeiluihin kannustava kulttuuri nähtiin ketterää oppimista edistävänä tekijänä, jos kulttuurissa tunnistetaan työntekijöiden kehitysideoita ja tarjotaan mahdollisuuksia kokeilla ja muovata tekemisen tapoja. Sengen (2006) oppivassa organisaatiossa jaettu visio kuvaa organisaation yhteistä näkemystä ja suuntaa, jossa ihmiset oppivat omasta halustaan. Jaetun vision keskiössä on avoin dialogi ja salliva kulttuuri. Lisäksi ketterässä oppimisessa on yhteyksiä kokemukselliseen oppimiseen (Kolb, 1984) joka viittaa oppimiseen oppimispyrähdyksinä, kokeiluina ja reflektiona. Nämä edellyttävät kulttuuria, jossa sallitaan avoin dialogi, erilaiset kokeilut ja myös epäonnistumiset.
Yksilöllisistä tekijöistä tärkeänä nähtiin kasvun asenne, jota edistää oppimisen näkeminen motivaatiotekijänä sekä halu kehittyä uralla. Yksilötasolla kasvun asenne nähtiin tärkeimmäksi ketterän oppimisen edistäjäksi ja haastateltavista lähes kaikki tunnistivat itsessään kasvun asennetta. Oppimista kuvattiin kasvuna ja kehittymisenä, mikä sekä motivoi työssä että vie uralla eteenpäin. Kasvun asenne näyttäytyy motivaationa oppimiseen ja asioiden sisäistämiseen. Haastateltavat kokevat tärkeänä, että organisaatio tarjoaa ja tukee oppimisen ja kasvun paikkoja.
Myös Dweck (2016) näkee, että kasvun asenteen omaavat yksilöt käyttävät enemmän energiaa oppimiseen ja uskovat omiin kykyihinsä ja niiden kehittymiseen. Lisäksi Sengen (2006) oppivan organisaation teoriassa oppivan organisaation henkilökohtaisen kasvun disipliini kuvastaa sitä ajatusta, jossa organisaatiot voivat oppia vain oppivien yksilöiden kautta ja tämä edellyttää itsensä jatkuvaa kehittämistä ja vastuunottoa omasta oppimisesta.
Itsensä johtaminen on oleellinen yksilöllinen tekijä ketterän oppimisen mahdollistajana. Analyysin mukaan ketterä oppiminen edellyttää itsensä johtamista etenkin yksilön reflektointitaitojen ja oppimiskäsitysten tasolla. Itsensä johtaminen
78
vaatii taitoa reflektoida ja arvioida omaa osaamista ja omia oppimisen tapoja. Myös DeRuen ym. (2012) näkemyksen mukaan yksilön taipumus reflektoida ja pohtia kokemusten opetuksia nähdään mahdollistavan ja edistävän ketterää oppimista.
Reflektio tunnistetaan tehokkaaksi prosessiksi, joka auttaa ihmisiä tunnistamaan tärkeimpiä oppimiskokemuksia ja sisällyttämään niitä tuleviin kokemuksiin. Itsensä johtaminen kytkeytyy myös erilaisiin oppimiskäsityksiin, jotka tukevat näkemystä oman osaamisen johtamisesta.
Lisäksi analyysi nosti esiin ammatillisen toimijuuden ketterää oppimista tukevana tekijänä. Ammatillisen toimijuuden näkökulmasta työntekijöiden vaikutusmahdollisuudet työn tekemiseen, työn kehittämiseen ja muutoksiin ovat tärkeitä. Haastateltavat tunnistivat oman työnsä itsenäiseksi asiantuntijatyöksi, jossa saa tehdä jollain tasolla omaan työhönsä liittyviä valintoja.
Organisaatiorakenteeltaan perinteisimmissä organisaatioissa toimijuuden aste jää lähinnä omien aikataulujen ja toimintatapojen tasolle, kun taas itseohjautuvissa organisaatioissa työntekijöille annetaan enemmän vastuuta ja mahdollisuuksia päättää itse lähes kaikista työhön liittyvistä asioista. Kaikki haastateltavat kokivat, että heillä on mahdollisuus osallistua työyhteisön kehittämiseen. Myös osallistumisen taso vaihteli itseohjautuvasta vaikuttamisesta ideatason osallistumiseen. Ammatillista toimijuutta ja täten ketterää oppimista edistää se, että kehittämisideoita otetaan vastaan ja niitä huomioidaan käytännössä.
Haastateltavien kokemuksissa koronapandemian aikainen toimijuus näyttäytyy melko samankaltaisena kaikissa organisaatioissa. Koronapandemiaan liittyvät strategiset muutokset ovat joko täysin johdon käsissä, jolloin johto on määrännyt mitä tehdään, tai keskitettyjä johdolle, jolloin päätöksissä on huomioitu ja arvostettu henkilöstön kokemuksia. Työntekijöiden vaikutusmahdollisuudet työn muutoksiin ovat kytköksissä oleellisesti myös siihen, millaisista muutoksista on kyse. Myös Eteläpelto ym., (2014b) ovat havainneet, että työntekijöiden tulisikin voida vaikuttaa työhönsä liittyviin päätöksiin yhteisö- ja organisaatiotasolla ja neuvotella oman ydintyönsä ehdoista ja sisällöistä.
Lisäksi oleellisesti ketterän oppimisen joustavuutta ja nopeutta edistävät erilaiset työn muutokset eli koronapandemian aiheuttamat muutokset, roolimuutokset sekä alan jatkuvat muutokset. Aiemmissa tutkimuksissa jatkuvat muutokset on nähty niin ikään perisyynä sille, miksi ketteryyttä ja ketterää oppimista on lähdetty hyödyntämään organisaatioissa (Otala, 2018; Rigby ym., 2016;
79
Conboy, 2009; Dove, 1999). Muutokset toimivat ikään kuin ketteryyden ja ketterän oppimisen ajurina, sillä ne pakottavat organisaatiot ja yksilöt reagoimaan.
Haastateltavat nostavat esiin, kuinka koronapandemian aiheuttamat muutokset ovat pakottaneet jopa hitaasti reagoivia organisaatioita toimimaan ja tämä on edistänyt ketteryyttä. Lisäksi he kuvasivat, että roolimuutokset sekä jatkuvat alalla tapahtuvat muutokset ovat edellyttäneen oppimisen nopeutta ja joustavuutta.
Teoriaosuudessa esiteltyä ketterän kehyksen kuviota (Kuvio 1) on täydennetty ja muokattu tämän tutkimuksen empiriaosuuden mukaiseksi. Alla olevassa kuviossa (Kuvio 14) esitellään tiivistettynä tämän tutkimuksen keskeisimmät havainnot ketterän oppimisen edistävistä ja rajoittavista tekijöistä.
Kuvion keskiössä oleva ketterän oppimisen käsite korostaa oppimisen joustavuutta ja nopeutta. Ketterä oppiminen tapahtuu kognitiivisten prosessien (itsensä johtaminen) ja käytöksellisten prosessien (reflektointitaidot) välityksellä. Yksilölliset tekijät, ympäristötekijät sekä näihin molempiin kytkeytyvä ammatillinen toimijuus vaikuttavat näihin prosesseihin eri tavoin. Yksilöllisistä tekijöistä oleellisimmiksi tämän tutkimuksen empiirisessä osiossa nostettiin yksilön kasvun asenne sekä itseohjautuvuus. Ympäristötekijöistä tärkeimmiksi osoittautuivat organisaatiorakenteeseen, organisaatiokulttuuriin, johtamiskulttuuriin ja oppimisympäristöön liittyvät tekijät. Ympäristötekijöiden taustalla on vielä jatkuvat muutokset sekä koronapandemiasta aiheutuneet muutokset. Edistävät tekijät parhaimmassa tapauksessa johtavat ketterään oppimiseen kokemuksellisen ja transformatiivisen oppimisen (ks. Kolb, 1984 & Mezirow, 1991) oppimispyrähdysten (Otala, 2018) sekä tiedonluomisen prosessin (Nonaka & Takeuchi, 1995) kautta.
Oppiminen nähdään silloin tapahtuvaksi tilanteissa ja tilanteista ja johtavan positiivisiin muutoksiin sekä toimijuuden vahvistumiseen etenkin muutostilanteissa.
Jos alla olevaa kuviota (Kuvio 14) verrataan teoriaosuudessa esitettyyn ketterän kehyksen kuvioon (Kuvio 1), havaitaan sekä samankaltaisuuksia että eriäväisyyksiä tämän tutkimuksen empiria- ja teoriaosuudessa. Kaiken kaikkiaan havainnot ovat yhteneväisiä ketterän oppimisen teoriaperinteen ja aiempien tutkimuksien kanssa, vaikka pieniä erojakin löytyy. DeRue ym. (2012) sekä Otala (2018) nostavat yhdeksi ketterään oppimiseen vaikuttavaksi yksilölliseksi tekijäksi oppijan kognitiiviset kyvyt, mutta tämä ei noussut tämän tutkimuksen havainnoista esille. Kognitiivisista prosesseista systeemiajattelu korvattiin laajemmalla itsensä johtamisen prosessilla. Ympäristötekijöiden kohdalta oppimisympäristö
80
käytäntöineen, toimintatapoineen ja suhtautumisineen nousi yhdeksi keskeiseksi ketterään oppimiseen vaikuttavaksi ympäristötekijäksi. Lisäksi tämän tutkimuksen yhtenä tavoitteena oli ammatillisen toimijuuden ilmiön kytkeminen osaksi ketterän oppimisen käsitettä. Ammatillisen toimijuuden nähdään tukevan ja edistävän ketterää oppimista ja se vaikuttaa subjektikeskeisenä sosiokulttuurisena ilmiönä sekä yksilöllisten tekijöiden että ympäristötekijöiden tasolla.
KUVIO 18. Ketterää oppimista edistävät tekijät
Ketterää oppimista rajoittavia tekijöitä havaittiin analyysissa selkeästi vähemmän, mikä viittaa siihen, että haastateltavat ovat tunnistaneet ja kuvanneet oppimisen edistäviä tekijöitä enemmän. Organisaatiorakenne voi toimia myös ketterää oppimista rajoittavana tekijänä, jos rakenteet eivät tue oppimisen joustavuutta ja nopeutta. Johtamiskulttuuri ja puutteelliset ajalliset resurssit voivat johtaa siihen, että oppiminen jätetään täysin työntekijän vastuulle eikä opitun asian reflektointi tai siihen syventyminen ole mahdollista. Muuttumattomuuden asenne (ks. Dweck, 2016) näkyy ketterää oppimista rajoittavana tekijänä, mikäli oppiminen nähdään negatiivisena ja pakollisena tekijänä. Vanhanaikaiset ja perinteiset oppimiskäsitykset nostetaan esiin ketterää oppimista rajoittavana tekijänä.
Strukturoidut ja perinteiset toimintamallit voivat olla jarruttamassa ketterää oppimista. Haastateltavat kokevat, että ketterä oppiminen vaatii ajattelumaailman laventamista ja tietoisuutta siitä, mitä ketterällä oppimisella tarkoitetaan.
Käytökselliset prosessit -
Reflektointi-taidot Ketterän oppimisen nopeus ja joustavuus
Ympäristötekijät
Organisaatiorakenne Johtamiskulttuuri Organisaatiokulttuuri Oppimisympäristö
Kognitiiviset prosessit
-Itsensä johtaminen Yksilölliset
tekijät Kasvun asenne Itseohjautuvuus
Oppiminen tilanteissa ja
tilanteista Positiivinen
muutos Toimijuuden vahvistuminen
muutoksissa
Jatkuvat työn muutokset Ammatillinen
toimijuus
81
Ketterän oppimisen ja ammatillisen toimijuuden koronapandemian aikaiset tyyppikertomukset
Analyysi tuotti vaihtelevia kokemuksia koronapandemian ajasta narratiivisten tyyppikertomuksien muodossa. Tässä tutkimuksessa ketterän oppimisen ja ammatillisen toimijuuden koronapandemian aikaisia kokemuksia on kuvattu kolmessa tyyppikertomuksessa: 1. alkujärkytyksestä sopeutumiseen, 2. ketterästi oppien uuteen normaaliin ja 3. turnausväsymystä ilmassa. Alkujärkytyksestä sopeutumiseen -tyyppikertomus avaa koronapandemian alun kokemuksia ja kuvaa, kuinka ammatillinen toimijuus on tukenut HR- ja HRD-ammattilaisia muutostilanteissa. Narratiivissa on havaittavissa epätietoisuutta yhtäkkisten muutosten edessä. Kokemukset muutoksessa viittaavat turhautumiseen ja jännitteisiin. Ammatillisen toimijuuden aktivoituessa suhtautuminenkin muuttuu ja kokemuksia kuvataan positiivisemmin. Ketterästi oppien uuteen normaaliin nostaa esiin ketterän oppimisen ja ammatillisen toimijuuden merkityksen uuteen normaaliin siirtymisessä. Kokemukset yhtäkkisistä muutoksista on koettu neutraaleina ja ja niihin on siirrytty ketterästi kehittämällä uusia toimintatapoja. Koronapandemian tuomat muutokset ja uudet toimintamallit nähdään pysyvinä muutoksina ja ovat tuoneet myös positiivisiakin kokemuksia. Kolmas narratiivi antaa äänen turhautumisen kokemuksille koronatilanteen pitkittyessä. Vaikka koronapandemian ajasta on löydetty myös positiivisia tekijöitä, on se tuonut mukanaan muutoksia organisaatiokulttuureissa ja tiimien ilmapiireissä. Narratiivi nostaa esiin, että kokemukset pitkästä poikkeusajasta ovat olleet kuormittavia.
Narratiivien vaihtelevuus ja monipuolisuus osoittaa, että koronapandemialla on ollut monenlaisia vaikutuksia HR- ja HRD-ammattilaisten työssä.
Koronapandemia on aiheuttanut epävarmuutta, opettanut uutta, pakottanut luomaan uutta, tuonut positiivisia muutoksia sekä pitkittyessään kuormittanut työntekijöitä. Kaikki haastateltavat kuvasivat suhtautumistaan koronapandemiaan monin eri tavoin, sillä yksittäisistä haastatetteluista oli tunnistettavissa kaikkia eri narratiiveja ja niiden juonen osia. Ammatillinen toimijuus ja ketterä oppiminen ovat tukeneet muutostilanteissa auttaen sopeutumaan ja toimimaan uudessa normaalissa. Vaihtoehtoisesti näiden puuttuminen on saattanut pahentaa alkujärkytystä ja turnausväsymystä. Myös Eteläpelto ym. (2014) ovat löytäneet erilaisia reaktioita uudistuksiin ja muutoksiin.
82
Ensimmäinen tyyppikertomus alkaa juonellisesti alkujärkytyksestä, jossa haastateltaville konkretisoituivat koronapandemian aiheuttamat yhtäkkiset muutokset. Juonen keskikohdassa on havaittavissa turhautumista, ja haastateltavien kokemukset muutoksissa toivat esiin erilaisia jännitteitä ja uusia toimintatapoja, jotka toivat koronapandemian ajan raadollisuuden esiin.
Tyyppikertomuksen loppu kuvastaa sopeutumusta ja suhtautumisen muutoksia sekä ammatillisen toimijuuden aktvioitumista. Haastateltavien kokemukset koronapandemian ajasta kuvastavat sopeutumista ja ammatillisen toimijuuden roolia tässä prosessissa. Narratiivissa kuvataan muutoksia ammatillisen toimijuuden toteutumisessa, sillä alussa koronapandemian muutokset tulivat johdolta käsin, mutta muutoksista ja toimintatavoista pyrittiin keskustelemaan.
Työntekijöiden huomioiminen helpotti sopeutumista ja työntekijöiden ammatillisen toimijuuden aktivoitumista. Havainto osaltaan täydentää Lundin ym. (2021) huomioita siitä, että organisaatiot ja työntekijät ovat sopeutuneet helposti digitaalisiin etätyövälineisiin ja uusiin vuorovaikutustapoihin. Narratiivissa kuvataan kuinka sopeutuminen on vaatinut ammatillista toimijuutta sekä ketteryyttä, resilienssiä ja kasvun asennetta HR- ja HRD-ammattilaisilta. Oman työn kehittäminen, työssä oppiminen ja muutostilanteet edellyttävät ammatillista toimijuutta (Eteläpelto ym. 2014a; Kerosuo, 2014).
Toinen tyyppikertomus nostaa esiin ketterän oppimisen merkityksen uuteen normaaliin sopeutumisessa. Narratiivin juoni alkaa haastateltavien kuvailuista, joissa yhtäkkisissä muutoksissa on lähdetty kokeillen eteenpäin. Vaikka alussa on ollut haastavaa ja käytännöt ovat olleet epäselviä, haastateltavat ovat jaksaneet työskennellä. Keskikohdassa kuvataan haastateltavien omia kokemuksia muutoksessa ja tuodaan esille uusia toimintamalleja, jotka on kehitetty ketterästi oppien. DeRue ym. (2012) korostavat ketterän oppimisen käsitteessä sen nopeutta ja joustavuutta, mikä näkyy narratiivissa toimintatapojen kehittämisen tavoissa.
Narratiivin lopussa kuvataan uuden normaalin aikaa, joka näyttäytyy haastateltavien kertomuksissa pysyvänä tilana. Haastateltavat näkevät uudessa normaalissa mahdollisuuksia ja tulevaisuuden näkymiä kuvataan ketterän oppimisen ja koronapandemian muovaamina. Uudessa normaalissa korostuu ammatillinen toimijuus ja ketterä oppiminen, jotka kannattelevat tässä narratiivissa positiivista suhtautumistapaa muutoksiin. Narratiivissa katse on suunnattu ketterän oppimisen ja ammatillisen toimijuuden näkökulmaan, eli oppimista ei nähdä vain
83
passiivisena sopeutumisena, vaan narratiivissa tuodaan esille mitä tästä koronapandemian ajasta on jäänyt hyödynnettäväksi. Tämä havainto vahvistaa Otalan (2018) näkemystä ketterästä oppimisesta uuden tiedon etsimisenä ja sen tiedon soveltamisena. Ketteryyttä nähdään myös adaptiivisuutena ja se kuvaa, miten ihmiset mukautuvat uusiin tehtäviin ja ympäristöihin.
Kolmas ja viimeinen narratiivi esittelee vielä erilaisen kokemuksen koronapandemian ajasta. Narratiivin juoni kulkee optimisen alun kautta kohti kuormittavuutta ja turnausväsymystä. Alun optimistiset ja jopa positiiviset kuvailut vaihtuvat keskikohdassa kuormittavuuden kokemuksiksi. Keskikohdassa tuodaan esille muutoksia myös kulttuureissa ja ilmapiireissä. Narratiivin lopussa kuvataan väsymystä ja kuormittumista koronatilanteen pitkittyessä. Tilanteen pitkittyminen on vaikuttanut työntekijöiden työhyvinvointiin ja työn tekemisen tapoihin.
Etätyöskentely on vaatinut paljon itsensä johtamista, resilienssiä, metataitoja ja huolehtimista omasta jaksamisesta. Narratiivi nostaa esiin tärkeän havainnon siitä, kuinka nykyinen asiantuntijatyö, jatkuvat muutokset ja ketterän oppimisen vaatimukset voivat kuormittaa työntekijöitä kriisiaikana. Vaikka itsensä johtamista, ammatillista toimijuutta, ketteryyttä ja resilienssiä on löytynyt pandemian aikana ja uuteen normaaliin sopeuduttiin, on koronapandemian pitkittyminen luonut selvän uhan työntekijöiden jaksamiselle ja työhyvinvoinnille.