5.1 K ETTERÄÄ OPPIMISTA EDISTÄVÄT JA RAJOITTAVAT TEKIJÄT
5.1.1 Ketterää oppimista edistävät tekijät
KUVIO 4. Ketterää oppimista edistävät tekijät
1. Organisaatio ketterän oppimisen toimintaympäristönä
Ensimmäisenä pääluokkana on organisaatio ketterän oppimisen toimintaympäristönä, joka jakautuu neljään yläluokkaan: organisaatiorakenne, johtamiskulttuuri, organisaatio oppimisympäristönä ja organisaatiokulttuuri. Vaikka HR- ja HRD-ammattilaiset työskentelevät hyvin erilaisissa organisaatioissa, joissa toimintaympäristöt ovat hyvin erilaisia, mainitsivat kaikki haastateltavat organisaation toimintaan liittyviä tekijöitä ketterän oppimisen kannalta. Tulkinnan kautta organisaation toimintaympäristöön liittyvistä tekijöistä löytyi yhteneviä ja eroavia piirteitä eri haastateltavien kesken.
1.1. Organisaatiorakenne
Ensimmäinen yläluokka on organisaatiorakenne. Analyysi tuotti runsaasti puhetta, joissa erilaisia oppimiskokemuksia peilataan organisaation rakenteisiin. Aineisto koostuu haastateltavista, jotka työskentelevät erilaisissa organisaatiorakenteissa.
Kaksi (H3 ja H7) haastateltavaa mainitsee suoraan työskentelevänsä itseohjautuvassa organisaatiossa ja kolme haastateltavaa perinteisemmän
1. Organisaatio ketterän oppimisen toimintaympäristönä
1.1. Organisaatiorakenne 1.2. Johtamiskulttuuri 1.3. Oppimisympäristö 1.4. Organisaatiokulttuuri
2. Yksilölliset tekijät ketterän oppimisen mahdollistajana
2.1. Kasvun asenne 2.2. Itsensä johtaminen
3. Ammatillinen toimijuus ketterän oppimisen tukena
3.1. Itsenäisyys ja omat valinnat 3.2. Osallistuminen työyhteisön
kehittämiseen
3.3. Muutoksiin vaikuttaminen
4. Muutokset ketterän oppimisen ajurina
4.1. Koronapandemian aiheuttamat muutokset
4.2. Roolimuutokset 4.3. Alan jatkuvat muutokset
51
rakenteen omaavassa organisaatiossa (H2, H5 & H6). Otalan (2018) mukaan oppiva organisaatio koostuu sellaisista organisaatiorakenteista, jotka mahdollistavat ja tukevat oppimista sekä organisaatio, yhteisö- ja yksilötasoilla.
Organisaatiossa on oltava oppimista tukevia rakenteita ja ominaisuuksia, jotta yksilöiden osaamispääomaa päästään hyödyntämään organisaatiotasolla asti.
KUVIO 5. Organisaatiorakenne
Ketterää oppimista tukevat rakenteet nojaavat yksilöiden itseohjautuvuuteen ja asiantuntijuuteen. Itseohjautuvissa organisaatioissa työskentelevien HR- ja HRD-alan ammattilaisten kokemukset tukevat OtHRD-alan (2018) ja Collinin ja Lemmetyn (2019) näkemystä siitä, että organisaation matalat rakenteet ja itseohjautuvuus tukevat työssä oppimista. Kaiken kaikkiaan itseohjautuvissa organisaatioissa työskentelevät ammattilaiset kuvaavat ketterää oppimista hyvin luontaiseksi osaksi omaa työtään. Aineistoyksiköissä haastateltavat kuvaavat, että itseohjautuvuus vaatii rakennemuutoksia ja luottamusta yksilöiden asiantuntijuuteen.
Meidän yksikkö on itseohjautuva -- varsinaista esimieskerrastoa ei ole.
Uskotaan hyvin pitkälti itseohjautuvaan tekemiseen ja sellaiseen jaettuun johtajuuteen. Meillä suhtaudutaan siihen [oppimiseen] ihan älyttömän hyvin;
kaikki rakenteet pyrkivät tukemaan oppimista. (H3)
Toisaalta yksi mielenkiintoinen ja tärkeä havainto on se, että ketterää oppimista voidaan edistää pienillä muutoksilla ja keinoilla myös rakenteeltaan perinteisimmissä organisaatioissa. Vaikka matalaa organisaatiorakennetta ja itseohjautuvaa organisaatiota pidetään tyypillisesti ketterän oppimisen edellytyksenä (ks. Otala, 2018; Holbeche, 2015), tuloksissa on viitteitä siitä, että ketteryyttä voi hyödyntää myös hierarkkisemmassa organisaatiossa. Koko organisaation ketteröittäminen vaatii kokonaisvaltaista muutosta sekä organisaation rakenteissa, kulttuurissa että johtamistyyleissä (Dikert ym., 2016). On realistista, että suuret organisaatiot eivät pysty näin suureen muutokseen nopealla aikataululla. Perinteisissä ja isoissakin organisaatioissa voidaan toteuttaa ketterämpiä toimenpiteitä eri yksiköissä, mikäli muita ketterän oppimisen
1. Organisaatio ketterän oppimisen
toimintaympäristönä
1.1.
Organisaatiorakenne Itseohjautuva organisaatio
52
edellytyksiä löytyy. Kaksi haastateltavaa kuvaa, että isossa organisaatiossa on lähdetty tekemään ketterämpiä toimenpiteitä, harjoituksia, keskusteluja ja osaamisen syventämistä käytännössä.
Me ollaan lähdetty sitä ketteryyttä edistää silleen, että eihän me voida odottaa, että tämmönen 25 yhtiön organisaatio nyt rakennetaan ensin flätiksi, finanssiala on todella reguloitu toimiala muutenkin, niin sit me ollaan vaan lähdetty tekemään semmosia ketterämpiä toimenpiteitä yksikkö kerrallaan.
(H5)
1.2. Johtamiskulttuuri
Toiseksi yläluokaksi muotoutuu johtamiskulttuuri, sillä jokainen haastateltava tuo esiin johtamiseen liittyviä tekijöitä. Johtamiskulttuuria kuvataan sekä esihenkilöiden roolien ja tarjottujen resurssien kuvailujen kautta. Johtamiskulttuuri peilautuu vahvasti myös edelliseen yläluokkaan eli organisaation rakenteisiin. Myös Otalan (2018) näkemyksen mukaan organisaation johtaminen ja rakenne yhdessä raamittavat sitä, millainen oppimisympäristö organisaatiosta voidaan rakentaa.
KUVIO 6. Organisaation johtamiskulttuuri
Esihenkilöiden toimintaa kuvataan johtamiskulttuurin näkyvänä osana.
Esihenkilöillä katsotaan olevan suuri vaikutus ketterän oppimisen edistämisessä tai puolestaan sen rajoittamisessa. Ketterä oppiminen edellyttää erilaista näkökulmaa johtamiseen sekä esihenkilön tuen lisäksi johtamiskulttuurin mahdollistamia resursseja eli aikaa ja tilaa jakaa kokemuksia. Esihenkilöillä on tärkeä rooli oppimisympäristön luomisessa, ja esimerkiksi valmentava esihenkilötyö nousee esille ketterää oppimista edistävänä tekijänä. Johtamiskulttuuri on erään haastateltavan kuvailun mukaan avainasemassa siinä, millä tavalla yksilöt pääsevät jakamaan omaa osaamistaan. Toisen haastateltavan mukaan valmentava esihenkilötyö auttaa työntekjiöitä tunnistamaan omia vahvuuksia ja reflektoimaan niitä.
1. Organisaatio ketterän oppimisen
toimintaympäristönä
1.2.
Johtamiskulttuuri
Esihenkilöiden rooli Tarjotut resurssit
53
Se vaatii myös sen, että se esihenkilö mahdollistaa ne rakenteet. Et on lupa oppia ja pysäyttää se päivän arki ja et siellä annetaan sitten sitä aikaa ja jaetaan kokemuksia, se vaatii johtamiseltakin vähän erilaista näkökulmaa. (H6)
Organisaation johtamiskulttuuri kiteytyy käytännössä myös tarjottuihin resursseihin.
Ketteryydessä korostuu toiminnan nopeus ja joustavuus, jolloin esihenkilön tarjoamat resurssit tulee tarjota näihin mahdollisuuksia. Aika nähdään tärkeäksi resurssiksi ketterän oppimisen suhteen. Oma kehitys ja ketterä oppiminen vaativat tarpeeksi ajallisia resursseja. Vaikka organisaatio olisikin johtamiskulttuuriltaan muuten kehitysmyönteinen, käytännön työssä aikaresurssit ovat tärkeä tekijä ketterän oppimisen mahdollistamisessa. Ketterää oppimista tapahtuu työpäivien aikana, joten työpäivissä tulee olla väljyyttä hakea uutta tietoa ja reflektoida sitä.
Ihmiset saa esimerkiks tilata erilaisia palveluita ja siihen oppimiseen vaikuttavia asioita myös tosi nopeella ja matalalla kynnyksellä ja nopeella aikataulullakin, eli ei tarvitse jäädä odottelemaan kuukausikaupalla jotain kurssia tai syventävää pakettia jostakin, vaan pystytään tällä tavalla reagoimaan siihen ihmisen seuraavaan opinkohtaan. (H7)
Ajan lisäksi yksi haastateltava nostaa esiin organisaation tarjoamat rahalliset resurssit, jotka voivat edesauttaa työntekijöiden ketterää oppimista ja osaamisen kehittämistä oppimismyönteisen organisaatiokulttuurin ohessa.
Meillä on tässä yksikössä iso koulutusbudjetti ja sillä pyritään myös kannustamaan ihmisiä oppimiseen – jos heillä on mielenkiintoa oppia joku tietty teknologia tai lisätä ymmärrystä jostain aiheesta, niin sellaisella yhteisellä neuvonpitomenettelyllä saa osallistua periaatteessa mihin tahansa koulutukseen. Varmasti se aika ja mahdollisuudet ovat edellytyksenä, ja se infrastruktuuri, et sä pystyt kehittämään sitä osaamista. (H3)
1.3. Oppimisympäristö
Kolmanneksi yläluokaksi nousee organisaatio oppimisympäristönä, joka kiteytyy sekä käytäntöjen ja toimintatapojen että erilaisten suhtautumistapojen kuvailuihin.
Oppimisympäristö on myös Otalan (2018) mukaan oleellinen osa ketterää oppimista mahdollistavia organisatorisia tekijöitä. Lisäksi tämä tukee Otalan (2018) sekä Collinin ja Lemmetyn (2019) näkemystä siitä, että organisaatioita tulisi tänä päivänä tarkastella oppimisympäristöinä.
54 KUVIO 7. Oppimisympäristö
Pelkät strategiat ja oppimismyönteisyys eivät itsessään voi tehdä muutosta kohti ketterää oppimista, vaan ratkaisevassa asemassa ovat organisaation mahdollistamat käytännöt ja toimintatavat. Kaksi haastateltavista työskentelevät HRD-työssään ketterän oppimisen fasilitoijina ja he korostavat käytännön toimintatapoja ketterän oppimisen juurruttamisessa. Kaikki haastateltavat nostavat esiin erilaisia osaamisen kehittämisen käytäntöjä, jotka tukevat pidemmän aikavälin kehittymistä, mutta tuovat mahdollisuuksia myös nopeaan ja innovatiiviseen oppimiseen. HR- ja HRD-ammattilaiset kuvaavat monipuolisia käytäntöjä, jotka tukevat yksilöiden omia mielenkiintoja ja oppimista erilaisin käytännöin. Tärkeiksi käytännöiksi mainitaan työnkierto, oppimisverkostot, onnistumiskeskustelut, sparrailuhetket ja osaamiskartoitukset. Esimerkkinä onnistumiskeskustelut ovat työvälineenä tarjonneet tukea työntekijöiden ajattelulle ja muovanneet kulttuuria oppimislähtöisemmäksi. Erilaiset osaamisen johtamisen käytännöt tukevat yksilöiden omaa valinnanvapautta, mikä tukee ketterää oppimista. Vaikka osa käytännöistä yhdistetään usein formaaliin oppimiseen – kuten satunnaisotanta ja verkkokurssit, niin oppimismyönteisen kulttuurin myötä organisaatioissa on läsnä myös ketterämpiä toimintatapoja ja sitä tukevia käytäntöjä.
Periaatteessa siis tuetaan niitä ihmisten omia mielenkiinnon kohteita ja sitä, mihin suuntaan he haluavat mennä. Meillä on erilaisia oppimisverkostoja, mihin jokainen voi mennä mukaan keskusteluun ja oppimaan kollegoilta. Myös sellainen työnkierto on aika vahvassa meillä. (H3)
Positiivinen suhtautuminen oppimiseen nousee esiin yhtenä keskeisimpänä ketterää oppimista edistävänä tekijänä. Positiivista suhtautumista kuvataan asenteena, jossa oppimiseen suhtaudutaan positiivisesti ja tarjotaan osaajille mahdollisuuksia tarkastella ja reflektoida omia kiinnostuksen ja motivaation kohteita. Haastateltavat kuvaavat tärkeänä sen, että oppimiseen kannustetaan ja
1. Organisaatio ketterän oppimisen
toimintaympäristönä
1.3.
Oppimisympäristö
Käytännöt ja toimintatavat Suhtautuminen
oppimiseen
55
omaa osaamista pääsee kehittämään. Eräs haastateltava kuvaa, kuinka suhtautuminen oppimiseen näyttäytyy myös strategiatasolla. Ketterän oppimisen elementeistä dialogisuus, yhteiskehittäminen, osaava ja hyvinvoiva henkilöstö on nostettu eräässä organisaatiossa henkilöstöstrategiatasolle asti ja näitä elementtejä tuetaan erilaisin toimintatavoin.
Mutta nykyisessä paikassa meillä on kulttuurillisesti kauheen avoin mindsetti siihen oppimiseen ja kehittymiseen ja painotus on, että pitää itse tunnistaa, mitä osa-alueita haluaa omassa toiminnassaan kehittää ja mihin suuntaan sitä oppimistaan haluaa lähtee syventämään. (H7)
1.4. Organisaatiokulttuuri
Analyysi tuotti runsaasti organisaatiokulttuuriin liittyviä kuvailuja.
Organisaatiokulttuuri voi toimia ketterän oppimisen edistävänä tekijänä. Kulttuuri sitoutuu teoriatasolla myös organisaation johtamiskulttuuriin, mutta tuloksissa se nostetaan erilliseksi tekijäksi. Organisaatiokulttuurin alaluokiksi muodostuu tiimityön merkitys sekä kannustava ja kokeileva ilmapiiri. Sengen (2006) oppivan organisaation viitekehyksessä tiimioppiminen nähdään hyvin keskeisenä oppivan organisaation tapahtumana, sillä yhdessä oppiessa yksilöt voivat jakaa tietoaan avoimesti ja sosiaalisen oppimisen kautta luoda kollektiivisesti uutta tietoa.
Tiimioppimisen myötä myöt yksittäiset jäsenet kasvavat nopeammin kuin muuten olisi voinut tapahtua.
KUVIO 8. Tiimityön merkitys
Tiimityöskentelyssä korostuu avoin dialogi ja verkoston tuki, jotka koetaan tiimityötä tukeviksi tekijöiksi työssä. Tiimityön merkitys korostuu myös ketterässä oppimisessa, joka edellyttää tiedon verkostomaisuutta sekä avointa dialogia.
Toimiva tiimityöskentely nähdään myös teoreettisella tasolla yhdeksi keskeiseksi ketterää oppimista tukevaksi tekijäksi, sillä oppimisen katsotaan tapahtuvan ensin yksilötasolla, mutta oppimispyrähdyksistä oppiminen on tehokkaampaa tiimin kesken (Otala, 2018). Kollegoilta ja verkostosta saatu tuki nostettiin esille sekä
1. Organisaatio ketterän oppimisen toimintaympäristönä
1.4.
Organisaatiokulttuuri
Tiimityön merkitys Kannustava ja
kokeileva ilmapiiri
56
niissä kuvailuissa, joissa kuvattiin organisaation toimivia käytäntöjä että niissä kuvailuissa, joissa nostettiin esille omia toiveita. Yhteinen keskustelu, miettimishetket, hiljainen tieto ja tuki koetaan tärkeäksi tekijäksi oppimisen kannalta. Eräs haastateltava kuvaa hyvin oppimisprosessiaan siten, että vaikka tietoa ensin haetaan itsenäisesti, tieto muotoutuu oppimiskätköihin vasta, kun siitä pääsee vaihtamaan ajatuksia kollegan kanssa. Kokemukset ovat samansuuntaisia Otalan (2018) näkemyksen kanssa, jonka mukaan tiedon hakeminen on sekä itseohjautuvaa, mutta myös sosiaalista ja yhteisöllistä. Ketterän oppimisen kannalta on myös tärkeää, että kollegoilta voi kysyä ja varmistaa tarvittaessa. Myös Edmondson & Schein (2012) näkevät, että tehokas tiimityö sekä joustava ja sujuva yhteistyö tukevat organisaation oppimista.
Haen ensin itsenäisesti sitä tietoa, -- mutta se ei riitä, vaan se että sä lähet puhumaan tai ääneen ajattelemaan tai kirjaamaan ajatuksia ylös, tai parastahan se on et sä lähdet kokeilee sitä siinä käytännön työssä. Tarvii sen pallottelukaverin, et mä testaan omia ajatuksia hänen kanssaan ja sit siitä lähtee yhteinen ymmärrys ja sit se muotoutuu mun oppimismuistikätköihin. (H6) Ketterä oppiminen edellyttää kulttuurilta kannustavuutta ja kokeiluja, sillä se tapahtuu usein ilman selkeää tavoitetta, soveltavasti ja kokeilemalla. Kolme haastateltavaa nostaa esiin positiivisen ja kannustavan kulttuurin ketterää oppimista edistävänä tekijänä. On oleellista, että organisaatiossa ei pelätä virheitä, vaan ne nähdään oppimiskokemuksina. Eräs haastateltava kuvailee, että organisaatiossa virheet nähdään mahdollisuuksina ja mikäli virheitä ei synny, työntekijät eivät riittävästi mene omille epämukavuusalueilleen. Myös Otala (2018) kuvaa, että oppiminen tapahtuu pyrähdyksittäin, jolloin oppimista voidaan nopeasti muuttaa ja suunnata uudelleen tavoitteiden, toimintaympäristön tai asiakkaan tarpeiden ja muiden muutosten vuoksi. Organisaatiossa salliva ja kokeiluihin kannustava kulttuuri edistää ketterää oppimista, jos kulttuurissa tunnistetaan kehitysideoita ja tarjotaan mahdollisuuksia kokeilla ja muovata tekemisen tapoja.
DeMeuse ym. (2010) ovat havainneet, että kokemuksesta oppiminen edellyttää myös virheitä, jolloin tukeva ja kannustava kulttuuri nousee tärkeäksi edistäväksi tekijäksi. Tämä tukee myös DeRuen ym. (2012) näkemystä siitä, että ketterä oppiminen edellyttää tietynlaista ajattelun vapautta ja leikkisyyttä. Täten organisaation tulee ympäristönä sallia erilaiset kokeilut ja ajattelun vapaus.
57
Meilläkin on aika paljon semmosta, että on joku kehitysidea, ja sitä lähdetään kokeilemaan ja siitä iteroimaan sitä. Ei lähdetä tekemään heti valmista tai täydellistä, vaan se muovautuu ja kehittyy ajan kanssa. Ja mitä tossa aiemminkin sanoin, niin ei välttämättä ensimmäisellä kerralla tarvii mennä oikein, vaan sallitaan semmoinen virheen mahdollisuus. Saa kokeilla, saa epäonnistua ja sitten niistä myös opitaan. (H3)
2. Yksilölliset tekijät ketterän oppimisen mahdollistajana
Analyysissa toiseksi pääluokaksi muotoutuu yksilölliset tekijät ketterän oppimisen mahdollistajana. Yksilölliset tekijät jaetaan edelleen kasvun asenteen sekä itsensä johtamisen yläluokkiin. Haastateltavista kaikki nostavat esille erilaisia kasvun asenteeseen ja motivaatioon liittyviä kuvailuja. Ketterä oppiminen edellyttää yksilöltä reflektiivisyyttä, itsensä johtamista ja kasvun asennetta. Otala (2018) puolestaan jakaa ketterän oppimisen yksilölliset edellytykset mentaalisiin resursseihin, yksilön ajattelutapoihin sekä itsensä johtamisen taitoihin.
2.1. Kasvun asenne
Yksilötasolla kasvun asenne nähdään tärkeimmäksi ketterän oppimisen edistäjäksi.
Kuusi haastateltavaa kuvaavat itsessään kasvun asennetta ja tunnistavat oppimisen motivaatiotekijäkseen. Oppimista kuvataan kasvuna ja kehittymisenä, mikä sekä motivoi työssä että vie uralla eteenpäin. Tästä syystä alaluokat jakautuvat oppimiseen motivaatiotekijänä sekä uralla kehittymiseen. Tämä vahvistaa myös Otalan (2018) näkemystä kasvun ajattelutavan tärkeydestä ketterässä oppimisessa. Tämä johtuu siitä, että kasvun asenteen omaavat yksilöt käyttävät enemmän energiaa oppimiseen. Kasvun asenne voi koskea yksilöiden lisäksi myös kokonaisia organisaatioita ja tämä ruokkii myös työntekijöiden sitoutumista ja voimaantumista (Dweck, 2016).
KUVIO 9. Kasvun asenne 2. Yksilölliset tekijät
ketterän oppimisen mahdollistajana
tai esteenä
2.1. Kasvun asenne
Oppiminen
motivaatio-tekijänä Uralla kehittyminen
58
Kasvun asenne näyttäytyy motivaationa oppimiseen ja asioiden sisäistämiseen.
Kaikki haastateltavat kuvaavat tärkeäksi sen, että organisaatio tarjoaa ja tukee oppimisen ja kasvun paikkoja. He kuvaavat oppimista motivaatiotekijänä työssä, joka innostaa ja tuo uudenlaisia haasteita työhön. Uuden oppiminen kytkeytyy vahvaan haluun kehittää itseä ja omaa osaamista työssä, mikä kytketään myös sitoutumisena organisaatioon. Dweck (2016) näkee, että kasvun asenteen omaavat yksilöt käyttävät enemmän energiaa oppimiseen ja uskovat omiin kykyihinsä ja niiden kehittymiseen.
Oppiminen on äärimmäisen tärkeää ja yksi motivaatiotekijä työssä. Siinä kohtaa, kun tuntuu ettet voi oppia enää roolissa mitään uutta, on aika vaihtaa.
-- Motivaatio loppuu, jos tuntuu siltä, ettei työssä ole mahdollisuuksia kehittyä.
(H1)
Toiseksi kasvun asenteen alaluokaksi muotoutuu uralla kehittyminen. Uralla kehittyminen näkyy kasvun asenteessa siten, että uran alkupuolella oppiminen on tärkeää oman kehittymisen ja tulevaisuuden kannalta. Jatkuva oppiminen nähdään uran alkuvaiheilla tärkeäksi asiaksi ja oppimisen paikkoja etsitään luontaisesti.
Nään, että jatkuva oppiminen on hyvä asia. Vaikuttaa vähän se oma ikä ja se, että oon uran alkuvaiheilla, niin haluan etsiä niitä oppimisen paikkoja. (H1)
2.2. Itsensä johtaminen
Itsensä johtaminen on oleellinen tekijä ketterän oppimisen mahdollistajana. Ketterä oppiminen edellyttää itsensä johtamista, jossa etenkin yksilön reflektointitaidot ja oppimiskäsitykset nousevat haastatteluissa esille. Otala (2018, 90) kuvaa, että ketterä oppiminen lähtee sisäisestä motivaatiosta, sillä yksilön tulee itse haluta löytää ratkaisuja ja kehittyä. Sisäinen motivaatio kulkee käsi kädessä itseohjautuvuuden kanssa, sillä sisäistä motivaatiota on vaikea toteuttaa, jos yksilöllä ei ole mahdollisuutta toimia itsenäisesti. Puolestaan myös itsensä johtaminen on vaikeaa, jos yksilö ei ole sisäisesti motivoitunut oppimaan ja ohjaamaan työskentelyään.
59 KUVIO 10. Itsensä johtaminen
Itsensä johtaminen vaatii taitoa reflektoida ja arvioida omaa osaamista ja omia oppimisen tapoja. Myös DeRuen ym. (2012) näkemyksen mukaan yksilön taipumus reflektoida ja pohtia kokemusten opetuksia nähdään mahdollistavan ja edistävän ketterää oppimista. Reflektio tunnistetaan tehokkaaksi prosessiksi, joka auttaa ihmisiä tunnistamaan tärkeimpiä oppimiskokemuksia ja sisällyttämään niitä tuleviin kokemuksiin. Reflektointi vaatii kykyä arvioida ja peilata omaa osaamistaan.
Haastateltavien mukaan reflektoinnin ja tietoisuuden myötä oppimisen paikkoja pystytään tunnistamaan ja sanoittamaan laajemmin.
Mut se reflektointi, ja tavallaan se, et sä pysähdyt vaikka sun tiimikavereiden kanssa miettimään et mitä opitte tästä projektista tai menikö hyvin tai huonosti, mihin lähetään seuraavaks suuntaamaan sitä tekemistä. (H5)
Eräs haastateltava kuvaa ketterää oppimista käytännössä siten, että ketterä oppiminen muovautuu jatkuvasti omiin jo olemassa oleviin merkitysympäristöihin ja toteutuu oppimispyrähdyksinä. Tämä viittaa Otalan (2018) luomaan malliin ketterästä oppimisesta oppimispyrähdyksinä, joissa tietoa lähdetään ensin kokeilemaan ja sen jälkeen kokemusta analysoidaan ja arvioidaan.
Testaamisvaiheen jälkeen kokemusta reflektoidaan ja tehdään johtopäätöksiä seuraavaa oppimispyrähdystä varten. Pyrähdykset ovat Otalan (2018) näkemyksen mukaan keskeisin malli ketterälle oppimiselle.
Sit mulla on hallittuna se tieto ja taito, mut koko ajan ne skeemat – ne koko ajan hakee niitä uusia uria sitten, et ne ei oo staattisia tiedostoja, jota laitetaan sinne päähän ja lokeroidaan ja ammennetaan, vaan se vaatii sen tietynlaisen jatkuvan kehityksen ja testaamisen. Siinähän ketterässä oppimisessa on se testaamisvaihe, ja sit sä palaat takaisin siihen, et noni, pitääkö vielä kehittää.
(H6)
2. Yksilölliset tekijät ketterän
oppimisen mahdollistajana 2.2. Itsensä johtaminen Reflektointi-taidot
60
3. Ammatillinen toimijuus ketterän oppimisen tukena
Ammatillinen toimijuus näyttäytyy analyysissa ketterää oppimista tukevana tekijänä. Myös Eteläpellon ym. (2014b) ymmärtää ammatillisen toimijuuden ja työkäytäntöjen muokkaamisen näkökulmien kytkeytyvän oleellisesti työssä oppimiseen. Täten ammatillinen toimijuus näyttäytyy välttämättömänä työssä oppimisen kannalta. Perinteisesti ammatillisen toimijuuden on katsottu rakentuvan vaikutusmahdollisuuksien, osallisuuden ja vuorovaikutuksen kautta. Lisäksi työssä oppimisen mahdollisuuksien ja tilojen, ammatillisen identiteetin ja vaikuttamisen alueet rakentavat työntekijöiden ammatillista toimijuutta. (Eteläpelto ym., 2014a;
Eteläpelto ym., 2014b.) Analyysissa ammatillinen toimijuus nousee esiin itsenäisyyden ja omien valintojen, työyhteisön kehittämisen sekä muutoksiin vaikuttamisen kautta. Työn itsenäisyys ja omat valinnat, osallistuminen työyhteisön kehittämiseen ja työn muutoksiin vaikuttaminen ovat yksilötason lisäksi organisaatiotason ilmiöitä, sillä ne mahdollistuvat organisaatiossa. Tämä tukee Eteläpellon ym. (2014b) havaintoa siitä, että ammatillinen toimijuus tulisi nähdä samanaikaisesti sekä yksilöllisenä että kollektiivisena ilmiönä, sillä vahva yksilöllinen toimijuus ei vielä takaa, että työkäytännöt muuttuvat tai että työorganisaatioita kehitetään oppimisympäristönä.
3.1. Itsenäisyys ja omat valinnat
KUVIO 11. Itsenäisyys ja omat valinnat
HR- ja HRD-ammattilaiset kuvaavat työtään itsenäiseksi asiantuntijatyöksi, jossa kaikki saavat tehdä jollain tasolla omaan työhönsä liittyviä valintoja. Työn itsenäisyys ja työhön liittyvät valinnat nousevat esille erilaisista käytännöistä puhuessa – suurin osa haastateltavista nosti esiin työpäivän aikataulut sekä toimintatavat. Omien valintojen aste kuitenkin eroaa myös haastateltavien puheessa, mikä viittaa eroihin myös organisaatiorakenteissa.
Organisaatiorakenteeltaan perinteisimmissä organisaatioissa toimijuuden aste jää 3. Ammatillinen toimijuus ketterän
oppimisen tukena 3.1. Itsenäisyys ja omat valinnat
61
lähinnä vain omien aikataulujen ja toimintatapojen tasolle, kun taas itseohjautuvissa organisaatioissa työntekijöille annetaan enemmän vastuuta ja mahdollisuuksia päättää itse lähes kaikista työhön liittyvistä asioista.
Aika pitkälti saa vaikuttaa siihen, että mitä tehdään, miten tehdään, miksi tehdään, millä resursseilla tehdään ja millä työvälineillä. Kunhan sulta löytyy vaan järkevä peruste sille, että miksi jotain asiaa pitäisi tehdä, niin sitten saa tehdä. Luotetaan kyllä henkilöiden ammattitaitoon ja osaamiseen ja näkemykseen, et miten ne asiat hoidetaan parhaiten. (H3)
Työn itsenäisyyden suhdetta tarjottuun tukeen kuvataan paljon. Toisaalta haastateltavat kokevat ammatillisen toimijuuden tuoman vapauden ja itsenäisyyden
“ihanana muutoksena edelliseen”, mutta toisaalta itsenäisyyden myötä koetaan, että palaute ja tuki jää vähemmälle. Tämä on tärkeä huomio, sillä vaikka työn itsenäisyys voi työntekijöistä ja työnantajista tuntua työntekijöiden ammatillista toimijuutta ja ketterää oppimista edistävältä tekijältä, tulee kuitenkin huomioida, että työntekijöitä ei tulisi jättää täysin yksin.
Välillä tuntuu, että tukea voisi olla enemmänkin. Sitä kyllä saa, jos menet itse kysymään, mutta välillä toivois, että joku kysyy sinulta ja ois kiinnostunut. (H2)
3.2. Osallistuminen työyhteisön kehittämiseen
KUVIO 12. Osallistuminen työyhteisön kehittämiseen
Kaikki haastateltavat kuvaavat mahdollisuuksia osallistua työyhteisön kehittämiseen. Analyysissa kuitenkin nousee esiin, kuinka osallistumisen tasot vaihtelevat itseohjautuvasta vaikuttamisesta ideatason osallistumiseen. Lisäksi analyysi osoittaa eroavaisuuksia organisaation suhtautumisessa kehittämisideoihin. Osallisuutta voidaan korostaa ja työntekijöiltä toivotaan kehitysehdotuksia, mutta kehitysideat saattavat jäädä ideatasolle.
3. Ammatillinen toimijuus ketterän
oppimisen tukena 3.2. Osallistuminen työyhteisön kehittämiseen
62
Osallisuutta on kyllä ja on koko ajan korostettu, että saa ja pitää tuoda esille kaikki kehitysehdotukset. Niiden esiintuominen ei aina ole helppoa, kehitysehdotukset tulisi tuoda esille heti alkuun, koska sit kun oot ollut pidempään, niin turtuu tekemiseen. Kehitysideoiden tuleminen käytäntöön asti on aika hankalaa, moni on jäänyt sille tasolle, että toi on tosi hyvä idea. (H1) Eräs haastateltava kuvaa itseohjautuvan organisaation vaikutusmahdollisuuksia tiimityöskentelyn kautta. Tiimit saavat päättää omista toimintavoistaan kollektiivisesti, jolloin itseohjautuvassa organisaatiossa kehittämistoiminta on pääsääntöisesti tiimien vastuulla. Myös itseohjautuvissa organisaatioissa isot yhtiötasoiset strategiset päätökset tulevat ylhäältä, mutta niihin on mahdollisuus vaikuttaa keskustelun keinoin.
Tiimit saa keskenään päättää omista toimintatavoistaan siten, et ne keskustellaan yhdessä ja siihen on tarjolla ulkoista fasilitointiapua, joka voi auttaa sen keskustelun eteenpäin viemisessä. Pitkälti tiimit keskustelee keskenään ja sitten yksikkötasolla päätöksenteko tehdään myös melko kollektiivisesti. Toki isot yhtiötasoiset strategiset päätökset tulee ylhäältä, mutta päivittäinen tekeminen ja toimintatavat päätetään yhdessä – esimerkiksi meillä, kun keskusteltiin rekrytointiin käytettävästä budjetista, -- niin sekin keskusteltiin yhessä yksikön kaikkien jäsenten kesken ja jos mulla oli joku ehdotus, niin sen sai joko torpata tai hyväksyä. (H3)
3.3. Muutoksiin vaikuttaminen
KUVIO 13. Muutoksiin vaikuttaminen
Muutoksiin vaikuttaminen näyttäytyy analyysissa tärkeänä ammatillisen toimijuuden osatekijänä. Myös Eteläpelto ym. (2014b) näkevät, että ammatillinen toimijuus vaikuttaa suuresti muutosten onnistumiseen ja niihin sopeutumiseen.
(Eteläpelto ym., 2014b.) Koronapandemian aikaisessa toimijuudessa havaitaan samankaltaisuuksia. Isot, strategiset muutokset on usein joko täysin johdon käsissä, jolloin johto on määrännyt mitä tehdään, tai keskitettyjä johdolle, jolloin päätöksissä on huomioitu ja arvostettu henkilöstön kokemuksia.
Koronapandemiaan liittyvät ohjeistukset ovat olleet tarkkoja ja strukturoituja.
Koronapandemian aikaisissa muutostilanteissa ei havaita täysin yksilölähtöistä 3. Ammatillinen toimijuus ketterän
oppimisen tukena 3.3. Muutoksiin
vaikuttaminen
63
kehittämistä muutostilanteissa, vaan johdolla on ollut suurin vastuu muutoksista.
Työntekijöiden vaikutusmahdollisuudet työn muutoksiin on kytköksissä oleellisesti myös siihen, millaisista muutoksista on kyse.
Asiakkaalta tulee tietysti ne muutokset ja me viedään ne sit käytäntöön ja mietitään, et miten käytännössä tehdään, mut et sieltä ne tulee hyvin pitkälti, ei nyt voi sanoa et annettuna, mut ne tietyt ehdot täytyy täyttää. -- Käytännön toteutus ja yksityiskohdat on meidän käsissä, et niihin pystyy itse vaikuttamaan.
(H4)
4. Muutokset ketterän oppimisen ajurina
Erilaiset muutokset työssä toimivat ketterän oppimisen ajurina. Koronapandemian aiheuttamat muutokset, roolimuutokset sekä alan jatkuvat muutokset ovat aineistosta esiin nousseita muutostilanteita, jotka ovat edellyttäneet nopeaa reagointia ja sopeutumista. Etenkin niissä organisaatioissa, joissa rakenteet olivat perinteisemmät ja oppimiskäytännöt muutenkin hieman perinteistä formaalia koulutusta korostavia, erilaiset muutostilanteet ovat toimineet ketteryyden ajurina.
Erilaiset muutokset näyttäytyvät pysyviltä tulevaisuuden työelämässä, ja työntekijöiden jatkuva kehittyminen tulee olemaan pakollista tulevaisuudessa (Sitra, 2019; Opetushallitus, 2019; Otala, 2018). Muutoksissa menestyminen kiinnittyy työntekijöiden osaamiseen ja heidän kykyynsä oppia uutta jatkuvasti ja ketterästi (Otala, 2018).
4.1. Koronapandemian aiheuttamat muutokset
KUVIO 14. Koronapandemian aiheuttamat muutokset
Koronapandemia on toiminut ketterän oppimisen ajurina ja vaatinut työntekijöiltä sopeutumista. Koronapandemia on vauhdittanut oppimista ja haastateltavat kuvaavat, että perinteisesti hitaissakin organisaatioissa koronapandemia on pakottanut organisaatiot ja yksilöt nopeaan reagointiin. Haastateltavat kuvaavat,
4. Muutokset ketterän oppimisen
ajurina 4.1. Koronapandemian
aiheuttamat muutokset
64
kuinka normaalisti muutokset tapahtuvat hitaasti, mutta nyt pakon edessä oppimista on tapahtunut ripeästi ja tilanne on pakottanut eteenpäin. Havainto on yhtenäinen Lundin ym. (2021) havaintoihin, jotka osoittivat, että työntekijöillä ja yrityksillä on suurempi kyky sopeutua nopeasti kuin aiemmin ajateltiin.
Aika paljon on tullut uusia asioita tässä esimerkiksi viimeisen vuoden aikana, mutta jos niihin asioihin ei ois tarttunut ja tavallaan pakonkin edessä joutunut oppimaan uusia asioita, niin aika paljon olis jäänyt näkemättä. (H4)
4.2. Roolimuutokset
KUVIO 15. Roolimuutokset
Kolme haastateltavaa kuvaa muutoksia joko omissa työsuhteissaan tai rooleissaan.
Roolimuutokset edellyttävät ketterää oppimista ja sopeutumista uusiin olosuhteisiin. Oman työroolin muuttumisen lisäksi näillä kolmella haastateltavalla roolimuutos on tapahtunut rinnakkain koronapandemian aiheuttamien muutosten kanssa. Roolimuutokset ovat edellyttäneet myös perehtymistä uuteen ja haastateltavat kuvasivat, että perehdytysprosessissa on ollut haastavaa se, että perehdytys on tapahtunut kokonaan etäyhteyksien välityksellä.
Sanotaanko näin, että mähän oon hypännyt tässä siis niin, että alotin maaliskuussa 2020 esimiehenä ja siinä ei ihan hirveesti ehtinyt perehtymään, kun iski korona ja kaikki siirtyi etäilemään ja oli aikamoinen vauhti päällä, et kyllä tässä enemmän on ollut sellaista yrityksen ja erehdyksen kautta oppimista alussa ja työssä oppimista, et se varsinainen perehdytys jäi kaiken sen mullistuksen jalkoihin tosi vahvasti silloin. (H4)
4.3. Alan jatkuvat muutokset
KUVIO 16. Alan jatkuvat muutokset 4. Muutokset ketterän oppimisen
ajurina 4.2. Roolimuutokset
4. Muutokset ketterän oppimisen
ajurina 4.3. Alan jatkuvat
muutokset