83
passiivisena sopeutumisena, vaan narratiivissa tuodaan esille mitä tästä koronapandemian ajasta on jäänyt hyödynnettäväksi. Tämä havainto vahvistaa Otalan (2018) näkemystä ketterästä oppimisesta uuden tiedon etsimisenä ja sen tiedon soveltamisena. Ketteryyttä nähdään myös adaptiivisuutena ja se kuvaa, miten ihmiset mukautuvat uusiin tehtäviin ja ympäristöihin.
Kolmas ja viimeinen narratiivi esittelee vielä erilaisen kokemuksen koronapandemian ajasta. Narratiivin juoni kulkee optimisen alun kautta kohti kuormittavuutta ja turnausväsymystä. Alun optimistiset ja jopa positiiviset kuvailut vaihtuvat keskikohdassa kuormittavuuden kokemuksiksi. Keskikohdassa tuodaan esille muutoksia myös kulttuureissa ja ilmapiireissä. Narratiivin lopussa kuvataan väsymystä ja kuormittumista koronatilanteen pitkittyessä. Tilanteen pitkittyminen on vaikuttanut työntekijöiden työhyvinvointiin ja työn tekemisen tapoihin.
Etätyöskentely on vaatinut paljon itsensä johtamista, resilienssiä, metataitoja ja huolehtimista omasta jaksamisesta. Narratiivi nostaa esiin tärkeän havainnon siitä, kuinka nykyinen asiantuntijatyö, jatkuvat muutokset ja ketterän oppimisen vaatimukset voivat kuormittaa työntekijöitä kriisiaikana. Vaikka itsensä johtamista, ammatillista toimijuutta, ketteryyttä ja resilienssiä on löytynyt pandemian aikana ja uuteen normaaliin sopeuduttiin, on koronapandemian pitkittyminen luonut selvän uhan työntekijöiden jaksamiselle ja työhyvinvoinnille.
84
Kokoavasti voidaan todeta, että ketterään oppimiseen vaikuttavia tekijöitä on useita ja oppimisen tukeminen näyttäytyy monitahoisena ilmiönä. Ketterää oppimista ja ammatillista toimijuutta voidaan kuitenkin tukea organisaatiotasolla tarjoamalla riittävän joustavat ja oppimista tukevat rakenteet, jotka tukevat myös oppimismyönteistä johtamiskulttuuria. Organisaatiorakenteista itseohjautuvuus nousi tutkimuksen empiriaosuudessa sekä teoriaosuudessa ketterää oppimista parhaiten tukevaksi organisoitumisen malliksi. Kuitenkin tutkimuksessa tehtiin tärkeä havainto siitä, että rakenteeltaan perinteisimmissäkin organisaatioissa ketterää oppimista ja ammatillista toimijuutta voidaan edistää organisaation muilla keinoilla.
Johtamiskulttuurissa esihenkilöillä on tärkeä rooli riittävien resurssien ja oppimisympäristön luomisessa. Vaikka ketterä oppiminen edellyttää myös itseohjautuvuutta, ei itseohjautuvia oppijoita tulisi jättää täysin yksin. Myös Collin ja Lemmetty (2019) sekä Edmondson ja Schein (2012) ovat tehneet samansuuntaisia havaintoja siitä, että myös itseohjautuvaa oppimista tulee johtaa ja tukea.
Organisaatiosta tulisi pyrkiä muodostamaan oppimisympäristö, jonka käytännöt ja toimintatavat sekä suhtautuminen tukisivat ketterää oppimista. Organisaation tulisi suhtautua myönteisesti oppimiseen, joka näyttäytyy ennen kaikkea oppimismyönteisenä asenteena. Organisaatiokulttuuri tulisi rakentaa tiimityön sekä kannustavan ja kokeilevan ilmapiirin ympärille. Organisatoriset tekijät ovat vahvasti yhteydessä toisiinsa, ja niiden voi katsoa toimivan tietynlaisena kehänä, jossa organisaation rakenteet, johtamiskulttuuri, oppimisympäristö ja organisaatiokulttuuri ovat joko toinen toisiaan vahvistavia tai heikentäviä tekijöitä.
Organisaatiossa ketterää oppimista ja ammatillista toimijuutta voidaan tukea myös yksilötasolla tukemalla yksilöiden kasvun asennetta ja motivaatiota oppimiseen sekä tarjoamalla kehittymisen mahdollisuuksia. Kaikki haastateltavat kuvasivat tärkeäksi sen, että organisaatio tarjoaa ja tukee oppimisen ja kasvun paikkoja. Dweck (2016) näkee, että kasvun asenne voi koskea yksilöiden lisäksi myös kokonaisia organisaatioita. Organisaation kasvun asenne ruokkii myös työntekijöiden sitoutumista ja voimaantumista, mikä on havaittavissa myös tämän tutkimuksen tuloksissa. Oppimisen mahdollisuudet nähtiin tärkeinä tekijöinä työssä.
Asiantuntijoiden itsensä johtaminen ja itseohjautuvuus näyttäytyy tuloksissa hieman ristiriitaisena tekijänä, sillä yhtäältä se nähdään ammatillisen toimijuuden ja ketterän oppimisen edellytyksenä, mutta toisaalta johtamiskulttuuriin liittyvissä
85
kuvailuissa myös asiantuntijat kaipaavat esihenkilöiden ja kollegoiden tukea.
Asiantuntijoiden itsensä johtamista tulisi tukea tarjoamalla riittävästi resursseja reflektoida opittuja asioita.
Yksi tutkimuksen mielenkiintoisimpia havaintoja on kuitenkin se, että ketterää oppimista voidaan edistää pienillä muutoksilla ja keinoilla myös perinteisten rakenteiden organisaatiossa. Vaikka matalaa organisaatiorakennetta ja itseohjautuvaa organisaatiota pidetään tyypillisesti ketterän oppimisen edellytyksenä (ks. Otala, 2018; Holbeche, 2015), analyysi osoitti, että ketteryyttä voidaan hyödyntää myös perinteisen rakenteen omaavissa organisaatioissa.
Vaikka ketterän oppimisen edellytyksiä on paljon, tutkimustulokset viittaavat siihen, että ketterää oppimista voi edistää pienilläkin teoilla. Tämä havainto voisi myös viitata siihen, kuinka ketterän oppimisen konteksti on lähellä muitakin työssä oppimisen lähestymistapoja, kuten kokemuksellista oppimista (Kolb, 1984), oppivaa organisaatiota (Senge, 2006), itseohjautuvaa oppimista (Collin &
Lemmetty, 2019), sosiokulttuurisen oppimisen tiedonmuodostuksen mallia (Nonaka & Takeuchi, 1995) sekä transformatiivista oppimista (Mezirow, 1991).
Tästä näkökulmasta katsottuna tämän tutkimuksen johtopäätöksiä voidaan hyödyntää työssä oppimisen tukemisessa laajemminkin kuin ketterän oppimisen näkökulmasta katsottuna. Tämä havainto myös vahvistaa ketterälle oppimiselle asetettua kritiikkiä sen liiasta laajuudesta (Bedford, 2011; DeRue ym., 2012).
Toinen tutkimuskysymys kysyi HR- ja HRD-ammattilaisten kokemuksia ja tarinoita koronapandemian ajalta. Analyysin perusteella voidaan todeta, että koronapandemian aika on nostanut esiin monenlaisia kokemuksia ja suhtautumista työntekoon ja työssä oppimiseen. Analyysi osoitti, että koronapandemia on tuonut mukanaan sekä ongelmakohtia ja kuormitustekijöitä että positiivisiakin muutoksia.
Etenkin tilanteen pitkittyessä tilanne on alkanut käydä kuormittavaksi, vaikka etätyössä nähdään myös positiivisia puolia.
Narratiivisia tyyppikertomuksia tarkastellaan ketterän oppimisen edistävistä ja rajoittavista tekijöistä käsin ja tehdään näin synteesiä tutkimuksen kahden tutkimuskysymyksen välille. Narratiiviset tyyppikertomukset analysoitiin erillisinä kertomuksina aineistolähtöisesti, mutta niissä oli havaittavissa yhtymäpintoja ketterän oppimisen kannalta merkittäviin yksilöllisiin ja ympäristötekijöihin.
Tyyppikertomukset sisälsivät kuvailuja erilaisista ketterän oppimisen edistävistä ja rajoittavista tekijöistä. Itsensä johtamisen ja ammatillisen toimijuuden kuvailut
86
kulkivat jokaisessa narratiivissa, kun taas organisaatiotekijät vaihtelivat narratiiveissa.
Alkujärkytyksestä sopeutumiseen -tyyppikertomuksessa oli havaittavissa johtamiskulttuuriin, organisaatiokulttuuriin, itsensä johtamiseen ja ammatilliseen toimijuuteen liittyviä kuvailuja. Johtamiskulttuurissa alussa muutokset tulivat johdolta käsin ja tukea tarjottiin vähemmän. Juonen kulkiessa eteenpäin havaittiin, että johto on kuitenkin kuunnellut toiveita ja tätä kautta kasvattanut työntekijöiden ammatillista toimijuutta. Organisaatiokulttuurin tasolla etätyöskentely hankaloitti tiimityöskentelyä ja ideoiden vaihtamisesta tuli haastavampaa. Itsensä johtaminen johti omien työskentelytapojen pohtimiseen, jolloin itsensä johtamisen taidot olivat sopeutumisen keskiössä. Ammatillisen toimijuuden näkökulmasta koronapandemian alussa vaikutusmahdollisuuksia oli vähän, mikä vaikutti työhön ja suhtautumiseen negatiivisesti. Toisaalta ammatillinen toimijuus oli avainasemassa muutoksiin sopeutumisessa silloin, kun työntekijät pystyivät määrittelemään omia työn tapoja.
Ketterästi oppien uuteen normaaliin -tyyppikertomuksesta nousi esiin johtamiskulttuurin, oppimisympäristön, kasvun asenteen, itsensä johtamisen ja ammatillisen toimijuuden kuvailuja. Johdolla ja esihenkilöillä on ollut iso rooli suunnan näyttämisessä ja ohjeistuksissa. Oppimisympäristön tasolla tarjotut resurssit ovat vaikuttaneet positiivisesti uuteen normaaliin oppimisessa. Lisäksi erilaiset käytännöt ja toimintatavat syntyivät ketterästi ja nopeasti tarvittaessa.
Muutokset ovat lisänneet haastateltavissa kasvun asennetta oma-aloitteisuuden kautta. Itsensä johtamisen näkökulmasta muutokset ovat edellyttäneet reflektointia ja uusia ajattelumalleja, mikä on tukenut uuteen normaaliin sopeutumista.
Työntekijät ovat lähteneet arjessa ketterästi kehittämään erilaisia keinoja, joka on vaatinut ammatillista toimijuutta. Eteläpellon ym. (2014a) mukaan ammatillinen toimijuus näyttäytyy aktiivisena osallistumisena, metakognitiivisena kontrollina ja ammatillisena kasvuna, joita myös tyyppikertomuksissa havaitaan. Muutostilanteet ovat vaatineet metakognitiivista kontrollia ja uudet toimintatavat ja etätyöt ovat lisänneet työntekijöiden ammatillista kasvua. Lisäksi työntekijät kuvaavat tyyppikertomuksessa aktiivista osallistumista uusien käytäntöjen kehittämiseen.
Turnausväsymystä ilmassa -tyyppikertomus nosti esiin oppimisympäristön, organisaatiokulttuurin, itsensä johtamisen ja ammatillisen toimijuuden kautta vaikuttaneita havaintoja. Oppimisympäristön käytännöt ja toimintatavat olivat
87
pysyneet tuttuina, mikä herätti optimistisuutta alussa. Organisaatiokulttuurissa ja tiimitasolla koronapandemia on tuonut hankaluutta ja puutumista, sillä vuorovaikutus on etäyhteydellä erilaista. Koronatilanteen pitkittyminen on tuonut haasteita itsensä johtamiseen ja tuntunut turhauttavalta. Työssä jaksaminen ja kestävyys on koetuksella, kun työntekijöiden resilienssi on alkanut vähentyä.
Ammatillista toimijuutta on organisaatiotason puitteissa tarjolla ja omaan työhön on pystynyt vaikuttamaan, mutta koronapandemia itsessään rajoittaa työn tekemisen tapoja jo niin paljon, että ammatillinen toimijuus on rajoittunutta. Alla olevassa kuviossa (Kuvio 15) esitellään narratiivissa tyyppikertomuksissa vaikuttaneita ketterän oppimisen ja ammatillisen toimijuuden tekijöitä.
KUVIO 19. Narratiivissa tyyppikertomuksissa vaikuttaneet tekijät
Edellä esiteltyjen tutkimustulosten sekä johtopäätösten perusteella voidaan todeta, että työssä oppimisella ja ammatillisella toimijuudella on merkityksellinen rooli muutostilanteissa. Ammatillinen toimijuus ja ketterä oppiminen ovat auttaneet HR- ja HRD-ammattilaisia sopeutumaan ja toimimaan aktiivisesti uuden normaalin ajassa ja haastavien kuormitustekijöiden kanssa. Ketterä oppiminen yhdistettynä ammatillisen toimijuuden näkökulmaan voi tuoda organisaatioihin uudenlaisen keinon reagoida ja sopeutua jatkuviin muutoksiin sekä organisaatiotasolla että työntekijöiden näkökulmasta. Toistaiseksi ketterää oppimista ei vielä voida nähdä organisaatioissa vakiintuneena oppimisen mallina, mutta tämän tutkimuksen empiirisessä osiossa havaittiin, että ketterän oppimisen piirteitä hyödynnetään jo erilaisten organisaatioiden eri osa-alueissa. Yksilöiden ketterää oppimista ja ammatillista toimijuutta tulisi pyrkiä tukemaan organisaation toimintaympäristön kontekstissa organisaatiorakenteiden, organisaation johtamiskulttuurin, oppimisympäristön ja organisaatiokulttuurin kautta.
Alkujärkytyksestä sopeutumiseen
•Johtamiskulttuuri
•Organisaatiokultturi
•Itsensä johtaminen
•Ammatillinen toimijuus
Ketterästi oppien uuteen normaaliin
•Johtamiskultturi
•Oppimisympäristö
•Kasvun asenne
•Itsensä johtaminen
•Ammatillinen toimijuus
Turnausväsymystä ilmassa
•Oppimisympäristö
•Organisaatiokulttuuri
•Itsensä johtaminen
•Ammatillinen toimijuus
88
Lisäksi tässä tutkimuksessa on pohdittu ketterän oppimisen ja ammatillisen toimijuuden keskinäistä suhdetta. Erityisesti kysymys oppimisesta pelkkänä sopeutumisena muutoksiin herätti tutkijan mielenkiinnon. Teoriaosuuden tavoitteena oli tarkastella ketterän oppimisen käsitettä ja laajentaa sitä ammatillisen toimijuuden käsitteellä. Oppimisen ja ammatillisen toimijuuden välinen suhde voidaan käsittää eri tavoin (ks. Paloniemi & Goller, 2017), mutta tämän tutkimuksen empiirisessä osiossa ammatillinen toimijuus nostettiin yhdeksi ketterää oppimista edistäväksi tekijäksi. Narratiiviset tyyppikertomukset osoittivat, että koronapandemian aikana oppiminen on muuttunut sopeutumisesta aktiiviseksi toimijuudeksi, jossa ammatillinen toimijuus on toiminut HR- ja HRD-ammattilaisten tukena sopeutumisessa alkujärkytyksestä huolimatta. Ammatillisen toimijuuden tutkimusperinteen katsotaan täydentävän oleellisesti ketterän oppimisen hajanaista käsitettä. Ammatillinen toimijuus näyttäytyy sekä ketterän oppimisen organisatorisiin ympäristötekijöihin että yksilöllisiin tekijöihin vaikuttavana ilmiönä.
Ammatillinen toimijuus sijoittuu täten edellytykseksi kummallakin tasolla, sillä toimijuus vaatii sekä organisaatiolta riittäviä resursseja että yksilöltä halukkuutta edistää muutoksia ajattelumalleja (Tuominen ym., 2017; Eteläpelto ym., 2014a).