Mentoriohjaajien kokemusten perusteella voidaan todeta, että tämän tutkimuksen tulok-sissa tuli esille useita yhteneväisiä tekijöitä alustavan mentoriohjaajan roolikuvauksen kanssa. Tutkimuksen tuloksissa oli useita tekijöitä uudesta roolista, jotka vahvistavat näkemystä mentoriohjaajan roolin merkityksestä uudenlaisena ammatillisen osaamisen edistämisen menetelmänä. Tulosten mukaan mentoriohjaajan roolissa oli huomattavasti enemmän tärkeitä edistettäviä, kuten vahvistettavia ja kehitettäviä tekijöitä, kuin turhia eli vähennettäviä tai poistettavia tekijöitä. Tässä tutkimuksessa mentorointi nähtiin yh-tenä henkilöstön osaamisen kehittämisen menetelmänä, joka on merkittävä huomioida myös osaamisen ja henkilöstövoimavarojen johtamisessa. Näitä tausta-ajatuksia käsitel-tiin tässä työssä ja niiden sisällöt korostuivat myös tuloksissa. Mentorointi periaatteet liittyvät siten myös oppivan organisaation ideaan. Oppivan organisaation tarkastelussa näkökulma pohjautui Sengen (Senge ym. 1994; Senge 2006) näkemyksiin, jotka koros-tavat jatkuvaa uudistavaa oppimista ja kollegiaalisuutta osaamisen kehittämisessä, joten se soveltui hyvin tämän tutkimuksen aiheen lähtökohtiin.
Mentoriohjaajien mielestä roolissa tulee vahvistaa mentorointiosaamista, myönteisiä henkilökohtaisia ominaisuuksia, konkreettisia valmiita toimintatapoja, sujuvaa taitavaa toimintaa, vastavuoroista kumppanuutta sekä roolia tulee myös täydentää ja tehdä sitä tunnetuksi laajemmin. Mentoriohjaajan roolissa mentorointiosaamisen vahvistamiseen tulisi tulosten mukaan kiinnittää erityistä huomiota. On todettu, että mentorit tarvitsevat tukea mentoroinnin toteuttamiseen käytännössä (Gray & Brown 2016), jolloin tätä osaamista mentoriohjaajalla tulee olla. Toisaalta on oletettavaa, että mentoriohjaajaksi hakeutuvalla on mentorointiosaamista että myös ammatillista osaamista ja oman alansa substanssiosaamista. Mäkisalon (2003) mukaan hoitotyöntekijöillä on laajasti sekä pe-rus- ja erityisosaamista että myös paljon henkilökohtaista hiljaista osaamista. Monipuo-lista osaamista voidaan hyödyntää myös mentoriohjaajan roolissa. Alustavassa rooliku-vauksessa mentorointiosaaminen oli sisällytetty lähinnä mentoriohjaajan tehtäviin.
Tulosten mukaan mentoriohjaajien henkilökohtaisia ominaisuuksia tulee vahvistaa, ku-ten positiivisuutta, rohkeutta ja luottamuksellisuutta ja niitä myös oppia lisää. Tämä on tärkeää, sillä oppimisen kautta vahvistuu sitoutuminen omaan rooliin ja työhön (Salonen 2004; Ilvesluoto 2014). Juutin ja Rovion (2010) mielestä vain sitoutunut henkilö
kyke-nee toimimaan työyhteisössä. Ristikankaan ja kumppaneiden (2014) mukaan mentoroin-ti sisältää oppimista, joka rakentaa jokaisen henkilökohtaista osaamista. Mentori voi siten hyödyntää mentoriohjaajan ominaisuuksia ja kokemuksia omien kokemustensa ohella. Tulokset vahvistivat alustavan roolin näkemystä, johon kuului myös mentorin henkilökohtaisten voimavarojen lisääminen ohjaamiseen. Lisäksi haasteellisten tilantei-den ratkaisujen tukeminen vastasi alustavaa roolia.
Tuloksissa tuotiin esille tarve edelleen selkeyttää mentoriohjaajan roolin toimintatapoja, lisätä suunnitelmallisuutta ja ottaa käyttöön monipuolisesti valmiita konkreettisia mene-telmiä. Vaikka yleisesti toivottiinkin uusia tapoja työskentelyyn, jotta toiminta tulisi varmaksi ja sujuvaksi, niin konkreettisia ohjausmenetelmiä, kuten erilaisten ratkaisu- ja voimavaralähtöisten menetelmien tai konsultoinnin mahdollisuutta tarvittaessa ei tullut selkeästi tuloksissa esille. Toisaalta Salonen (2004) ja Ilvesluoto (2014) ovat myös to-denneet, että mentorointi onnistuakseen ja kehittyäkseen tarvitsee uusia luovia mene-telmiä ja toimintatapoja. Rovio ja Tunkkari-Eskelisen (2010) mielestä mentoroinnin tulisi olla enemmän yhteiseen keskusteluun painottuvaa toimintaa, jotta se tuo uusia näkökulmia ja vahvistaa osaamista paremmin kuin esimerkiksi koulutuspäivät, joiden hyöty jää usein melko rajalliseksi.
Mentoriohjaajan roolissa korostettiin myös sujuvaa toimintaa yhtenä vahvistettavana asiana. Tuloksissa on havaittavissa muun muassa tilanteen mukainen toiminta, mikä viittaa roolissa konsultoivaan työotteeseen. Konsultoinnin mahdollisuuden hyödyntä-mistä tuotiin esille myös alustavassa roolissa. Siten on tarve luoda rooliin toimintatapa help-desk -tyyppiselle tilannekohtaiselle konsultointiavulle. Konsultoivan työotteen mukaan on mahdollista auttaa henkilöä ymmärtämään toimintaansa, jolloin hän voi op-pia ja kehittyä (Koli & Romppanen 2000). Tällaista toimintaa myös mentoriohjaajan roolissa voidaan käyttää. Tilannekohtaista konsultointitoimintaa korostaa myös Bam-ford (2011), sillä mentoroinnin tulisi tapahtua silloin, kun sille on tarvetta (just-in-time mentoring). Tämä kuvastaa sekä epämuodollista eli informaalia mentorointia (Tourgny
& Pulich 2005) että myös spontaania mentorointia (Rovio & Tunkkari-Eskelinen 2010).
Tuloksiin perustuen vastavuoroisuus, kumppanuus ja vertaisuus ovat tärkeitä mento-riohjaajan roolissa vahvistettavia tekijöitä. Mentorin kanssa toimiessa korostuu vertai-suus ja mahdollivertai-suus molemminpuoliseen vastavuoroiseen oppimiseen ja toimintaan
(ks. Laaksonen ym. 2012). Sairasen (2006) ja Lahtisen (2009) mukaan mentoroinnin toteutuksessa tulee painottaa vastavuoroista vuorovaikutuksellista kumppanuutta, minkä avulla on mahdollista edistää myös koko työyhteisön oppimista. Mentorointia tarvitaan myös moniammatillisesti eri alojen työntekijöiden kesken. On todettu, että mitä enem-män mentorointia on vertaisten välillä, sitä sitoutuneempia he ovat työhönsä, joten sen merkitys korostuu ihmisten välisissä suhteissa (Fleig-Palmer & Rathert 2015). Vuoro-vaikutuksellisen ohjaussuhteen vahvistaminen sisältyi mentoriohjaajan rooliin alusta-vassa roolikuvauksessakin, samoin esimerkiksi yhteiset ryhmätapaamiset. Vertaismen-torointi ja myös käänteinen menVertaismen-torointi ovat toimintatapoja, joiden käyttöä tulisi lisätä.
Lisäksi mentoriohjaajan roolissa yhteistoiminta, tiivis luottamuksellinen läheinen suhde kuvastaa mentorin tukemista eli fasilitointia, joten fasilitaattorin roolia tulee edelleen vahvistaa. Tätä oli kuvattu myös alustavassa roolissa, samoin kuin coaching -tyyppistä mentorointia, jossa myös näkyy kannustava kumppanuuteen perustuva lähestymistapa.
Tuloksissa korostui muun muassa tarve dialogin vahvistamiseen mentoriohjaajien roo-lissa yhtenä menetelmänä. Dialogi lisää tasavertaisuutta ja keskinäistä arvostusta, sekä mahdollistaa aktiivisen kuuntelun ja erilaisten näkökulmien ja tunteidenkin ilmaisun.
Jokaisen näkemys on tärkeä, joten työyhteisössä tulee käydä dialogia yhteisen ymmär-ryksen luomiseksi. Kun etsitään uusia näkökulmia ja uudistutaan, se auttaa myös orga-nisaatioita menestymään. (Juuti & Rovio 2010.) Toimivaan dialogiin on edellytyksenä yhteiset kokemukset ja yhteinen aika. Muutostilanteissa dialogin käyttö on kuitenkin todettu olevan vähäistä, samoin kuin hyvin johtajakeskeisissä organisaatioissa. (Vuori 2015.) Toisaalta dialogi lisää tilannekohtaista osaamista (Miettinen ym. 2000) ja siihen kuuluu myös kriittisyys, joka on itseään korjaava prosessi, mikä voimaannuttaa ja auttaa työntekijöitä toimimaan parhaansa mukaan (Juholin 2015). Kun dialogia vahvistetaan mentoriohjaajan roolissa, se edesauttaa niin henkilökohtaista kuin koko työyhteisön kollegiaalisuuden kehittymistä (ks. Juholin 2015). Dialogitaitojen merkitys korostui myös roolin alustavassa kuvauksessa, samoin keskustelujen luottamuksellisuus.
Yhtenä olennaisena tekijänä mentoriohjaajan roolissa tuli esille myös reflektointi, mikä tukee alustavassa roolikuvauksessa esitettyjen reflektiivisten keskustelujen merkitystä.
Tämä onkin tärkeää, sillä uuden oppimisessa ja osaamisen kehittymisessä tarvitaan eri-laisten näkemysten kriittistä pohdintaa (Onnismaa 2007). Uutta luova oppiminen eli transformaalinen oppiminen kuuluu myös oppivan organisaation lähtökohtiin, jolloin
kokemusten reflektoinnin avulla voidaan kyseenalaista vallitsevia toimintatapoja ja muuttaa toimintakulttuuria. Tämä kuvastaa oppivan organisaation näkökulmasta niin sanottua reflektiivistä eli kaksisuuntaista oppimista (Sarala & Sarala 2001). Reflektointi auttaa toiminnan ymmärtämisessä ja ratkaisujen tekemisessä ollen edellytys ammatilli-suuden kehittymiselle. Osaaminen kehittyy luovan kaaoksen kautta ja se edellyttää ref-lektiota (Nonaka & Takeuchi 1995), samoin kuin toiminnan muuttaminen ja uudenlai-sen toimintamallin käyttöönotto, jotka ei tapahdu pelkän koulutukuudenlai-sen avulla (Onnismaa 2007). Tourignyn ja Pulichin (2005) mukaan muodolliset eli formaalit mentorointikou-lutukset tuottavat ulkokohtaista tietoa ilman reflektiota eivätkä siten edistä oppimista.
Ristikangas kumppaneineen (2014) korostavat myös reflektion merkitystä näkemysten muuttamisessa. Reflektio edellyttää myönteistä ja kannustavaa ilmapiiriä (Manka 2003) sekä aikaa, josta työntekijöillä on usein puutetta (Mäkisalo 2003). Reflektointi on olen-naista mentoroinnissa ja ammatillisessa kehittymisessä, jota on tarpeen myös harjoitella (Kupias, Peltola & Saloranta 2013). Tämä korostui myös mentoriohjaajan roolissa, eli tietoisuuden lisäämistä erilaisista toimintatavoista ja toimintatapojen uudistamista.
Mentoriohjaajan roolissa nähtiin tärkeänä vahvistaa myös palautteen antamista ja saa-mista. Se on työssä merkityksellistä, sillä yksikään työntekijä ei ole asiantuntija kaikissa asioissa. Useimmiten halutaan ohjaavaa palautetta. Kuitenkin yleensä pitkään työssä olleet ammattilaiset pystyvät ottamaan vastaan helpommin myös kriittisen palautteen kuin uraansa aloittelevat työntekijät. (Laakkonen 2004.) Toisaalta Vuoren (2003) mu-kaan nuorempi sukupolvi jopa odottaa arviointia ja palautteen saamista suorituksestaan, mutta sen tulisi olla osaamista kehittävää, ei lannistavaa. Asiantuntijuutta arvostavalla palautteella on iso merkitys myös oppimiselle (Kupias ym. 2013). Onnismaan (2007) mukaan myönteisen palautteen antamista pitäisi harjoitella mentorointikoulutuksissa, sillä usein palaute on sävyltään kielteistä. Palautteen avulla on mahdollista oppia, mikä on edellytys niin ammatilliseen kehittymiseen kuin toiminnan muuttamiseen. Myös alustavassa mentoriohjaajan roolissa korostettiin palautteen merkitystä.
Tuloksissa puolestaan kehitettävinä tekijöinä mentoriohjaajan roolissa tuotiin esille yhteistyö, muun muassa kollegoiden kanssa yhteisten säännöllisten vertaistapaamisten järjestäminen sekä kumppanuuden ja vertaisoppimisen lisääminen. Työntekijöiden halu oppia ja laajentaa ymmärrystä ja omia näkemyksiään auttavat ajattelemaan uudella ta-valla myös vertaisten toiminnan kautta (TTK 2010). Kun vertaiset toimivat yhteistyössä
ja sen kautta jokaisen osaaminen yhdistyy uudenlaiseksi osaamiseksi, kuvastaa tämä Sengen (2006) ajatusta oppivasta organisaatioista. Vertaisten kanssa tapahtuvaa oppi-mista ja mentorointia tulisi laajentaa koko organisaatioon, jotta siitä muodostuisi jatku-va yhteistoiminnan muoto ja luonnollinen osa työyhteisön toimintakulttuuria, kuten myös Lahtinen (2009) on todennut. Kun asiantuntijuutta jaetaan vertaisten kanssa, toi-minnot ja käytänteet selkiytyvät, mikä lopulta organisaatiossa hyödyntää myös potilaita (Jokelainen 2015). Tiivis yhteistyö mahdollistaa vertaisoppimisen ja kehittää myös mentoriohjaajen toimintatapoja työyhteisöissä
Lisäksi kehittävinä tekijöinä oli roolin merkityksellisyyden ja hyödyn korostaminen sekä resurssien riittävyys. Roolin käyttöön otto ja sen hyötyjen esille nostaminen ovat tärkeitä organisaatioissa. Mentoriohjaajan rooli edellyttää myös voimavaroja ja resurs-seja. Riittävän ajan käyttäminen toimintaan on tärkeää, jolloin erilaisten mentoroinnin tapojen toteuttaminen organisaatiossa myös mahdollistuu. Joten mentorointiin tulee varata työyhteisöissä aikaa, jolloin asioita on mahdollista myös reflektoida (Sairanen 2006; Bamford 2011). Vuori (2003) tuo myös esille, että osaamisen kehittämiseen liit-tyvään toimintaan on usein kohdennettu riittämättömäsi resursseja, mutta voimavaraläh-töisyyttä on mahdollista vahvistaa organisaatioissa lisäämällä nykyisen henkilöstön osaamista, jolloin ei tarvita uusia toimijoita. Toisaalta huomioitavaa on, että resurssien lisääminen ei automaattisesti paranna toimintaa. (ks. Vuori 2007a.)
Tulosten mukaan organisaatioissa on tarvetta lisätä myös roolin arvostusta ja sen vah-vuuksien huomioimista ja viedä sitä eteenpäin, joten roolin tunnettavuutta ja markki-nointia tulee kehittää. Mentoriohjaajan roolille ja toiminnalle tarvitaan johdon tuki sekä enemmän näkyvyyttä yhtenä osaamisen kehittämisen menetelmänä. Myös Sairanen (2006) korostaa, että mentorointi tulee olla kaikkien tiedossa organisaatiossa. On todet-tu, että mentoroinnin avulla on mahdollista markkinoida omaa osaamistaan (Virtainlahti 2009). Mentorointitoiminnan onnistuminen edellyttää sen prosessin ohjaamista (Viitala 2008), jossa auttaa mentoroinnin vastuu- tai yhdyshenkilön määritteleminen. Tällaisena myös mentoriohjaaja toimii ja vie mentorointia aktiivisesti eteenpäin ja kehittää toimin-tatapoja. Uutena kehitettävänä toimintamuotona mainittiin esimerkiksi etämentorointi.
Nämä näkemykset tukevat ja vahvistavat mentoriohjaajan alustavan roolin kuvausta.
Tuloksissa ei tuotu esille näkemystä roolin eteenpäin viemisessä sopimuksen tarpeesta eikä myöskään suhteen kestosta, joita on kuitenkin syytä tarkastella.
Tulosten mukaan turhia vähennettäviä ja poistettavia tekijöitä oli roolissa vähän, sillä kaikki aiemmin määritellyssä roolissa koettiin tarpeelliseksi. Siten mentoriohjaajan roo-lissa oli kaikkia tekijät olennaisia, mutta kuitenkin tuotiin esille, että rooli vaatii selkey-tystä, jotta tietynlaisesta jäykkyydestä ja epäselvyydestä päästään eroon. Roolin luova kehittäminen tarvitsee jonkinlaista ”kaaosta”, jolloin entisistä toimintatavoista voidaan luopua ja edistää niiden uusiutumista (Nonaka & Takeuchi 1995; Manka 2003). Toi-saalta Stenvall ja Virtanen (2007) korostavat, että organisaation toiminnan tulee vastata tarkoitusta ja olla yhdessä sovittua. Toimintatapojen pitää myös kestää arviointia ja kri-tiikkiä, jolloin on mahdollisuus oppia ja luopua epätarkoituksenmukaisista käytänteistä.
Toimintatapojen tarkastelu edellyttää avoimuutta ja yhteistyötä (Robbins ym. 2010) sekä osallistavaa päätöksentekoa ja tiedotusta (Sarala & Sarala 2001). Organisaatioissa tarvitaan toimintojen selkiytystä yleisesti; tärkeää on tarkastella organisaation kulttuuria ja muutosvalmiutta niin henkilöstön voimavarojen kuin osaamien johtamisessa (ks. Sa-rala & SaSa-rala 2001; Vuori 2003). Selkiytystä tarvitaan myös oppivan organisaation ide-an löytämiseksi ja sen eteenpäinviemiseksi. Näin työntekijät voivat avartaa ajatteluaide-an yhdessä toimien ja laajentaa osaamistaan ja voimavarojaan, joiden kautta organisaatios-sa organisaatios-saavutetaan haluttuja tuloksia ja myös tuottavuutta (Senge 2006).
Yhteenvetona tuloksista liitettynä alustavaan roolikuvaukseen, voidaan todeta, että tu-lokset vahvistavat mentoriohjaajan roolin keskeisiä tekijöitä. Tuloksissa löytyy myös selkeä yhteys oppivan organisaation periaatteisiin ja henkilöstön osaamisen kehittämi-seen. Tulosten mukaan mentoriohjaajan roolissa keskeisiksi tekijöiksi vahvistui reiden ohjaus, tukeminen ja voimauttaminen. Mentoria autetaan kehittymään mento-roinnissa vastavuoroisen dialogin, reflektion ja palautteen avulla, jotka ovat keskeisiä tekijöitä myös osaamisen johtamisessa (Senge ym. 1994). Valmennus ja fasilitointi kuu-luu mentoriohjaajan rooliin, jolloin mentoriohjaaja tukee mentoria ja koko työyhteisöä oppimisessa ja osaamisen kehittämisessä. Lisäksi roolissa painottuu konsultoiva työote, joka toteutuu tilannekohtaisesti palvelutiski-tyyppisenä pikakonsultaationa, mutta myös etukäteen sovittuja tapaamisia tarvitaan. Mentoriohjaaja järjestää yhteisiä vertaisryhmä-tapaamisia ja aktiivisesti ylläpitää ja kehittää mentorointitoimintaa työyhteisössä. Täl-lainen ryhmässä tiiminä tapahtuva oppiminen ja jatkuva kehittämisen ajatus on yhtene-vä myös Sengen (2006) oppivan organisaation näkökulmaan.
Toisaalta mentoriohjaajan alustavassa roolissa korostettiin koordinoijan ja asiantuntijan roolia, mutta niitä ei selkeästi tullut esille tämän tutkimuksen tuloksissa, vaikka niitä voidaan pitää roolissa myös olennaisina tekijöinä. Roolin tunnettavuus on merkityksel-listä, joten mentoriohjaajien esittelyt tulee olla näkyvillä myös mentoripankissa. Roolis-sa tarvitaan kumppanuutta ja vertaisuutta, sekä selkeitä, konkreettisia ohjausmenetel-miä, kuin myös suunnitelmallisuutta ja resursseja. Mentoriohjaaja ei tarvitse välttämättä kirjallista sopimusta, vaan tapaamiset voidaan sopia tarpeen mukaan. Mentoriohjaajan roolissa mentoroinnin eettiset periaatteet eivät täysin kattavasti tulleet esille tämän tut-kimuksen tuloksissa, sillä esimerkiksi vapaaehtoisuutta ja vaitiolovelvollisuutta ei vas-tauksissa erikseen mainittu. Kuitenkin toiminnan eettiset periaatteet ovat tärkeitä teki-jöitä mentoriohjaajan roolissa.