Oppiva organisaatio (learning organization) liittyy laadukkaaseen johtamiseen sekä ajatukseen henkilöstön ja organisaation jatkuvasta kehittymisestä. Kinnusen (2010) mu-kaan oppiva organisaatio on ollut käsitteenä käytössä jo pitkään, ja sitä on määritelty hyvin eri tavoin. Oppiva organisaatio kuvastaa tavallaan organisaation muotoa tai tyyp-piä sinällään. Usein käytetään myös termiä organisaation oppiminen, jolloin oppimista tarkastellaan prosessina tai toimintana organisaatiossa. (Kinnunen 2010.) Muun muassa Senge (1994) on yksi keskeisistä oppivan organisaation käsitteen luojista ja hänen nä-kemys oppivasta organisaatiota kuvaa organisaatiota, joka kehittää jatkuvasti kyvyk-kyyttään luoda omaa tulevaisuuttaan. Tällöin henkilöstöllä on mahdollisuus yhdessä oppia ja kehittyä koko ajan ja uusien ajattelumallien kautta saavuttaa yhteisiä tuloksia.
(Senge, Kleiner, Roberts, Ross & Smith 1994; Senge 2006) Siten oppiva organisaatio tuottaa uudenlaista osaamista työyhteisöön (Sydänmaanlakka 2001; Heiskanen 2008).
Useimmiten oppivaksi organisaatioksi kuvataan organisaatiota, joka hankkii, luo ja siir-tää tietoa sekä hyödynsiir-tää erilaisia kokemuksia ja osaamista uudistaen sekä toimintojaan että ympäristöään (Senge ym. 1994; Moilanen 2001a; Sydänmaanlakka 2001; Vanhala, Laukkanen & Koskinen 2002; Senge 2006; Robbins ym. 2010). Oppiva organisaatio voidaan nähdä myös ideaalitilanteena ja organisaation kykynä oppia tehokkaasti (Ester-by-Smith & Lyles 2008). Tulevaisuudessa oppivan organisaation näkökulma korostuu, kun työyhteisöissä on yhä vähemmän työntekijöitä, mutta tarve muutoksiin on suuri (Moilanen 2001b). Oppivan organisaatio voi oppia suoraan erilaisista kokemuksista yhteisten toimintojen kautta sekä myös jokaisen työntekijän yksittäisistä kokemuksista (Laaksonen, Niskanen & Ollila 2012; Tsai 2014). Oppiva organisaatio oppii yhteisesti, sillä sen lähtökohtana on koko organisaation kollektiivinen oppiminen, jonka kautta organisaatio saavuttaa tavoitteensa (Örtenblad 2001). Oppivassa organisaatiossa oppi-minen on mahdollista koko henkilöstölle, se ei riipu esimerkiksi koulutustaustasta, am-mattinimikkeestä, asemasta tai työyksiköstä. Oppimisessa on kyse luovasta asenteesta, uusien ajattelu- ja toimintamallien jatkuvasta tarkastelusta ja kehittämisestä. (Sarala &
Sarala 2001.)
Oppivasta organisaatiosta on muun muassa Senge (Senge ym. 1994; Senge 2006) esit-tänyt oman mallinsa, joka sisältää viisi tekijää. Yksi tekijöistä korostaa organisaatiota systeemisenä kokonaisuutena, jossa olennaista on jokaisen asian riippuvuus toisista.
Tällöin myös jokainen työntekijän vaikuttaa koko työyhteisön toimintaan ja osaami-seen, joten koko henkilöstö on vastuussa miten yhteiset tavoitteet saavutetaan organi-saatiossa. Näkemys organisaatiosta systeeminä vaikuttaa siten jokaisen kehittymiseen ja organisaation oppimiseen, ja se antaa mahdollisuuksia myös jatkuvaan luovaan uuden oppimiseen. Tällainen uudenlainen oppiminen on siten merkityksellistä työyhteisöissä, kun luodaan oppivan organisaation kulttuuria (Senge ym.1994). Oppivan organisaation ominaisuudet ovat olennaisia asioita, kun arvioidaan sen menestymistä suhteessa mui-hin organisaatioimui-hin. Jatkuva oppiminen on keskeinen tekijä, mikä lisää organisaation menestystä, kasvua ja kilpailukykyä. Tällaiset organisaatiot ovat innovatiivisia ja muu-toskykyisiä. (Kinnunen 2010.) On todettu, että tulevaisuudessa sellaiset organisaatiot menestyvät ja pärjäävät, jotka oppivat kehittämällä työtekijöidensä oppimista ja osaa-mista koko organisaation tasolla. (Sydänmaanlakka 2001; Heiskanen 2008.) Oppiva organisaatio muodostaa siten kokonaisuutena oppimista tukevan ympäristön (Örtenblad 2001).
Organisaation oppiminen tapahtuu yhteistoiminnassa tiimityöskentelyn avulla siellä toimivien työntekijöiden ja tiimien oppimisen sekä osaamisen jakamisen kautta (Laak-sonen ym. 2012; Robbins ym. 2010). Tiimioppiminen on Sengen (Senge ym. 1994;
Senge 2006) näkemyksen mukaan myös yksi tekijä oppivassa organisaatiossa. Tiimiop-pimisen avulla on mahdollista löytää yhdessä uusia ideoita, jotka muutoin olisivat voi-neet jäädä piiloon. Asioiden avoimen käsittelyn avulla voidaan saavuttaa uusia ja luovia ratkaisuja. Toisaalta osaavatkaan työntekijät ei välttämättä opi tiimissä, mutta tiimissä oppimista voi myös harjoitella. (Senge 2006.) Yhteistyössä tiimissä jokaisen työntekijän osaaminen voidaan saada käyttöön, ja näin kehittää koko organisaation oppimista, toi-mintatapoja ja kulttuuria (Senge ym. 1994; Senge 2006). Organisaation kulttuurilla on merkitystä osaamisen hallinnan kannalta (Kukko, Yliniemi, Okkonen & Hannula 2004;
Laaksonen ym. 2012). Oppiva organisaatio luo kulttuurin, jossa korostetaan uudistavaa eli niin sanottua transformaalista oppimista ja kannustetaan ideointiin, kyseenalaistami-seen sekä erilaisten näkemysten esittämikyseenalaistami-seen (Senge ym. 1994). Oppivalle organisaati-olle on siten ominaista, että se muuttaa ja kehittää toimintaansa uuden tiedon mukaan (Vanhala ym. 2002; Laaksonen ym. 2012.)
Oppivassa organisaatiossa pidetään tärkeänä kaikkien mukana olevien organisaatioiden keskinäistä yhteistyötä ja yhteistä oppimista erilaisissa ryhmissä. Tällaista verkosto-oppimista tarvitaan organisaatioissa myös sisäisen oppimisen lisäksi (Kivinen 2008).
Yhdessä oppimisen edellytys on ryhmän yhteinen näkemys, joka syntyy vuorovaikutuk-sessa toisten kanssa. (Leppänen 2006.) Osaamisen rakenteet ja oppimisen tavoitteet or-ganisaatioissa tulee siten kaikilla toimijoilla olla yhdenmukaiset (Leppänen 2006). Sa-moin jokaisella työntekijällä tulee olla yhteinen jaettu näkemys organisaation tavoitteis-ta ja visiostavoitteis-ta, joka Sengen (2006) oppivan organisaation mallin mukaan on myös olen-naista. Kollektiiviseen oppimiseen sisältyy uuden tiedon hankintaa ryhmänä, jolloin opitaan hyvistä käytänteistä yhdessä. Kun verkostoissa oppiminen on joustavaa ja erilai-suutta hyödyntävää, mahdollistuu onnistuneesti myös nopea reagointi uusiin tilanteisiin.
Jotta voi oppia uusia toimintatapoja, on kyettävä irrottautumaan organisaation vanhoista tavoista (Havunen 2007.)
Sydänmaanlakan (2001) mukaan työtapojen muuttamisessa tulee oppia hyödyntämään uudenlaista osaamista. Oppivassa organisaatiossa tarvitaan työtehtävien uudelleen ja-kamista, missä johdon esimerkki on merkittävä (Moilanen 2001b). Oppivan organisaa-tion on siten välttämätöntä tarkastella olemassa olevia toimintaa ohjaavia sisäisiä mal-leja, ajattelutapoja ja toimintaperiaatteita, jotka saattavat estää uusien ideoiden kehitty-misen. Näiden tarkastelu edesauttaa organisaatiota oppimaan (Senge 2006). Oppivassa organisaatiossa muutokset kuuluvat olennaisena osana jokapäiväiseen toimintaan, joten oppimiseen tulee sitoutua. Mikäli oppimista ei kuitenkaan tapahdu, niin uusia käytäntö-jä ei pystytä kehittämään. Tärkeänä voidaan pitää siten yksittäisen työntekikäytäntö-jän oppimis-ta, jonka merkitys oppivassa organisaatiossa on suuri, mutta se ei kuitenkaan ole sama asia kuin organisaation oppiminen. (Nonaka & Takeuchi 1995.) Organisaation oppimi-nen ei ole suoraan seurausta yksittäisen työntekijän oppimisesta, sillä organisaatio oppii vain oppivan henkilöstönsä kautta. Työntekijöille tulee tarjota mahdollisuus oppia työ-paikalla, ja kannustaa jatkuvaan oman toiminnan arviointiin ja parantamiseen. (Sarala &
Sarala 2001.) Oppivaan organisaation kuuluu siten Sengen (2006) mallissa yhtenä teki-jänä myös työntekijöiden itsehallinta, joka on jatkuva omaan elinikäiseen kasvuun ja oppimiseen liittyvä prosessi.
Oppivan organisaation johtamiseen liittyy Sydänmaanlakan (2001) ja Heiskasen (2008) mukaan myös henkilöstöjohtaminen, jolla on yhtymäkohtia myös
henkilöstövoimavaro-jen eli inhimillisten voimavarohenkilöstövoimavaro-jen johtamiseen (HRM eli human resource management).
Niissä on paljon yhteisiä tekijöitä, joten usein niitä käytetäänkin vastaavina käsitteinä (Lammintakanen 2015), mutta esimerkiksi Vuoren (2003) mukaan niillä on eri merki-tys, eikä niitä tule sekoittaa keskenään. Oppiva organisaation idealla on yhteys osaltaan myös henkilöstövoimavarojen johtamiseen, missä korostetaan sen niin sanottua pehme-ää puolta, jossa tärkepehme-ää on työntekijöiden hyvinvointi, osaaminen, motivaatio ja sitou-tuminen (ks. Lammintakanen 2015). Oppivassa organisaatiossa johtajan tehtävä on mahdollistaa oppiminen ja luoda sille suotuisa ilmapiiri (Heiskanen 2008; Laaksonen ym. 2012). Johtamisen tulee edistää työntekijöiden oppimista, mutta myös työntekijö i-den tulee olla halua ja motivaatiota oppia ja kehittyä (Moilanen 2001a; Robbins ym.
2010). Tällaista oppivaa organisaatiota kuvastaa myös käsite terve työyhteisö (Moilanen 2001b; Harjumäki 2008).
Oppiminen, tieto ja osaaminen liittyvät osaamisen johtamiseen (knowlegde manage-ment). Osaamisen johtamisen yhteydessä käytetään usein myös käsitettä tiedon ja osaamisen johtaminen (ks. Kivinen 2008; Lammintakanen 2015), sillä osaamisen joh-tamiseen liittyy osaltaan myös tietämyksen hallinta organisaatiossa, sillä osaaminen on työssä vaadittavien tietojen ja taitojen hallintaa ja niiden soveltamista käytäntöön (Laaksonen ym. 2012.) Kun tietoa ja osaamista hankitaan ja tuotetaan organisaatioissa, oppimisen tulee olla tavoitteellista ja sen johtamisen pohjautua organisaation strategisiin lähtökohtiin (Kivinen 2008; Sydänmaanlakka 2012). Osaamisen johtamisessa keskeistä on tiedon luonne ja osaamisen merkitys organisaatiolle, jolloin korostuu esimerkiksi niin sanottu hiljainen (tacit knowledge) eli kokemuksellisen/äänetön tieto. (Kivinen 2008.) Kun hiljainen tieto saadaan näkyväksi ja se yhdistyy muuhun tietoon, voidaan luoda uutta yhteistä tietoa, jonka avulla sekä työntekijä että koko organisaatio voivat uusiutua (Marquardt 2002; Laaksonen ym. 2012). Hiljainen tieto voi näkyä myös osana organisaatiokulttuuria erilaisina arvoina ja käyttämisenä (Nonaka & Takeuchi 1995).
Hiljaisen tiedon avulla on mahdollista saada hyvät käytännöt yhdistymään. Mutta huo-mioitavaa on, että hiljainen tieto voi olla myös vanhentunutta tai jopa virheellistä. Täten osaamisen johtamisessa on tärkeää, että johto tunnistaa henkilöstön osaamisen tason.
(Virtainlahti 2009.)
Osaamisen johtamisessa tausta-ajatuksena ja tavoitteena on oppiva organisaatio, jolloin henkilöstö kehittää koko ajan osaamistaan ja voi myös vaikuttaa siihen. Johtamista
tar-vitaan osaamisen kehittämiseksi. Johdon tulee siten luoda sellaiset olosuhteet, jossa työntekijöillä on mahdollisuus oppia ja kehittyä. (Viitala 2004; Laaksonen ym. 2012.) Osaava ammattitaitoinen henkilöstö tulee nähdä organisaatiossa voimavarana, eli ku-lueränä (Vuori 2003). Organisaatio tarvitsee jokaisen työntekijänsä osaamista saavut-taakseen tavoitteensa ja pysyäkseen muutoksessa mukana (Laaksonen ym. 2012).
Osaamisen johtaminen organisaatioissa tulee olla tietoista. Tällöin jatkuvan oppimisen kautta luodaan oppivaa organisaatiota, joka suuntaa tulevaisuuteen. Johtajien täytyy tuntea hyvin organisaation tulevaisuuden visiot, sitoutua niihin ja saada ne jokapäiväi-seksi toiminnaksi. (Senge ym. 1994; Senge 2006.) Osaamisen johtamisessa myös arvot ovat keskeisiä, sillä niillä on yhteys organisaation osaamisen kehittämiseen (Ollila 2006). Ollilan (2006) mukaan esimerkiksi julkisissa organisaatioissa pidetään tärkeinä arvoina vaikuttavuutta ja suunnitelmallisuutta toimintojen kehittämisessä työyhteisöissä.
Monimutkaisten ja nopeasti muuttuvien toimintaympäristöjen haasteena on uutta luova oppiminen. Tällainen oppiminen toteutuu organisaatioissa prosessien ja toimintatapojen kehittämisenä. (Havunen 2007.) Johdon tulee kannustaa henkilöstöä jatkuvaan oppimi-seen ja kyoppimi-seenalaistamaan nykyisiä käytänteitä, jotta mahdollistuu toimintojen kehittä-minen ja uudistakehittä-minen. Osaamisen johtakehittä-minen edellyttää erilaisten oppimismahdolli-suuksien tarjoamista työntekijöille. (Laaksonen ym. 2012.) Osaamisen johtamiseen kuu-luu Ollilan (2006) mukaan suunnitelmallisuus, jolla osaamista, oppimista ja tietämystä hankintaan, ylläpidetään ja hyödynnetään organisaatiossa. Osaamisen johtamisessa olen-naista on suunnata henkilöstön oppimista ja tukea oppimisprosesseja, mutta myös joh-don esimerkki oppimisessa on tärkeää (Viitala 2004). Organisaatiolla on vastuu henki-löstönsä kehittämisestä, mutta terveydenhuollon henkilöstö pitää myös tärkeänä jokai-sen työtekijän omaa vastuuta omasta oppimisestaan (Lammintakanen, Kivinen & Kin-nunen 2008).