Tämä tutkimus painottuu terveyshallintotieteen näkökulmasta johtamiseen ja organisaa-tioiden ja työyhteisöjen toimintaan. Terveyshallintotieteellisessä tutkimuksessa tuote-taan tietoa terveydenhuollon hallinnon ja johtamisen kysymyksiin, joiden ilmiöt ovat hyvin monimuotoisia ja niissä usein tarvitaan myös muiden tieteenalojen tietoa. (vrt.
Vuori 2009; Niiranen & Lammintakanen 2011.) Terveyshallintotieteen painopistealu-eista eli henkilöstön johtamiseen sekä organisaatioiden toimintaan ja niihin liittyviin tuleviin muutoksiin nähden, tämän tutkimuksen tulokset mentoriohjaajan roolista pai-nottuvat kehitteillä olevaan sote-uudistukseen (STM 2015b; OKM 2017). Uudistuksessa eräinä tavoitteina on sosiaali- ja terveydenhuollon toimintamallien rakentaminen entistä tehokkaammiksi, vaikuttavimmiksi, yhtenäisemmiksi ja asiakaslähtöisemmiksi. Uudis-tus haastaa samalla kehittämään myös henkilöstövoimavarojen ja osaamisen johtamista.
Sen onnistuminen edellyttää johtamisessa uudenlaisen työkulttuurin luomista, jossa henkilöstön osaamista arvostetaan, sitä halutaan ylläpitää ja laajentaa ja parantaa työyh-teisöjen toimintaa. Tässä kuvastuu myös oppivan organisaation ajatus (ks. Senge 1994a). Uudistus vaatii siten työtekijöiden ammatillisen osaamisen kehittämistä uusilla keinoilla, jolloin myös henkilöstö kokee työn merkitykselliseksi ja sitoutuu siihen.
Sote-uudistuksessa vuoden 2019 alusta perustettaville 18 maakunnalle siirtyy 190 sosi-aali- ja terveysalaan organisaatiota, mikä tarkoittaa noin 200 000 henkilötyövuotta (So-te- ja maakuntauudistus 2017). Tämä muutos vaatii kehittämään
henkilöstövoimavaro-jen johtamista ja sitä kautta myös osaamisen johtamista ja siihen erilaisia toimintamalle-ja. Sote-palveluita tuottaville maakunnille on myös saatu kehitettyä työvoiman osaamis-tarpeen suunnitteluun ja ennakointiin työkaluja (Lammintakanen, Vallimies-Patomäki, Puustinen & Ailasmaa 2017). Sote-uudistus painottaa alan ammattilaisten osaamisen yhdistämistä eli integraatiota, jotta vaikuttavat asiakaslähtöiset palvelut toteutuvat (So-te- ja maakuntauudistus 2017). Siten osaava henkilöstö tulee olemaan myös tulevaisuu-dessa merkittävä strateginen tekijä sosiaali- ja terveysalan organisaatioissa, joten sen osaamista ja verkostoitumista tulee kehittää. Näin mahdollistetaan saumaton organisaa-tioiden ylittävä toiminta, sillä osaaminen rakentuu toimimalla verkostoissa muiden osaajien kanssa, jota myös Lehtonen (2002) painotti jo 15 vuotta sitten.
Henkilöstön osaamisen ja urakehityksen suunnittelu on tarpeellista (Laakkonen 2004), johon liittyy myös mentorointijärjestelmän kehittäminen. Siten osaamisen kehittämiseen ja mentorointiin on toimintatapoja monipuolistettava, jotta ne vastaavat tulevaisuuden työelämän tarpeisiin, johon haastaa myös sote-uudistus. Jotta uusien toimintamallien sujuva käyttöönotto ja yhtenäinen työkulttuuri varmistetaan, on myös johtamista tarkas-teltava ja uudistettava. Kun uudistetaan ja monipuolistetaan organisaation toimintatapo-ja, tulee tarkastelua tehdä nykyisistä käytänteistä lähtien mutta katsomalla eteenpäin tulevaan, näin myös mentorointitoimintojen osalta. Tämä korostui Sinisen meren strate-giassa (Kim & Mauborgne 2005, 2010, 2015), jota käytettiin tämän tutkimuksen toteu-tuksen lähtökohtana, kuin myös Sengen (2006) oppivan organisaation periaatteissa tar-kasteltaessa osaamisen johtamista. Käytänteiden uudistaminen tarvitsee suunnittelua, jotta organisaatioihin voidaan luoda uudenlaista työkulttuuria ja myös kehittää oppimis-kulttuuria (Jasper 2010). Toiminnan muutostilanteissa tärkeitä ovat avainvaikuttajat, jollaisia myös uudet mentoroinnin toimijat eli mentoriohjaajat ovat mentoroinnin käy-tänteiden kehittämisessä, myös yli organisaatioiden.
Terveyshallintotieteen näkökulmasta mentoriohjaajan rooli on erityisen ajankohtaista niin osaamisen johtamisen kuin organisaatioiden näyttöön perustuvien toimintojen ja tiedon kehittämisessä. Uusien mentoroinnin toimijoiden tarpeellisuus työelämässä ko-rostuu yhä enemmän, jotta alan kokemuksellinen hiljainen tieto saadaan näkyväksi (Ki-vinen 2008; Leskelä 2010) ja kaikki osaaminen hyödynnettäväksi (Marquardt 2002;
Laaksonen ym. 2012). Mentoriksi halutaan ammattilaisia, joilla koetaan olevan runsaas-ti hiljaista runsaas-tietoa (Tourigny & Pulich 2005), ja kun se saadaan käyttöön, niin sitä
voi-daan jatkossa myös arvioida. Tällä hetkellä työelämässä on tärkeää saada työelämästä poistuvien hiljainen tieto ja osaaminen hyödynnettyä eri sukupolville, kun suuri määrä ikääntyneen sukupolven ammattilaisia siirtyy pian eläkkeelle (Hietamäki 2013; Short 2014a). Mentorointi liittyy siten myös ikäjohtamiseen (Leskelä 2010), joten asiantunti-joiden arvostettua osaamista voidaan hyödyntää mentoroinnin uusien tapojen avulla (Mäkisalo 2003; llvesluoto 2014). Kuitenkin tulevaisuudessa organisaatiot joutuvat kil-pailemaan osaavista työntekijöistä, jolloin organisaatioiden on myös pystyttävä muut-tumaan uuden sukupolven odotuksia vastaavaksi. Myös olemassa olevan henkilöstön osaamisen uudelleen organisointia ja monipuolisempaa hyödyntämistä tarvitaan organi-saatioissa. (Vuori 2007b.)
Johdon on seurattava henkilöstön osaamisen kehittymistä (Marquardt 2002). Henkilös-tövoimavarojen johtamisessa on tärkeää kannustaa työntekijöitä jatkuvaan oppimiseen erilaisin mentoroinnin keinoin, mikä ylläpitää työmotivaatiota ja lisää työtyytyväisyyttä (Dyer 2008). Organisaatiossa on tällöin tärkeää tarkastella myös sen sisäistä toimintaa (internal marketing), joka on yksi henkilöstövoimavarojen johtamisen menetelmä, missä painottuu myönteisten olosuhteiden luominen, motivointi ja innostaminen työssä, jotka myös sitouttavat työntekijöitä työhön (Weng, Huang, Tsai, Chang, Lin & Lee 2010;
Tsai 2014.) Älykkään organisaation johtamisessa korostuu innostaminen ohjeiden ja käskyjen sijaan (Sydänmaanlakka 2012). Tätä vahvistaa myös mentorointi, jossa mento-riohjaajia voidaan hyödyntää. Henkilöstön innoitus ja motivaatio on tärkeää juuri työ-elämän muutostilanteissa, jolloin tarvitaan voimauttavaa johtamista (Laaksonen ym.
2012). Kuitenkin huolestuttavaa on työyhteisöjen riittämätön tuki muun muassa työuraa aloitteleville hoitajille, minkä vuoksi moni heistä harkitsee ammatinvaihtoa. Siksi uusil-le työntekijöiluusil-le ja vastavalmistuneiluusil-le tuuusil-lee tarjota riittävästi perehdytystä ja mentoroin-tia. (Flinkman 2014.) Organisaation johdolla on merkittävä rooli henkilöstön perehdyt-tämisessä, osaamisen kehittämisessä ja työhyvinvoinnin tukemisessa (Viitala 2013), jossa tarvitaan vahvaa johtajuutta (Robbins ym. 2010), kuten myös Sosiaali- ja tervey-denhuollon kansallisessa kehittämisohjelmassa 2012-2015 todettiin (STM 2015a). Hoi-tajien työhyvinvoinnin, kuten työhön sitoutumisen ja työtyytyväisyyden on todettu ole-van sitä suurempi, mitä enemmän organisaatiossa on käytössä Sengen (2006) oppiole-van organisaation elementtejä, erityisesti yhteistä näkemystä organisaation tavoitteista ja visiosta sekä tiimioppimista. Nämä vahvistivat myös organisaation tehokkuutta. (Jeong, Lee, Kim, Lee & Kim 2007.)
Henkilöstön osaamisen ja toimintatapojen uudistaminen edesauttavat pitkällä tähtäimel-lä organisaatiota menestymään ja kehittymään (Lehtonen 2002; Pohjonen 2005; Ester-by-Smith & Lyles 2008; Juuti & Rovio 2010), kun lisääntyvä osaaminen vahvistaa or-ganisaation inhimillistä pääomaa (Virtainlahti 2009). Organisaatiolta edellytetään myös uusien roolien käyttöönottoa osaamisen kehittämiseksi (Leppänen 2006), sillä työelä-män muutokset vaativat uudenlaista osaamista ja siten myös uusia toimijoita (Sydän-maanlakka 2012). Tähän haasteeseen vastaa myös mentoriohjaajan rooli. Organisaati-oissa on tuettava oppimista ja vähennettävä sen esteitä (Sarala & Sarala 2001; Robbins ym. 2010) ja luotava työyhteisöistä oppimisympäristöjä (Kanaskie 2006). Virtainlahden (2009) mukaan koulutuksista saatua tietoa ja osaamista tarvitaan käytännön työssä, mut-ta koulutusten määrän kasvun ei ole todettu lisäävän henkilöstön osaamismut-ta (Harjuniemi 2008). Täten nykyinen käytänne henkilöstön osaamisen vahvistamiseksi ainoastaan täy-dennyskoulutuspäivillä ei tue osaamisen uudistamista. Siten mentoroinnin vahvuus osaamisen kehittämisessä ja uutta luovassa oppimisessa korostuu. Työelämän muutos-ten myötä tarvitaan uusia menetelmiä, kun aiemmat toimintatavat eivät enää riitä. Simuutos-ten henkilöstöä tulee tukea oppimiseen ja osaamisen kehittämiseen myös uusilla osa-alueilla, jolloin lisääntyy myös halu ottaa käyttöön uusia menetelmiä (Sarala & Sarala 2001).
Ammatillisen osaamisen kehittäminen henkilöstövoimavarojen ja osaamisen johtami-seen liittyen on myös yhteydessä organisaation toiminnan laatuun. Vaikka oppiva orga-nisaatio voidaan nähdä myös toiminnan kehittämiseen tähtäävänä ideaalisena ajatuksena (Sarala & Sarala 2001), tulee organisaation johdolla olla rohkeutta olemassa olevien toiminta- ja oppimisen tapojen uudistamiseen (Moilanen 2001b; Senge 2006; Harjunie-mi 2008). ToiHarjunie-mintatapojen arvioinnilla on yhteys myös työtehtävien priorisointiin (Ryynänen & Lammintakanen 2016). Näiden kautta mahdollistuu myös niin organisaa-tion kuin työssä oppimisen kulttuurin kehittäminen (Jasper 2010). Harjuniemi (2008) on kuitenkin todennut, että johdon toiminta- ja ajattelutapaa on vaikea muuttaa. Kuitenkin johdon rooli on olennainen muutostilanteissa, sillä sen käsitykset asioista vaikuttavat myös muiden toimijoiden näkemyksiin. Johdon tulee systemaattisesti edistää oppimisen muutosta, sillä oppiva organisaatio toimii avoimesti (Viitala 2004) ja tietoa jaetaan siel-lä vapaasti (Örtenblad 2001). On kuitenkin huomattu, että kaikista organisaatioista ei kehity oppivia organisaatioita. Tähän vaikuttaa muun muassa johtajan tietoisuus oppi-van organisaation luomisesta ja niistä vaatimuksista, mitä siihen sitoutuminen edellyttää
(Kinnunen 2010). Samoin Hyrkäksen (2009) tutkimuksessa todettiin, että kuntien johto ei miellä osaamisen johtamisen kuuluvan organisaation strategiseen toimintaan.
Mentorointitoiminnan kehittämisessä tarvitaan myös johdon sitoutumista, mikä on to-dettu merkittäväksi tekijäksi sen onnistumisen kannalta (Virtainlahti 2009; Karjalainen 2010; Ilvesluoto 2014). Mentoroinnin kehittämiseksi organisaatioihin on tarve luoda muun muassa järjestelmä mentoripankista tai –poolista, josta työntekijöiden on mahdol-lista etsiä omiin tarpeisiinsa yhteensopivaa ja saatavilla olevaa mentoria (Lahtinen 2009; Short 2014b). Myös mentoriohjaajien tunnettavuuden ja hyödynnettävyyden li-säämiseksi tämä on tärkeää, mikä tuli esille myös tuloksissa. Mentoroinnissa koroste-taan mentoroitavan oikeutta valita itselleen mentori (RCN 2009), mikä tulisi mahdollis-taa myös mentoreille valitessaan mentoriohjaajaa. Mentorin etsimiseen ja hankinmahdollis-taan on kehitelty erilaisia verkkopohjaisia sopivuusohjelmia (Bamfordin 2011), jotka toimi-vat kuten käytössä oletoimi-vat deittipalvelut. Myös Mentoroinnin VERMEET -hankkeessa luotiin mentoripankki, jossa sekä mentoriohjaajat että mentorit esittäytyivät ja josta oli mahdollista hakea itselleen sopivaa mentoria tai mentoriohjaajaa. Mentoripankit ovat yleisiä esimerkiksi liike-elämässä, joten olemassa olevia toimintatapoja voisi hyödyntää sosiaali-ja terveysalan organisaatioissa mentoripankin kehittämiseksi. Tällainen järjes-telmä olisi lisäksi ajankohtainen sote-uudistuksen myötä, kun henkilöstön asiantunti-juutta halutaan tuoda näkyväksi ja hyödynnettyä paremmin (STM 2015a).
Organisaatioissa henkilöstön ammatillisen osaamisen kehittämiseksi tulee hyödyntää myös uudenlaisia virtuaalisia mentorointiratkaisuja, kuten etä- ja e-mentorointia eli säh-köistä ja verkossa tapahtuvaa mentorointia, ja myös virtuaalista ryhmämentorointia (Jo-kelainen ym. 2015). Nuori sukupolvi omaksuu e-mentoroinnin nopeasti, sillä toimimi-nen verkossa on heille luontaista. Virtuaalimentoroinnin on todettu olevan organisaati-olle myös kustannustehokas, sillä esimerkiksi matka- ja aikakustannuksissa on saatu säästöä verrattuna perinteiseen mentorointitapaan. Erilaisten yhteisten tietokantojen käyttöönotto terveydenhuollossa on esitetty myös helpottavan osaavan henkilöstön et-simistä ja löytämistä akuuttiin tarpeeseen (Vuori 2007 b). Lisäksi e-mentoroinnin on todettu kehittävän vastavuoroista oppimista, joten sillä on vaikutusta myös käytäntöjen yhtenäistämiseen ja sitä kautta potilasturvallisuuteen (Bamford 2011). E-mentoroinnissa mentoriohjaaja tai mentori toimivat fasilitaattoreina, jossa mahdollistuu myös reflektio (Short 2014b). Mentoroinnin virtuaalisille toteutuksille on tarvetta, sillä digitalisaation
lisääntyminen myös terveydenhuollon toiminnoissa haastaa uusien toimintatapojen muutoksiin myös osaamisen kehittämisessä (ks. Valtioneuvosto 2013).
Osaamisen johtamisessa kehitettäessä työntekijöiden ammatillista osaamista, tulisi or-ganisaatioissa vahvemmin kannustaa ja tukea henkilöstöä hyödyntämään erilaisia kostoja ja tiimejä. Niissä on paljon tietoa ja osaamista, joiden saatavuus lisääntyy ver-kostoissa toimimisen kautta. (ks. Esterby-Smith & Lyles 2008). Jotta työntekijöiden osaaminen tulee yhteiseksi eli tiimin, työyhteisön ja koko organisaation osaamiseksi, on tarpeen aika ajoin tarkastella osaamisen muutosta organisaatiossa, sen lisääntymistä ja poistumista (Sydänmaalakka 2012). Vuoren (2003) mukaan hoitotyön johtajille kuuluu henkilöstön osaamisen arviointi. Myös tulee selvittää työyhteisöjen arjessa jo opittuja ja kehitettyjä ja toimivia toimintatapoja (ks. Esterby-Smith & Lyles 2008). Koska tiimissä työskentely on tärkeää (Sydänmaanlakka 2012) ja ihmiset haluavat toimia tutussa ryh-mässä, työyhteisöissä on lisättävä arjessa oppimisen tapoja. Tiimi- ja vertaisoppimisella lisätään vastavuoroisuutta, oppimiskumppanuutta, toisten toiminnan tuntemista ja yhtei-sen ymmärrykyhtei-sen luomista (Leppänen 2006; Jokinen ym. 2010; Haho 2014). Myös op-pivan organisaation edellytys on halu tehdä yhteistyötä ja olla vuorovaikutuksessa avoimesti (Sarala & Sarala 2001). Osaamisen yhdistyminen luo uutta tietoa ja yhteistä ymmärrystä, jota tarvitaan myös tulevassa sote-uudistuksessa. Yhdessä oppien osaami-nen laajenee, uusia ideoita syntyy ja toiminta uudistuu (TTK 2010; Haho 2014), jossa mentoriohjaaja voi olla apuna. Näin organisaatioissa voidaan vahvistaa sekä oppivan organisaation ideaa että myös Kupiaksen ja Salon (2014) kuvaamaa neljännen sukupol-ven mentorointia, jota sisältyi myös mentoriohjaajan rooliin.
Sosiaali- ja terveysalan organisaatioiden johdon tulee kannustaa henkilöstöä osaamisen kehittämiseen mentoroinnin kautta. Tälle tulee myös perustella (Sydänmaanlakka 2012), sillä jatkuva oppiminen vaatii henkilöstön sitoutumista ja vastuuta (Marquardt 2002). Johdon tehtävä on siten luoda työyhteisöihin mentorointia tukeva ilmapiiri (Fleig-Palmer & Rathert 2015), jolla edistetään myös työhön ja organisaatioon sitoutu-mista (Weng ym. 2010). Lisäksi organisaatiossa tulee huolehtia, että mentorointiin on tarvittaessa saatavilla myös valmennusta (Karjalainen 2010; Ilvesluoto 2014). Mento-rointiin tarvitaan joustavia menetelmiä tulevaisuuden osaamistarpeiden muuttuessa (Jo-kelainen ym. 2015). Mentoroinnin toteutustavat tulee suunnitella organisaation johta-misjärjestelmän ja strategian tavoitteisiin liittyen (TTK 2010), jotka tulisi myös tuntea.
On kuitenkin todettu, että sekä henkilöstöllä että johdolla on huonot tiedot strategiasta, jolloin niihin sitoutuminen on myös puutteellista (Kinnunen ym. 2008; Kivinen 2008).
Mikäli toiminta ei ole strategian mukaista, mentorointi ei edistä työyhteisöjen kehitystä (Tourigny & Pulich 2005). Henkilöstö toimiessa organisaation tavoitteisiin pohjautuen, lisää se myös ymmärrystä mentoroinnin tarkoituksesta (Sydänmaalakka 2012).
Sosiaali- ja terveysalan johdolla on merkittävä asema tulevassa sote-uudistuksessa muun muassa noin 300 000 hoitotyöntekijän johtamisessa. Jotta saadaan toteutumaan laadukkaat ja yhtenäiset asiakaslähtöiset terveyspalvelut ja hoitokäytännöt, se edellyttää myös henkilöstövoimavarojen tarkastelua ja henkilöstön osaamisen hyödyntämistä mo-nipuolisesti ja moniammatillisesti. (Pölkki & Häggmän-Laitila 2015.) Siten tulevaisuu-dessa tarvitaan mentorointia myös moniammatillisesti organisaatioiden kesken, jossa myös mentoriohjaajia voidaan hyödyntää. Tällainen näkemys eri ammattiryhmien asian-tuntija-mentoroinnista on yhteneväinen myös henkilöstövoimavarojen johtamisen peri-aatteisiin, joissa myös korostetaan moniammatillisuutta (Kinnunen, Kivinen, Lammin-takanen & Taskinen 2008). Myös organisaatioiden välinen mentorointi tulee mahdollis-taa ajasta ja paikasta riippumatta (Short 2014b). Samoin tuleva sote-uudistus haasmahdollis-taa toteuttamaan mentorointia organisaatioiden kesken, kun toimintaa ja terveyspalveluja tullaan järjestämään jatkossa yli hallinnollisten rajojen (STM 2015b). Vuoren (2007a) mukaan johtamisen toimintaympäristöt muuttuvat koko ajan, joten on kiinnitettävä huomiota siihen, että johtamisen toimintoja suunnitellaan niin, että johtamisessa tapah-tuu muutosta käytännön tasolla, ei vain nimellisesti (vrt. Vuori 2007b). Tällöin myös henkilöstövoimavarojen ja osaamisen johtamista tulee uudistaa ja luopua myös perintei-sestä johtajakeskeiperintei-sestä johtamiskulttuurista (ks. Kinnunen ym. 2008).
Osaamisen johtamisessa on tärkeää, että henkilöstön ammatillisen kehittymisen toimin-tatapoina myös mentorointia uudistetaan. Sen erilaiset muodot tulee kuvata selkeästi organisaation henkilöstövoimavarojen ja osaamisen johtamisen strategiassa sekä myös perehdytysohjelmissa. Samoin myös mentoriohjaajan roolia ja toimintaa on selkeästi määriteltävä, ja dokumenteilla voidaan markkinoida toimintaa jatkuvana käytänteenä työyhteisössä. Mentorointi saa siten vahvistuneen merkityksen organisaation henkilös-tövoimavarojen ja osaamisen kehittämisessä, sillä kuten Short (2014a) toteaa, uusi su-kupolvi on kiinnostunut uusista toimintatavoista ja halukas kokeilemaan myös uusia mentoroinnin menetelmiä aiempien toimintatapojen ohelle ja tilalle. Nuoret työntekijät
ovat aktiivisia ja haluavat kyseenalaistaa, keskustella ja ideoida (Stephenson 2014), mi-kä edistää myös muutosten eteenpäin viemistä organisaatiossa. Samoin tulevan sote-uudistuksen onnistuminen varmistetaan tarjoamalla henkilöstölle mahdollisuus amma-tillisen kehittymiseen, sillä uusi toiminta edellyttää henkilöstöltä hyvää ammattitaitoa ja vahvaa osaamista (OKM 2017). Kuitenkin on todettu, että työntekijöiden osaamisesta osa jää hyödyntämättä (Lammintakanen & Kivinen 2008). Organisaation tavoitteena on saada kuhunkin työtehtävään sellainen työntekijä, jolla on siihen soveltuva paras mah-dollinen osaaminen (Lammintakanen 2011).
Tuloksia tulee hyödyntää mentoriohjaajan roolin kehittämiseksi sosiaali- ja terveysalan organisaatioissa, ja tarkastella uutta roolia myös liittyen alan koulutuksessa käytössä oleviin mentoreiden tukijärjestelmiin ja mentoreiden mentorin rooleihin, joita ovat esi-merkiksi: clinical teacher (Dadge & Casey 2009), link mentor (Curling 2010), practice education facilitator (Carlisle, Calman & Ibbotson 2009), practice (learning) educator, clinical/practice placement facilitator ja link lecturer (Clark & Casey 2016, Chambers, Smith & Billingham 2017). Sosiaali- ja terveysalan työyhteisöissä opiskelijoiden men-toreilla on siten apuna erilaisia tukihenkilöitä, jotka auttavat heitä kehittämään osaamis-ta mentorina ja toimivat coacheina ja fasiliosaamis-taattoreina. Tulokset autosaamis-tavat rakenosaamis-tamaan ja vahvistamaan edelleen myös sosiaali- ja terveysalan henkilöstön mentoreiden mento-riohjaajan (Mentor Coach) roolia, jota tulee myös arvioida, jotta se vastaa tulevaisuu-dessa toiminnan sisältöä ja kansainvälistä käsitteistöä.
Tutkimus osoitti, että mentoriohjaajien rooli on käyttökelpoinen ja tarpeellinen mento-rointitoiminnan edistämisessä työyhteisöissä. Mentoriohjaajia tulee siten hyödyntää yhä vahvemmin sekä mentoreiden osaamisen että mentoroinnin erilaisten toimintatapojen kehittämiseen organisaatioissa. Mentoriohjaajan rooli on tarpeen liittää myös näky-vämmin henkilöstönvoimavarojen ja osaamisen johtamisen strategiaan organisaatioissa.
Tämän tutkimuksen tulokset vahvistavat myös oppivan organisaation näkökulmaa. Tu-levaisuudessa siinä korostuu jatkuva oppiminen ja uudistuminen, jossa osaaminen on keskiössä, samoin nopeat muutokset, luovuus ja innovaatiot. Tällainen oppiva saatio muokkaa arvojaan ja ajattelu- ja toimintamallejaan näkökulman ollessa organi-saation tulevaisuudessa. (Wang & Amed 2003.) Oppiva organisaatio kuvastaa strategi-sena lähestymistapana oppimisen koulukunnan (learning school) periaatteita (ks. Mintz-berg, Ahlstrand & Lampel 2009). Kompleksisissa organisaatioissa toiminta perustuu
jatkuvaan oppimiseen, kehittymiseen ja muuttumiseen, joten strategia on joustava ja kehkeytyy koko ajan. Tällöin myös sosiaali- ja terveysalan kompleksisissa organisaati-oissa yhteinen näkemys, tavoitteet ja päämäärä ja avoin vuorovaikutus auttavat johtoa ja henkilöstöä sitoutumaan oppivan organisaation strategiaan. Ne antavat suunnan kollek-tiiviselle luovalle oppimiselle, kehittymiselle ja uusille innovaatioille organisaatiossa.
7.4 Jatkotutkimusaiheet
Tämän tutkimuksen aihe oli uusi, koska mentoriohjaajan roolia ei ole aiemmin kuvattu eikä selvitetty. Yleisesti mentoroinnin erilaisista toteuttamisen tavoista tarvitaan lisää tutkimustietoa, kuten myös Leskelä (2010) ja Kemppainen (2012) ovat todenneet. Men-torointi tutkimuskohteena kiinnostaa eri tieteenaloja, ja myös EMCC on vienyt yleisesti eteenpäin mentorointitutkimuksista saatuja tuloksia ja sen hyviä käytänteitä. Uudenlais-ta mentorointitoiminUudenlais-taa ja rooleja pitää edelleen kehittää työyhteisöihin ja organisaati-oihin ja tutkia myös niiden vaikuttavuutta. Näin näkemys niistä selkeytyy ja toiminta laajenee. Mentorointia käsitteenä on tarpeen edelleen tutkia eri konteksteissa sekä orga-nisaation eri tasoilla ja löytää siihen myös yhteneviä määritelmiä (Leskelä 2010).
Tässä työssä tarkasteltiin mentoriohjaajien kokemuksia omasta roolistaan mentoreiden mentoreina, joten jatkossa voisi tutkia johdon, mentoreiden ja muun henkilöstön koke-muksia uudesta roolista; miten rooli on tullut tutuksi työyhteisöissä, miten se on otettu vastaan ja miten sitä on hyödynnetty ja miten sitä pitäisi edelleen kehittää. Myös mento-riohjaajien ja uusien mentoreiden kokemuksia toiminnasta ja mentorointikäytäntöjen kehittämisestä omassa työyhteisössä case-tutkimuksena voisi selvittää. Jatkossa, kun toimintaa on jo toteutettu pitempään, olisi myös kiinnostavaa arvioida mentoriohjaajan toimintamallia laajemmin ja sen hyödyntämistä myös moniammatillisesti.
Lisäksi osaamisen johtamiseen liittyen olisi mielenkiintoista selvittää eri sukupolvien mentorointia, sekä uusien osaamisen tarpeiden vaikutusta mentorointiin ja mentorioh-jaajan roolin toteuttamiseen. Tulevaisuudessa myös Sote-uudistuksen myötä olisi tar-peellista selvittää erilaisten mentorointitapojen moniammatillista kehittämistarvetta sekä myöhemmin tutkia sen toteutumista organisaatioiden kesken sekä järjestää pilottitutki-muksia moniammatillisesta mentoroinnista esimerkiksi ryhmämentorointina eri ammat-tiryhmien välillä.
LÄHTEET
Aston Liz & Hallam Paula 2014. Successful mentoring in nursing. 2nd Edition. SAGE Publications. The Dorset Press, United Kingdom.
Bamford Christine 2011. Mentoring in the twenty-first century. Leadership in Health Services 24(2), 150-163.
Barbour Rose 2007. Doing focus groups. The SAGE Qualitative Research Kit. Sage Publications. The Cromwell Press Ltd, Trowbridge, Wiltshire, Great Britain.
Block Linda Marie, Claffey Colleen, Korow Marcia K & McCaffrey Ruth 2005. The value of mentorship within nursing. Nursing Forum 40(4), 134-140.
Burns Nancy & Grove Susan K 2009.The practice of nursing research: appraisal, syn-thesis, and generation of evidence, 6th Edition. Sanders Elsevier, USA.
Carlisle Caroline, Calman Lynn & Ibbotson Tracy 2009. Practice-based learning: The role of practice education facilitators in supporting mentors. Nurse Education Today 29(7), 715-721.
Cavanagh Stephen 1997. Content analysis: concepts, methods and applications. Nurse Researcher 4(3), 5-16.
Chambers Anthony, Smith Debra & Billingham Lisa. 2017. Implementing a mentor support system for general practice nurse mentors. Primary Health Care 27(2), 21-25.
Clark Liz & Casey Debbie 2016. Support for mentors – an exploration of the issues.
British Journal of Nursing 25(20), 1095-1100.
Clifford Jackie 2007. Workplace Learning and Development. Kogan Page Ltd. London, GBR.
Clutterbuck David & Megginson David 2012. Professional mentoring & coaching.
Targeted learning in action. Suullinen esitys. EMCC juhlaseminaari 31.8.2012, Helsin-ki.
Curling Jo 2010. Link mentorship: improving support for pre-registration students and mentors. British Journal of Community Nursing 16(9), 435-440.
Dadge Jean & Casey Dawn 2009. Supporting mentors in clinical practice. Paediatric Nursing 10(21), 35-37.
Dawley David D, Andrews Martha C & Bucklew Neil S 2010. Enhancing the ties that bind: mentoring as a moderator. Career Development International 15(3), 259-276.
Dyer Linda 2008. The continuing need for mentors in nursing. Journal for Nurses in Staff Development 24(2), 86-90.
Easterby-Smith Mark & Lyles Marjorie A. (ed). 2008. Handbook of organizational learning and knowledge management. Blackwell, Cos Printers Pte Ltd. Singapore, 1-15.
Elo Satu & Kyngäs Helvi 2008. The qualitative content analysis process. Journal of Advanced Nursing 62(1), 107-115.
Elo Satu, Kääriäinen Maria, Kanste Outi, Pölkki Tarja, Utriainen Kati & Kyngäs Helvi 2014. Qualitative Content Analysis: A focus on trustworthiness. SAGE Open.
January-March, 1–10. Saatavilla: http://journals.sagepub.com/doi/pdf/10.1177/
2158244014522633. Luettu 15.12.2016.
EMCC (European Mentoring and Coaching Council) 2011. Coachingin ja mentoroinnin eettiset ohjeet. EMCC Finland. Saatavilla: http://www.emccouncil.org/src/ultimo/ mo-dels/Download/108.pdf. Luettu 13.6.2016.
Filppula Juhani 2008. Yrityskummit kunnallisen elinkeinopolitiikan ja yritystoiminnan kehittäjinä sekä asiantuntija-arvioijina. Väitöskirja. Tampere University Press. Acta Universitatis Tamperensis, Tampere.
Fleig-Palmer Michelle M & Rathert Cheryl 2015. Interpersonal mentoring and its influ-ence on retention of valuable health workers: The moderating role of affective commit-ment. Health Care Management Review 40(1), 56-64.
Flinkman Mervi 2014. Young registered nurses’ intent to leave the profession in
Flinkman Mervi 2014. Young registered nurses’ intent to leave the profession in