Sosiaali- ja terveysalalla johtajat ovat keskeisessä asemassa organisaatioiden muutosten ja uudistusten läpiviemisessä, jossa osaavalla henkilöstöllä on merkittävä rooli (Koleh-mainen 2005; Heiskanen 2008). Henkilöstöllä on erilaisia odotuksia johtajilta oman osaamisensa kehittämiseen. Henkilöstön osaamisen johtamiseen vaikuttaa johdon sitou-tuminen (Kukko ym. 2004), sillä siltä toivotaan yhä enemmän osallisuutta henkilöstön
oppimisen edistämiseen (Laaksonen ym. 2012; Taskinen & Kinnunen 2017). Erityisesti nuori sukupolvi toivoo johdolta osallisuutta ja tukea ammatillisen osaamisensa kehittä-miseen. Kun taas kokeneet työntekijät haluavat syventää ammatillista asiantuntijuuttaan ja vanhimmat työntekijät jakaa osaamistaan kollegojensa kanssa. (Hietamäki 2013;
Honkanen, Kangaspunta, Koponen, Tulkki & Tuohinen 2013.) Täten on tärkeää saada koko henkilöstön ja eri sukupolvien osaaminen hyödyksi ja yhteiseen käyttöön (Stephenson 2014), sillä on todettu, että nykyisin työntekijöiden kaikki osaaminen ei ole täysin käytössä työelämässä (Kinnunen, Kivinen, Lammintakanen & Taskinen 2008;
Lammintakanen & Kivinen 2012).
Ammatillisen osaaminen kehittyminen on keskeinen tavoite osaamisen johtamisessa oppivassa organisaatioissa. Johdon tehtävä on siten kannustaa ja luoda mahdollisuuksia oppimiseen ja ammatillisen osaamisen kehittymiseen. (Kivinen 2008; Viitala 2013.) Ammatillinen osaaminen liittyy ammatin vaatimuksiin, johon koulutuksessa saadaan valmiuksia. Tällöin ammatillinen osaaminen vastaa niin sanottua perusosaamista, kun taas alan ammattilaiselta edellytetään laaja-alaista osaamista. Työn vaativuus määritte-lee syvällisen erityisosaamisen tarpeen, jota voidaan kehittää muun muassa työssä op-pimisen kautta. (Miettinen ym. 2000, Onnismaa 2007.) Ammatillista kehittymistä tapah-tuu koko työuran ajan, erityisesti työelämän muuttuessa. Siten osaamisen kehittämisen pitää olla jatkuvaa, sillä aiemmin opittu on usein riittämätöntä uusissa tilanteissa.
(Stephenson 2014.)
Johdon tehtävä on tukea henkilöstön oppimista (Jasper 2010) ja luotava sille organisaa-tiossa yhtenäiset tavoitteet (Esterby-Smith & Lyles 2008). Henkilöstövoimavarojen joh-tamisessa keskeistä on osaava henkilöstö, joka luo edellytykset organisaation menesty-miselle (Vuori 2003; Lammintakanen 2015), mutta myös johtajien osaamisella ja orga-nisaatiokulttuurilla on merkitystä (Kinnunen ym. 2008; Kivinen 2008.) Sydänmaanla-kan (2012) mukaan älykäs organisaatio huolehtii henkilöstönsä osaamisen kehittämises-tä systemaattisesti. Organisaation osaaminen vahvistuu, kun työntekijöiden käytkehittämises-tämät- käyttämät-tömät resurssit ja osaaminen hyödynnetään (Clifford 2007; Harjuniemi 2008). Osaami-sen kehittämisessä niin yksittäiOsaami-sen työntekijän, työyhteisön kuin organisaation kehittä-misen tarpeet tulee ottaa huomion. Tällöin työntekijä voi vahvistaa osaamistaan sellai-sissa asioissa, jotka auttavat suoriutumana hyvin perustehtävästä, mutta tukevat myös organisaation strategisten tavoitteiden saavuttamista. (Lammintakanen 2015.) Vaikka on
tarve kehittää yksittäisen työtekijän osaamista, niin kunkin työntekijän henkilökohtaisen osaamisen kehittyminen tulee olla linjassa organisaation osaamisen tarpeiden kanssa, jotta sillä voidaan vahvistaa ja laajentaa myös koko organisaation osaamista. (Heiska-nen 2008; Kivi(Heiska-nen 2008; Lammintaka(Heiska-nen 2015.)
Henkilöstön osaamisen kehittämistä tulee tapahtua organisaation jokaisella tasolla, jol-loin myös tunnistetaan nykyiset ja myös tulevaisuuden osaamisen tarpeet, jotta voidaan turvata tarvittava ydinosaaminen ja sen kehittämisen. Johtamisella vahvistetaan organi-saation osaamista, kuin myös yksittäisten työntekijöiden sekä tiimien ja verkostojen osaamista, jolloin on mahdollista kehittää toimintoja ja tuottaa uutta osaamista. (Lam-mintakanen 2015.) Tiedon ja osaamisen jakaminen organisaatiossa tulee tapahtua tavoit-teellisesti (Kivinen 2008). Siten organisaatioilta edellytetään toimintakulttuuria, jossa uuden oppimisen opettelu on mahdollista ja uutta osaamista kyetään jakamaan toisten kanssa (Havunen 2007). Heiskasen (2008) tutkimuksessa työntekijöitä kannustettiin hyödyntämään organisaation muita asiantuntijoita ja tekemään yhteistyötä heidän kans-saan oman saamisensa kehittämisessä. Johdon tehtävänä on siten luoda työyhteisöön toimintatavat oppimiseen ja osaamisen jakamiseen asiantuntijoiden kesken, jotta osaa-minen kehittyy organisaation tavoitteiden mukaan (Heiskanen 2008). Toisaalta Kivinen (2008) on todennut, että tällä hetkellä on käytössä melko niukasti keinoja, joilla osaa-mista voidaan tehokkaasti saada leviämään koko työyhteisöön kaikkien hyödyksi.
Henkilöstön osaaminen on organisaation keskeisen pääoma, mikä haastaa johdon huo-lehtimaan työntekijöiden ammatillisen osaamisen ja asiantuntijuuden kehittämisestä (Esterby-Smith & Lyles 2008). Henkilöstön osaamisen kehittämisen merkitys korostuu terveydenhuollon organisaatioissa, kun ammattilaisia on paljon ja odotukset ovat korke-at heidän asiantuntijuudelleen ja osaamiselleen, sillä heidän kauttaan palvelut lopulta toteutetaan asiakkaille (Lammintakanen ym. 2008). Tällöin organisaatiolta edellytetään oppimiselle suotuisan toimintaympäristön eli oppimisympäristön luomista sekä uusien toimintatapojen ja roolien käyttöönottoa (Leppänen 2006). Vaikka työnantaja luo hyvät olosuhteet kehittymiselle, niin työntekijän tulee kuitenkin itse olla aktiivinen oman ke-hittymisensä edistämiseen. Henkilöstön ammatillisen osaamisen kehittäminen on pit-kään terveydenhuollossa toteutunut pääosin täydennyskoulutusten kautta, minkä on kui-tenkin todettu olevan huonosti hyödynnettävissä oleva tapa osaamisen lisääntymiseen.
(Lammintakanen 2015.)
Nykyisin on otettu käyttöön yhä enemmän työssä ja arjessa oppimista, mitä myös on tarpeen jatkuvasti kehittää osana jokapäiväistä toimintaa. Erilaisia työssä oppimisen menetelmiä on ollut käytössä jo varsin paljon, sillä se on ollut perinteinen tapa ammatti-taidon oppimiseen, mutta arjessa oppiminen ei ole aivan yhtä tunnettua. (Leppänen 2006.) Tavallisen arjen nostaminen osaamisen kehittämisen tavaksi edellyttää organi-saatiolta jokapäiväisen työn tarkastelua (Leppänen 2006; Short 2014a). Oppiminen itse työssä on lisääntynyt (Pohjonen 2005), ja esimerkiksi erilaisissa ryhmissä ja tiimeissä tehdään yhä useammin myös työhön liittyvä päätöksiä. Näissä ryhmissä opitaan koko ajan toisilta ja tunnetaan toisten osaamisen taso, tiedetään keneltä voi oppia ja ketä voi käyttää roolimallina. (Leppänen 2006.)
Osaamisen kehittäminen ja ammatillinen kasvu edellyttävät työntekijältä halua itsetun-temuksen lisäämiseen. Tarvitaan palautteen saamista ja reflektiota, jotta voi pohtia omaa toimintaa kriittisesti ja myös kyseenalaistaa mahdollisia rutiineja. Tämä auttaa kehitty-mään asiantuntijaksi, kun työntekijä voi tunnistaa omat kykynsä ja saa käyttöönsä uusia voimavaroja. (Miettinen ym. 2000.) Reflektiota organisaatiossa edistää myönteinen ja oppimiseen kannustava ilmapiiri (Manka 2003). Näin esimerkiksi ryhmässä yhdessä oppien luodaan yhteistä näkemystä (Viitala 2008). Sengen (2006) mukaan jatkuva työs-sä oppiminen sekä ajatusten, näkemysten ja toimintojen reflektointi johtaa myös oppi-vaan organisaation. Mäkisalo (2003) on todennut, että oppivan organisaation edellytyk-senä onkin monitasoinen reflektio. Näin luodaan uutta ja lisätään työntekijöiden voi-maantumisen tunnetta ja sitoutumista työhön. Sisäinen voiman tunne vahvistaa henkilön vastuuntuntoa, aktiivisuutta ja rohkeutta kehittää omaa osaamistaan. Sitoutuminen niin työhön kuin omaan kasvuun ja ammatilliseen kehitykseen lisäävät myös työtyytyväi-syyttä. (Miettinen ym. 2000.) Lisäksi myönteiset tunteet edesauttavat työtekijöiden luo-vuutta ja kykyä uudistua (Juuti & Rovio 2010), lisäävät luottamusta sekä jatkuvuuden ja turvallisuuden tunnetta (Lammintakanen 2015).
Osaamisen kehittämisessä niin työntekijän kohdalla kuin koko työyhteisössä edesauttaa avoin vuorovaikutus ja keskustelu, joilla on myös merkitystä organisaation oppimisen edistämisessä (Kinnunen 2010). Siten dialogia eli ajatusten ja näkemysten vaihtoa ja jakamista toisten kanssa tarvitaan (Marquardt 2002; Juuti & Rovio 2010) ja sitä onkin tarkasteltu organisaatiokulttuurin ja organisaation oppimisen näkökulmasta (Vuori 2015). Dialogi edistää vuorovaikutusta ja kollektiivista ajattelua työyhteisössä
mahdol-listaen myös vanhentuneiden rutiineiden tunnistamisen ja uudistamisen (Marquardt 2002.) Vuori (2015) tuo esille myös keskustelutaitojen ja dialogisuuden merkityksen organisaatioiden toiminnassa, jotta tiimityöskentelyssä kaikkien sen jäsenten osaamisen saadaan paremmin hyödynnettyä.
Henkilöstön osaamisen kehittämiseksi tarvitaan erilaisia näkökulmia ja menetelmiä myös osaamisen ja henkilöstövoimavarojen johtamiseen, joiden avulla voidaan vastata tulevaisuuden työelämän haasteisiin. Työntekijät tarvitsevat johtajaa muun muassa suuntaamaan omaa oppimistaan organisaation tavoitteisiin nähden. Tällöin johtajan teh-tävä on myös arvioida työntekijöiden oppimisen ja osaamisen kehittämisen tarpeita.
(Moilanen 2001a.) Henkilöstön osaamisen kehittämisessä ja sen johtamisessa haasteena on siten ylläpitää tasapainoa työntekijän voimavarojen ja työn vaativuuden välillä. Täl-löin tulee toisaalta taata mahdollisuudet kehittyä työssä, mutta myös välttää liiallista kuormittumista. Tämän on muun muassa todettu heikentävän nuorten ammattilaisten työhön sitoutumista ja työssä pysymistä (ks. Flinkman 2014). Yhdeksi merkittäväksi henkilöstön ammatillisen osaamisen kehittämisen menetelmäksi työelämässä on todettu olevan mentorointi (TTK 2010; Kupias & Salo 2014), jota voidaan pitää myös eräänä johdon työvälineenä osaamisen johtamisessa (Viitala 2004).
3 MENTOROINTI OSAAMISEN KEHITTÄMISEN MENETELMÄNÄ