Mentoroinnista on todettu olevan hyötyä sekä työntekijälle että myös koko organisaati-oille. Se tukee henkilöstön ja työyhteisön osaamisen kehittymistä pohjautuen niin työn-tekijöiden oppimisen tarpeisiin kuin myös organisaation tavoitteisiin. Organisaatioiden oppimisessa ja henkilöstövoimavarojen kehittämisessä henkilöstön osaamisen vahvis-taminen ja hyödyntäminen ovat välttämättömiä. Mentoroinnilla uudistetaan osaamista ja kehitetään toimintoja, joiden avulla on mahdollista myös välttää vanhojen käytänteiden siirtyminen sellaisenaan. (Karjalainen 2010, Stephenson 2014.) Mentorointi tuo esille organisaation ja työyhteisöjen toimintakulttuurin ja -tavat (Kupias & Salo 2014), minkä avulla niitä on mahdollista tarkastella, jolloin myös työyhteisön kulttuuri ja yhteinen arvopohja vahvistuvat. Mentoroinnilla pyritään jakamaan ja kehittämään koko työyhtei-sön osaamista, mikä pitää sisällään myös erilaisia asenteita, uskomuksia, kokemuksia ja vuorovaikutusta. (TTK 2010.) Se syventää näkemyksiä ja ymmärrystä työyhteisön ja kollegoiden toimintatavoista, kehittää kriittistä ajattelua ja ongelmanratkaisua sekä uu-distaa ajattelutapoja (Kanaskie 2006; TTK 2010).
Mentorointi yhtenä tärkeänä henkilöstön ammatillisen osaamisen kehittämisen mene-telmänä (TTK 2010) lisää positiivista ammatillisuutta ja suuntaa kehittymistä tulevai-suuden työelämää kohden (Kupias & Salo 2014) Se edistää työntekijöiden aktiivista oppimista, ja motivoi nuoria hoitajia heidän työssään ja auttaa heitä reflektoimaan ja hoitamaan kokonaisvaltaisemmin (Ronsten, Andersson & Gustaffson 2005). Mento-roinnin avulla mahdollistuu myös työntekijöiden henkilökohtaiseen kokemukseen poh-jautuvan hiljaisen tiedon, eli sanattoman ja piilevän tietämyksen ja osaamisen saaminen näkyväksi ja käyttöön (Kolehmainen 2005; Virtainlahti 2009; Karjalainen 2010; TTK 2010; Kupias & Salo 2014.) Hiljainen tieto on merkityksellistä uusien näkökulmien löytämiseen ja tilanteiden ratkaisuihin (Nonaka & Takeuchi 1995). Mentorointi nostaa myös työntekijöiden arvostusta, sillä kokemuksen kautta hankittua osaamista arvoste-taan työelämässä (llvesluoto 2014).
Mentoroinnin on todettu kehittävän hoitohenkilöstön osaamista edistäen työhön sitou-tumistaan ja työtyytyväisyyttään (Salonen 2004; Block, Claffey, Korow & McCaffrey 2005; Jokinen ym. 2010; Fleig-Palmer & Rathert 2015). Mentoroinnin avulla työnteki-jöiden työmotivaatio lisääntyy ja myös ammatti-identiteetti vahvistuu, kun mentorista
saa itselleen roolimallin (Jokinen ym. 2010). Uusien hoitajien ammatillisuuden tukemi-sessa mentorointi on todettu erityisen merkitykselliseksi (Onnismaa 2007; Nikki, Koi-vunen & Suominen 2010). Se auttaa ammattiin sosiaalistumisessa, jolla voidaan vähen-tää vasta-alkajien alalta poistumista ja sitoutumattomuutta pitkiin työsuhteisiin (Tourig-ny & Pulich 2005; Jokinen ym. 2010). Mentoroinnista vahvistaa työntekijöiden sitou-tumista organisaatioon ja työyhteisöön (Block ym. 2005; Kanaskie 2006; Fleig-Palmer
& Rathert 2015). Mentoroinnin on siten todettu lisäävän työntekijöiden tuottavuutta ja organisaation kustannustehokkuutta (Dyer 2008).
Mentorointi vahvistaa työntekijöiden kokonaisvaltaista työhyvinvointia (Onnismaa 2007; Dyer 2008; Dawley, Andrews & Bucklew 2010). Mentoroinnin avulla voi turval-lisesti käyttää työaikaa ja voimavaroja henkilökohtaisiin kehittymisen tarpeisiin (Salo-nen 2004). Se helpottaa siten erilaisia työssä koettuja paineita, stressiä ja epävarmuutta (Kemppainen 2012). Kun mentoroitava kokee saavansa voimaa työhönsä mentoroinnin ansiosta (Rovio & Tunkkari-Eskelinen 2010), voimaannuttaa mentorointi myös amma-tillisesti (Jokinen ym. 2010). Lahtisen (2009) mukaan mentorointi edistää hyvinvointia ja jaksamista myös hoitotyön johtajilla. Parhaimmillaan mentorointi on vuorovaikutuk-sellista yhteistyötä, joka edistää koko työyhteisön oppimista ja hyvinvointia. Se kannus-taa henkilöstöä ottamaan riskejä, innovoimaan sekä löytämään uusia oivalluksia ja vaih-toehtoisia työskentelytapoja. Mentoroinnissa oppimisen ja kehittymisen kautta tapahtuu myös työntekijän kasvamista emotionaalisesti ja sosiaalisesti. (Salonen 2004.)
Mentorointi voi hyödyntää myös asioiden käsitteellistämistä, jolloin työntekijöiden teo-reettinen osaaminen kehittyy (Filppula 2008). Se edistää työssä oppimisen toimintata-poja, eli miten ja mitä työntekijät oppivat. Se lisää työyhteisöissä henkilöstön tietoista läsnäoloa ja vaikuttaa siten myös työn imun muotoutumiseen (Short 2014b). Näin ollen mentorointi vahvistaa houkuttelevan organisaation näkökulmaa, kun myönteisen ilma-piirin ja ajattelun kautta laajennetaan osaamista ja suunnataan tulevaisuuteen (Virtasen 2005). Mentorointi on inhimillistä toimintaa ja se liittyy myös työelämässä kestävän kehityksen edistämiseen (Isotalo 2010). Mentoroinnista ollaan kiinnostuneita eri aloilla, sillä se lisää myös alan tuntemusta ja laatua (Karjalainen 2010; Ilvesluoto 2014). Men-torointi ammatillisen kehittymisen menetelmänä on luonteeltaan moniammatillista toi-mintaa, joka kehittää osaltaan myös organisaation vaikuttavuutta.
Mentoroinnissa haasteena ja edellytyksenä on työntekijän sisäinen halu kehittyä amma-tillisesti, jotta työntekijälle muodostuu uudenlainen työskentely- ja toimintatapa (Karja-lainen 2010). Virtainlahti (2009) on esittänyt, että kehittääkseen mentoroinnilla amma-tillista osaamistaan, työntekijällä tulee olla halu päivittää osaamistaan riippumatta ai-emmasta osaamisestaan tai synnynnäisistä lahjakkuuksistaan. Mentoroinnissa tarvitaan erilaisia toteutustapoja, sillä mentorointisuhteen aikana sen luonne, kesto ja tarve vaih-televat (Jokinen ym. 2010). Mentoroinnin tarve korostuu erityisesti tilanteissa, kun työ-yhteisössä on eri ammattialan edustajia tai paljon uransa alkuvaiheessa olevia (Sairanen 2004; Lahtinen 2009), mutta siitä on toettu olevan hyötyä myös lähijohtajille (Jokelai-nen, Hietanen & Hietamäki 2015). Robbins kumppaneineen (2010) ovat kyseenalaista-neet mentoroinnin hyötyjä, ja todenkyseenalaista-neet, että mentoroinnilla ei ole merkitystä uralla kehittymisessä, vaan lähinnä psykososiaalisiin tekijöihin.
Haasteena mentoroinnissa on sen toimintojen uudistaminen ja näkökulman siirtäminen yhä enemmän työyhteisöjen toimintaan ja organisaation strategiseen suunnitteluun.
Stephensonin (2014) mukaan haasteena on ymmärtää työelämässä olevien erilaisten sukupolvien mentorointia, kun perinteinen tapa ei enää riitä, vaan on tarve ottaa käyttää uudempia tapoja, joilla voidaan vastata muun muassa nuorten työssä pysymiseen hyö-dyntämällä heidän osaamistaan esimerkiksi terveysteknologian ja sosiaalisen median käytössä käänteisen mentoroinnin avulla. Toisaalta uhkana on, että mentoroinnin kautta ei tapahdu uudistumista, jos vain vanhoja rutiineja siirretään (Nikki ym. 2010). Lisäksi mentoroinnissa koetaan olevan puutetta sen arvostuksessa ja merkityksen ymmärtämi-sessa. Haasteena on myös sen puitteiden luominen mentorointitoiminnalle organisaati-oissa ja myös sen monipuolistaminen. (Block ym. 2005.) Lisäksi organisaatioiden ylit-tävää mentorointia on tarve kehittää, sillä se on Karjalaisen (2010) mukaan perusteltua, kun toiminnan lähtökohtana sosiaali- ja terveyshuollossa ovat yhteiset asiakkaat. Toi-saalta mentorointia on myös kritisoitu, että sen hyödyt kohdistuvat lähinnä vain mento-roitavaan ollen siten hyvin henkilökohtaisia. Myös muodollisella mentoroinnilla näyttää olevan vähäinen vaikutus psykososiaalisiin tekijöiden ja mentorille tulevat hyödyt ei vaikuta olevan niin merkittävät kuin aiemmin on todettu. Nämä luovat haasteita mento-roinnille ja sen kehittämiselle. (Grima, Paillé, Mejia & Prud´homme 2014.)
4 MENTORIOHJAAJAN ROOLIN JA TOIMINNAN ALKU