Pentikäisen (2014, 173-174) mukaan arvojen ristiriitaisuus kuluttaa liikaa ihmisten voi-mia ja saattavat aiheuttaa turhia konflikteja työyhteisössä. Kirjailija, luennoitsija sekä usean menestyneen yrityksen perustaja Glenn Llopis kertoo Forbesin (2013) blogissaan
luottamuksesta työyhteisöissä. Työntekijät toivovat, että esimiehet ovat enemmän luotet-tavia sekä läpinäkyviä. Työntekijät haluavat olla ajan tasalla, mitä organisaatiossa tapah-tuu ja on tapahtumassa. Sen sijaan, että tiimille kerrottaisiin, että eivät ole enää päteviä toimimaan uudenlaisessa organisaatiossa tai työtehtävissä, asiat tulisi kertoa ennen kuin muutos tapahtuu tai minkälaisia muutoksia esimerkiksi työn tekemisessä tulee tapahtu-maan. Näin työntekijät pääsevät pohtimaan, onko heistä tulevaan muutokseen ja pääsevät tekemään päätöksen siitä itse. Lisäksi esimiehellä on haaste taiteilla siinä, kuinka koko-naisuudessaan asiat informoidaan tiimille. Kerrotaanko koko totuus, mutta uhkana on, että tiimi pelästyy ja parhaimmat työntekijät lähtevät yrityksestä. Kuitenkin työntekijät haluavat ainoastaan tietää vain totuuden. Kasvavat jännitteet työntekijöiden ja esimiesten välillä sekä jatkuvat muutokset tuovat haasteita, mutta samalla ovat uusi normaali työpai-kalla. Forbesin (2013) mukaan seuraavat seitsemän asiaa ovat suurimmat haasteet työ-paikoilla, jotka aiheuttavat luottamuksen puutetta työyhteisöissä:
1) rohkeuden puute 2) salatut suunnitelmat 3) itsekeskeisyys 4) maine
5) epäjohdonmukainen käyttäytyminen
6) valikoiva osallistuminen operaatioon ja liika delegointi 7) kiittämättömyys ja arvostuksen puute
Esimiehet, jotka eivät seiso sanojensa takana ovat epäuskottavia sekä eivät saa työnteki-jöiltä luottamusta. Liian moni johtaja yrittää sulautua organisaation muiden johtajien toi-mintatapoihin, mutta taistelevat samalla aitouden kanssa. Aikaa käytetään liian paljon käyttäytymisen muuttamiseen samanlaiseksi kollegoiden kanssa, kuin sen sijaan tämä aika voisi käyttää oman johtajuusidentiteetin ja -tyylin luomiseen ja ylläpitämiseen. Esi-miehet saattavat luulla, että kukaan ei huomaa sitä, mutta todellisuudessa työntekijät ha-vainnoivat esimiestään jatkuvasti. Jos esimiehellä ei ole rohkeutta olla oma itsensä, on uskottavuus sekä kuulluksi tuleminen työntekijöiden silmissä uhattuna. Rohkeuden puute aiheuttaa haasteita itsevarmuuteen, epävarmuutta asioiden kyseenalaistamiseen ja ylipää-tänsä omien kykyjen esilletuomiseen. (Forbes 2013.)
Esimiehet, jotka käyttäytyvät poliitikkomaisesti voivat antaa itsestään epäluotettavan ja kelvottoman kuvan. Työntekijät arvostavat enemmän esimiestä, joka poliittisten vastaus-ten sijaan kertoo selkeästi tavoitteet ja mivastaus-ten ne on mahdollista saavuttaa. Välillä tilanne vaatii neutraaleja vastauksia ja käyttäytymistä, mutta esimiesten on varmistauduttava, että eivät anna sellaista kuvaa, että jotain salataan ja on olemassa jotain salaisia suunnitelmia työntekijöitä vastaan. Työntekijät haluavat uskoa, että heidän esimiehensä on aina heidän puolellaan ja ajattelee aina tiimin parasta. On muistettava, että neutraali käyttäytyminen tulee olla hyväntahtoista. Jos työntekijät huomaavat, että toiminta pohjautuu oman edun ja suunnitelmien tavoitteluun, on luottamusta vaikeaa saada enää takaisin. (Forbes 2013.)
Hyvät esimiehet ovat loistavia valmentajia. Hyvät esimiehet haluavat tukea tiimiläisiä kasvun ja kehittymisen tiellä. Jos esimiehellä ei ole tahtoa olla tiimiläisten tukena ja apuna kehittymisen kannalta, on luottamuksen puute varmaa. Llobis (2013) uskoo, että kukaan esimies ei pärjää yksin vaan tarvitsee koko tiimin mukaan, jotta onnistuminen olisi var-maa. Jos esimiehet tuovat itseään liikaa esille, se vähentää työntekijöiden luottamusta esimieheen ja sitä kautta tiimiläisillä ei ole enää mielenkiintoa tuoda omia vahvuuksiaan esille. (Forbes 2013.)
Jos työntekijät puhuvat negatiivisesti esimiehestään, on luottamusta hyvin vaikea pitää.
Jokaisen esimiehen olisi syytä ottaa työtyytyväisyyskyselyt tosissaan ja pohtia minkälai-set arvosanat olisivat nyt, jos kysely toteutettaisiin tänään. Jokainen esimies tulisi olla tietoinen siitä, että arviointi on jatkuvaa. On hyvä olla varuillaan, eikä missään nimessä tulla liian itsevarmaksi. Liika itsevarmuus laskee työntekijöiden luottamusta esimie-heensä. (Forbes 2013.)
Ihmiset luottavat henkilöihin, joiden käyttäytyminen on johdonmukaista. On helpompi kyseenalaistaa asian motiivi ja asia on helpompi tuomita, jos käyttäytyminen on epäjoh-donmukaista. Käyttäytymisen ja lähestymistavan pitää tukea johdonmukaisesti toimintaa luottamuksen saavuttamiseksi. Siksi monen esimiehen tulisi pohtia johtamistyylin muut-tamista, ennen kuin he menettävät työntekijöidensä luottamuksen. (Forbes 2013.)
Esimiehen tulisi olla niin lähellä operaatiota yhtä paljon kuin he johtavatkin sitä. Työnte-kijät voivat alkaa epäilemään esimiehen kykyä ja osaamista, jos he eivät osallistu työnte-koon. Työntekijöiden keskuudessa epäluottamusta aiheuttaa sellainen esimies, joka yli-delegoi asioita ja välttelee “käsien likaamista”. Ei voi tietenkään odottaa, että esimies
osaisi kaikkea. On luotettava tiimiläisiin ja heidän osaamiseen, mutta samalla osallistut-tava itse työntekoon niin paljon kuin mahdollista. Tulevaisuudessa esimiehiltä vaaditaan enemmän valmentavaa otetta. Ja miten se olisi mahdollista, jos ei olisi lähellä sitä mitä työntekijät tekevät. (Forbes 2013.)
Luottamusta ei saavuteta, jos esimies ei kiitä tehdystä työstä, vaan lähinnä odottaa parem-paa ponnistelua. Nykyään halutaan, että työtä tehdään paljon, mutta mahdollisimman te-hokkaasti. Siksi on tärkeää muistaa arvostaa työntekijöitä. Esimiehen on oltava myötä-tuntoinen ja työntekijöitä tulee kunnioittaa. Kuinka voidaan olettaa, että työntekijät olisi-vat valmiita antamaan kaikkensa, jos heidän esimiehensä ei ymmärrä kuinka tärkeää työtä he tekevät. (Forbes 2013.)
Palautteen antaminen on tärkeä osa inspiroimista. Usein palautteen antamisesta ajatel-laan, että se on negatiivista ja jos palautetta annetaan, se tarkoittaa, että on jotain korjat-tavaa. Palautteen antaminen parhaimmillaan motivoi sekä tuo hyväksyntää. Kuitenkin korjaava palaute on edelleen yhtä tärkeää kuin positiivinen. Ennen palautteen antoa olisi hyvä tuntea palautteen saaja ja miten hänelle se pitäisi antaa. Yksi tapa voisi olla se, että erotellaan, onko henkilö sisäisesti vai ulkoisesti prosessoiva ihminen. Sisäisesti proses-soiva ihminen tietää, milloin hän on tehnyt asiat väärin ja huonosti ja milloin ollaan on-nistuttu. Tämän tyyppinen ihminen ei välttämättä tarvitse palautetta. Ja jos tälle henkilölle annetaan negatiivista palautetta, on kritiikin vastaanottaminen hyvin hankalaa. Siksi on erittäin tärkeää pohtia, miten palautetta tämän tyyppiselle henkilölle antaa, jotta se on inspiroivaa sekä hyödyllistä. Esimerkiksi vetoaminen häneen omaan kokemukseen sekä taitoonsa voisi olla hyvä apu. Tämän lisäksi faktan lisääminen ja myöskin omien tunte-muksien kysyminen voisi olla hyvänä apuna. On tärkeää kysyä hänen omaa mielipidet-tään asiaan. Jos vastaukseksi tulee ”en minä tiedä”, voisi esittää vastakysymyksen ”mitä jos tietäisit?”. (Jabe 2017, 134-135.)
Ulkoisesti prosessoiva taas haluaa palautetta ja huomioita esimieheltään. Jos esimies on sisäisesti ohjautuva, on hänen hyvin haasteellista toimia tämän tyyppisen työntekijän kanssa. Ohjeet tulee antaa tarkasti ja ulkoisesti ohjautuva työntekijä on huomattavasti työläämpi työntekijä esimiehelle kuin sisäisesti toimiva. Mutta kun palautetta jaksaa an-taa tarpeeksi sinnikkäästi, se varmasti rohkaisee ja inspiroi työntekijää suoriutumaan vie-läkin parempiin suorituksiin. (Jabe 2017, 135.)
Liika kontrolli tappaa yrityksessä luovuuden, motivaation, uskalluksen sekä tehokkuu-den. Liika kontrollointi kertoo myös luottamuksen puutteesta. Erittäin kontrolloidussa työyhteisössä on paljon sairauspoissaoloja, jota juuri motivaation puute ruokkii. Mitä enemmän tiimin jäsen saa kontrolloida prosessejaan, sitä todennäköisemmin tiimiläiset ylittävät itsensä. (Jabe 2017, 95.)
Jabe (2017, 96) pyytää kirjassaan jokaista esimiestä ottamaan selville kunkin tiimiläisen kiinnostuksen kohteet ja toiveet työskentelylle. Vaikka jokaista toivetta ei voi toteuttaa, olisi hyvä saada edes yksi toive toteutettua. Mitä useampi saa toiveitaan toteutettua, sitä energisempi ja voimaantuneempi työyhteisö on. Tiimiläisten kanssa pitää keskustella, koska se luo välittämisen tunnetta ja tiimiläinen saa huomiota. Jokaisella on varmasti jo-tain arvokasta sanottavanaan, ja jokainen keskustelu on investointi. Keskustelu ja etenkin kuuntelu on arvostamista. (Jabe 2017, 96)
Jaben (2017, 97) kahdeksan energian kirvoittamisen keinoa ovat saavutusten palkitsemi-nen, luottamuksen ilmapiirin luomipalkitsemi-nen, jokaisen suorituksen arvostamipalkitsemi-nen, yhdessä luotu positiivinen tulevaisuuden visio, parhaan odottaminen, energiatukkeutumien poistami-nen, ihmisien kannustaminen tekemään asioita, jotka toimivat sekä olisi hyvä kiinnittää huomio positiivisiin asioihin.
Voimaantuminen tehdään yhdessä. Voimaantuminen lähtee kuuntelusta, johon esimies tarvitsee muuta porukkaa suuremmat korvat. Jokainen saa olla oma haavoittuvainen it-sensä, jolla on tunteet. Myös esimies saa olla oma itsensä. Esimerkillään esimies voi-maannuttaa tiimiläisiä. Vahvuudet tulevat esiin, jos jokainen saa olla oma itsensä. Erilai-suutta tulee kunnioittaa. Johtajan tulee muistaa itsensä ja oma hyvinvointinsa, koska toi-mii eräänlaisena esikuvana tiimille. Se ei hyödytä ketään, jos johtaja tuskailee oman ka-lenterin täyttymistä tai työpäivien pituutta. Jos johtajan on ymmärrettävä työyhteisöä, on myös työyhteisön ymmärrettävä johtajaa. Johtajallakin voi olla hyviä ja huonoja päiviä.
Omalla esimerkillä johtaja tuo positiivista ilmapiiriä sekä iloisuutta työpaikalle. (Jabe 2017, 276-277.)
Voimaantunut ihminen keskittyy tulevaan ja on oppinut menneestä. Onnistumisen koke-mukset voimaannuttavat. Kieli pitäisi olla positiivista, sillä se kertoo asenteesta. Onnis-tumisista on juhlittava ja iloittava. Voimaantunut esimies aistii tunneilmaston väreilyt ja samalla kunnioittaa erilaisuutta. Erilaiset tunteet tulee hyväksyä. On opittava olemaan
syyllistämättä itseä tai toisia. Anteeksi pitää osata antaa. Johtajan on otettava vastuu toi-sista, mutta myös itsestä. Riskejä on uskallettava ottaa ja kokeiltava uusia asioita omalla esimerkillä. Positiivisuuden kautta saa työn iloa, sillä pärjää jo hyvin ja varmasti onnistuu voimaannuttamaan työyhteisön. (Jabe 2017, 277.)
Parhaat työtulokset eivät synny yksilöteoilla, vaan joukkueena. Jokainen ei voi olla ”Lio-nel Messi” eli jokaisen asian superammattilainen. Jokaisella tiimin jäsenellä on vahvuu-tensa. Kun joukkue on motivoitunut ja inspiroitunut, syntyy parasta tulosta. Jokaiselle tiimin jäsenelle pitää löytyä paikkansa, jotta onnistuminen on parhainta. Parhaimmillaan joukkue pelaa silloin, kun jokainen tietää pelikaverinsa paikan, jotta syötöt menevät juuri oikealle henkilölle. Kun joukkue kunnioittaa toisiaan, se voittaa ehdottomasti huonon johtamisen. (Kilpinen 2017, 89-90.)
Susijengin valmentaja Henrik Dettmann totesi Kauppalehden (2017) haastattelussa, että jokaisen johtajan on unohdettava oma egonsa. Dettmann toimi aiemmin valmentaja sel-laisella mentaliteetilla, että menestys kiteytyy valmentajaan, eli häneen. Pelaajat olivat Dettmanin menestyksen apuvälineitä. Tällä tavoin Dettmannin valmennusurat olivat ly-hytkestoisia. Ennen kuin hän lähti valmentamaan Suomen koripallomaajoukkuetta, otti hän käyttöönsä uudenlaisen valmennustekniikan. Hän jätti oman egonsa taka-alalle ja ha-luaa kehittää joukkuetta yhdessä pelaajien kanssa. Oman egonsa taka-alalle jättäminen on tärkeää nykyaikaisessa esimiestyössä. (Kauppalehti 2017.)
Yhteistyössä vuorovaikutteisuus korostuu jälleen. Tulevaisuudessa verkostoituminen on avainsana. Jos ihminen toimii verkostoissa, on hänellä mahdollisuus toimia, mitä erilai-simmassa tehtävissä. Ensin hän voi olla johtavassa tehtävässä kokoamassa joukkoja, jos-sain vaiheessa asiantuntijatehtävässä tai sitten osana tiimiä. Nuorille ei ole itsestäänsel-vyys eikä tahtotila elää uraputkielämässä. Määräaikaiset työsuhteet sekä pätkätyöt ovat nykypäivää ja tulevaisuutta. Mitä enemmän työntekijät sekä esimiehet verkostoituvat, sitä paremmat mahdollisuudet heillä on tulevaisuudessa työelämässä. (Jabe 2017, 74-75.) 6.3. Organisaatiokulttuuri luo luottamusta
Luottamus työyhteisöissä, joka syntyy työyhteisön sosiaalisesta pääomasta, on pitkän ke-hityshistorian aikaansaannosta. Organisaatiokulttuurissa on mukana ideoita, arvoja ja toi-mintaa menneisyydestä nykypäivään. Oman osansa organisaatiokulttuuriin ovat antaneet
alan kehitys ja aikansa trendit, toimintaympäristö ja asiakaskunta. Miten muutoksiin ja trendeihin on suhtauduttu ja ovatko ne muokanneet toimintaa jollain tavalla. Kulloinenkin johto on tuonut tietyn tavan toimia ja ajatella. Siksi johtaminen on yksi oleellisin organi-saatiokulttuuriin vaikuttava tekijä. Organisaatiokulttuuria voidaan kuvailla sisäkkäisillä ympyröillä. Uloimmissa kehissä on asioita, jotka näkyvät organisaatiosta ulospäin ja jotka muokkaavat ulkopuolisten käsitystä organisaatiosta. Mitä sisemmälle ympyrän kehissä mennään, sitä enemmän ollaan kulttuurin alueilla, jotka ovat vaikeammin selitettävissä ja useasti niitä on vaikeaa käsitellä. Mitä sisemmällä ollaan, sitä enemmän asiat vaikuttavat ihmisten käyttäytymiseen yhteisön jäseninä. Siksi näitä asioita tulisi tutkia ja niiden ym-märtäminen tulisi olla erittäin tärkeää. (Mäkipeska & Niemelä 2005, 61-62.)
Kuvio 2. Organisaatiokulttuurin rakenne (mukaillen Mäkipeska & Niemelä. 2005.)
Ulkoinen kuva eli uloin kehä on seuraus toiminnasta, joka on ollut hyvin tietoista ja ta-voitteellista. Siihen pystyy organisaatio vaikuttamaan hyvin konkreettisin teoin. Erityi-sesti yritykset, jotka ovat hyvin riippuvaisia näistä, keskittyvät näihin hyvinkin tarkkaan.
Ulkoisesta kuvasta näkyy konkreettisesti sosiaalinen pääoma ja miten yritys on vuosien saatossa saanut ylläpidettyä tai kohotettua imagoaan. Ulkoisen kehän toiminta näkyy ulospäin ja se kertoo myös mahdollisen tulevan menestymisen. Ulkoinen kuva on esimer-kiksi markkinointia, mainontaa ja ulkoisia suhteita. On kuitenkin tärkeää, että ulos an-nettu kuva vastaa todellisuutta. Ristiriitaisuudet vaikuttavat siihen, miten asiakkaat luot-tavat yritykseen ja jos se menetetään, on luottamus vaikea rakentaa uudelleen. (Mäki-peska & Niemelä 2005, 63.)
Seuraava kehä eli organisaatiotaso on myös kehitetty tietoisesti. Organisaatiolla on ylei-sesti sääntöjä, normeja, johtamisjärjestelmää, jonka mukaan siellä edetään. Organisaatio-taso yleensä kertoo, minkälainen hierarkia yrityksessä on. Se myös antaa osviittaa, kuinka joustavaa toimintaa siellä on. Jotta sosiaalinen pääoma hyötyisi mahdollisimman paljon tästä, on organisaatiotason hyvä olla mahdollisimman selkeä. Organisaatiotasoa kehittä-mällä kehitetään myös ulkoista kuvaa. Johtamisjärjestelmää muovaamalla saadaan yritys ohjautumaan halutun strategian suuntaan. Ohjeita ja kontrollointia voidaan muokata, jos vaatimukset ja säädökset muuttuvat. Tämä on usein helppo toteuttaa, mutta jos haluaa todellista muutosta, on työskenneltävä myös syvemmillä organisaatiokulttuurin tasoilla.
(Mäkipeska & Niemelä 2005, 64.)
Työyhteisötaso kertoo, minkälainen sosiaalinen kulttuuri ja kuinka kommunikaatio toimii organisaatiossa. Onko organisaatiossa hyvä vuorovaikutus, kuinka tieto kulkee, minkä-laisia verkostoja ja foorumeja siellä on ja onko tiimityöskentely kuinka aktiivista? Miten ihmiset tulevat toimeen keskenään ja missä asemassa siellä ollaan? Kommunikaation ydinsanoja ovat luovuus, kannustus, keskinäinen palaute – tai sitten näiden vastakohdat.
Mitä enemmän kommunikaatiota ja vuorovaikutusta on, sitä enemmän sosiaalista pää-omaa voidaan lisätä. Mitä enemmän vuorovaikutus toimii organisaatiorakenteen lävitse, sitä enemmän yritykseen on mahdollista luoda henkistä ja sosiaalista hyvinvointia. (Mä-kipeska & Niemelä, 2005, 65.)
Työyhteisötasoon ovat sijoittuneet organisaation arvot ja arvostukset, mutta ne ovat myös osin syvimmällä kehällä eli toimintakulttuurin syvärakenteessa. Osa organisaatiossa val-litsevista arvoista saattaa juontaa juurensa hyvinkin kaukaa menneisyydestä. Myös ne muokkautuvat ajan saatossa tapahtuneiden muutosten seurauksena. Siksi valloilla saattaa olla arvoja, jotka ovat ristiriidassa keskenään. Tämä taas aiheuttaa ylimääräistä jännitettä ja hämmennystä. Siksi monet organisaatiot käyvät läpi yhdessä arvoja ja niistä käydään keskusteluja. Yhdessä pohditaan, mitkä arvot ovat nykyaikaan hyvin soveltuvia ja mitkä ei-toivottavia. Tällä tavoin arvot sijoittuvat työyhteisötasolle, koska ne ovat muokatta-vissa. Valloilla saattaa kuitenkin olla tiedostamattomia arvoja, jolloin niiden käsittely on vaikeaa. Nämä sijoittuvat kehän sisimmälle tasolle. Sisimmän tason ymmärtäminen tar-vitsee erilaista ajattelua sekä lähestymistapaa koska toiminta ei ole rationaalista tai tie-toista. (Mäkipeska & Niemelä 2005, 65-66.)
5.3 Arvostus luo luottamusta
Arvostus on kokonaisvaltaista suhtautumista ihmiseen, sanoo Rämö kirjassaan ”Yksin-kertaista johtamista -arvostaen”. Arvostaminen tarkoittaa yksinkertaisuudessaan esimies-työssä sitä, että esimiestyö on muita arvostava palvelurooli. Esimies arvostaa aidosti kaik-kia. Jokaisessa kohtaamisessa tulisi saada ihmiset kokemaan olonsa arvostetuksi. Arvos-tus on myös sitä, että annetaan ihmisten tehdä päätöksiä itsenäisesti ja ottaa ihmiset kehi-tystyöhön mukaan. Esimies arvostaa toisten ratkaisuja ja on rakentamassa tulevaisuuden yrityskulttuuria. Asioita uskalletaan tehdä eri tavalla ja esimies näkee onnistumiset vir-heiden sijaan. Arvostava esimies haluaa kehittyä jatkuvasti. Kaikki lähtee toisen ihmisen arvostamisesta, mutta hyvin yksinkertaisesti ja omaa mieltä on osattava johtaa. Tärkein on esimiehen oma asenne muita kohtaan ja miten heihin suhtaudutaan. (Rämö 2013, 18.)
Rämön (2013, 80, 82) mukaan esimiehen arvostus toisia ihmisiä kohtaan koostuu toisen mielipiteiden hyväksymisestä ja se otetaan tosissaan, kuuntelee toista ja on läsnä sekä osoitetaan kaikella tavoin, että ihminen on hänelle tärkeä. Arvostavan esimiehen toiminta syntyy toiseen luottamisella 100 prosenttisesti. Oletusarvona on toisen rehellisyys, osaa-minen tai halu osata. Esimies antaa toisen olla luottamuksen arvoinen ja tukee häntä kai-kissa tilanteissa, jotka eivät ole yrityksen arvojen vastaisia. Esimies on palveluroolissa toisille ihmisille. Arvostus on Rämön (2013, 96) mielestä tasapuolisuutta organisaation rakenteissa, toiminnoissa ja kommunikoinneissa. Kaikkien tulee olla samalla viivalla ja kaikilla pitää olla samat mahdollisuudet tuoda esille omia ajatuksia riippumatta eri vas-tuualueista.
Kysyminen ja kuuntelu ovat avainsanoja työntekijän ja esimiehen keskinäisessä arvos-tuksessa. Vuorovaikutus ja toisten huomioiminen ovat arvostavan esimiehen lähtökohtia.
Jos vuorovaikutus on arvostavaa, siihen kuuluu myös ajan antaminen työntekijöille, mui-den mielipiteen huomioonottaminen, henkilökohtainen tutustuminen ja toisen tunteminen sekä palautteen antaminen rakentavasti. Tietoa pitää jakaa avoimesti ja tasapuolisesti.
Haastavissa tilanteissa on oltava inhimillinen ja arvostava ote. Muiden eriäviä mielipiteitä on myös arvostettava. Reunaehdot eli säännöt, jonka sisällä työntekijä saa toimia on ker-rottava selkeästi ja odotukset pitää olla tiedossa jokaiselle. Heikkouksien sijasta keskity-tään vahvuuksiin ja asioista on ajateltava lähtökohtaisesti positiivisen kautta. (Kurttila, Laane, Saukkola & Tranberg 2010, 50.)
Vuorovaikutuksen merkitys on tärkeää työntekijäkokemuksen syntymisessä. Työntekijä-kokemukseen vaikuttavat myös työpaikan kulttuuri ja kokonaisuus, miten hän työyhtei-sön näkee. Positiiviseen kokemukseen vaikuttaa esimiehen kohtelu ja miten hän kokee saavansa arvostusta. Arvostus esimieheltä on tärkeää, mutta myös kollegoiden arvostus vaikuttaa työntekijäkokemukseen. Positiivinen ilmapiiri ja työnilo näkyy myös asiak-kaille ja sitä kautta myös asiakaskokemukseen. Hyvä asiakaskokemus vaikuttaa suoraan yrityksen tuloksellisuuteen. (Fischer & Vainio 2014, 11.)
Esimiestyötä ja vuorovaikutusta ei voi korostaa liikaa työntekijäkokemuksen luomisessa ja ylläpitämisessä. Kuitenkin myös suuressa roolissa ovat työkaverit sekä ”hyvä fiilis”
työpaikalla. Suurin osa työajasta ei ole bonuksia tai juhlia vaan tyytyväisyys syntyy ar-jessa. Tapaus- nimisen tapahtumatoimiston toimitusjohtaja Timo Aalto kertoo Evento-lehden haastattelussa (2018), että jokaisen tiimiläisen rooli on tärkeä työyhteisössä ja jo-kainen saa kulkea omaa urapolkuaan ja olla oma itsensä. Työyhteisössä ei saa olla kahden kerroksen väkeä tai ei ole suljettuja ovia vaan kaikki ovat yhtä tiimiä ja asioista pitää saada keskustella avoimesti. Samassa artikkelissa on haastateltu myös Juuri Yhtiöiden toimitusjohtajaa Ilja Björsiä, joka kertoo, että työnantajan velvollisuus on ylläpitää hen-kilökunnan osaamista ja antaa mahdollisuus päästä kehittää itseään. Björsin mukaan on selvää, että mitä positiivisempi ilmapiiri sitä selkeämmin se näkyy myös ulos ja helpottaa esimerkiksi rekrytointeja. (Lazka 2018.)
6 TOIMEKSIANTAJA JA TUTKIMUKSEN TOTEUTUS 6.1 Toimeksiantaja
Toimeksiantajana oli Pohjoismaiden suurimman hotelliketjun (Scandic, 2018) Scandic Hotels Oy:n yksi hotelliyksikkö. Scandic Hotelleilla on 280 hotellia ja 57 000 hotellihuo-netta toiminnassa tai valmistumassa kuudessa eri maassa. Scandicin Friends -kanta-asia-kasohjelma on suurin ohjelma hotellialalla Pohjoismaisessa mittakaavassa. Scandic Ho-tels on listattu Tukholman pörssiin. (Scandic HoHo-tels Group 2019.)
Suomessa Scandic Hotelleja on 31 paikkakunnalla. Hotelleja on yhteensä 70. Scandic-hotellien lisäksi yritys operoi Hilton-, Holiday Inn-, Crowne Plaza ja Indigo-hotelleita Suomessa. Yrityksen liikevaihto vuonna 2017 oli 195,9 miljoonaa euroa. Toimitusjohta-jana toimii Aki Käyhkö. Valtakunnallisesti hotelliketjulla on 16 000 tiimiläistä. Suomen Scandic Hotels on valittu kahdesti maan parhaaksi työpaikaksi vuonna 2017 ja 2018. Yri-tys osallistui Great Place To Work – tutkimukseen suurten yritysten sarjassa. (Duunitori 2019.)
Great Place To Work- tutkimus on tehty Suomessa jo seitsemänätoista vuonna. Tutki-muksessa oli vuonna 2019 mukana 15 yritystä. Yritykset jaetaan tutkiTutki-muksessa kolmeen kokoluokkaan, jonka määrittelee henkilöstön määrä. Työpaikat, jotka rankattiin Suomen parhaimmaksi ovat nostaneet yrityksen liikevaihtoa noin 28% edelliseen vuoteen verrat-tuna. Maailmanlaajuisesti tutkimus tehdään lähes 60 maassa. Yritykset pisteytetään ja 2/3 pisteistä tulee suoraan työntekijäkokemuksesta ja 1/3 yrityksen johtamiskäytänteistä.
(Great Place To Work 2019.)
Scandicilla halutaan, että vieraat tuntevat olonsa kotoisaksi kun saapuvat hotelliin. Scan-dicin tahtotila on, että vieraat haluavat viettää aikaa Scandic-hotellissa. Scandic haluaa luoda vieraisiin ystävyyden kaltaisen suhteen sen sijaan, että kaikki olisi standardisoitua.
Arvot ovat be caring, be you, be a pro ja be bold. Be you:lla tarkoitetaan sitä, että jokainen vieras on yksilö, kuten myös tiimiläinenkin. Jokainen vieras otetaan vastaan ainutlaatui-sesti, kukin omalla tavallaan, mutta ammattimaisesti. Be a pro tarkoittaa myös edellä mai-nittua, mutta myös sitä, että tuote ja palvelu on luotettavaa. Scandic ei tyydy hyvään, vaan tarkoitus on ylittää odotukset ja tarjota parasta. Be caring on sitä, että Scandicilla välite-tään jokaisesta vieraasta, tiimiläisestä, ympäristöstä ja ympäröivästä yhteiskunnasta.
Scandic haluaa tehdä asioita eri tavalla ja poistua mukavuusalueelta. Scandic inspiroi vie-raita, tiimiläisiä, omistajia ja ympäröivää yhteiskuntaa. Sitä tarkoittaa Be bold. (Scandic 2019.)
6.2 Tutkimuksen toteutus
Esimiestyötä haluttiin kehittää vieläkin paremmaksi toimeksiantajan yksikössä. Tutki-muksena oli tarkoitus selvittää, millä tavoin yrityksen eräässä yksikössä esimiestyötä
Esimiestyötä haluttiin kehittää vieläkin paremmaksi toimeksiantajan yksikössä. Tutki-muksena oli tarkoitus selvittää, millä tavoin yrityksen eräässä yksikössä esimiestyötä