Arvot ja luottamus työyhteisössä

ARVOT JA LUOTTAMUS TYÖYHTEISÖSSÄ

Kaisa-Liisa Södergård

Opinnäytetyö Toukokuu 2019

Palveluliiketoiminnan koulutus Restonomi AMK

TIIVISTELMÄ

Tampereen ammattikorkeakoulu Palveluliiketoiminnan koulutus SÖDERGÅRD KAISA-LIISA Arvot ja luottamus työyhteisössä Opinnäytetyö 44 sivua

Toukokuu 2019

Tämän opinnäytetyön tavoitteena oli selvittää miten yhtiön arvot näkyvät erään Scandic Hotelsin yksikön toiminnassa. Scandic Hotelleilla on 280 hotellia ja se on Pohjoismaiden suurin hotelliketju. Tutkimuksessa käsiteltiin arvoja ja niiden merkitystä työyhteisössä, sekä niiden jalkauttamista arkiseen tekemiseen. Työssä selvitettiin myös tukevatko arvot esimiesten päivittäistä työtä. Aiheena oli myös selvittää luottamuksen tärkeyttä esimiehen ja työntekijän välisessä suhteessa.

Opinnäytetyön teoriaosuudessa selvitettiin majoitusalan nykyhetkeä ja tulevaisuutta sekä alalla olevia esimiestehtäviä. Tulevaisuuden haasteina on alan työntekijäpula, sukupol- vien väliset erot ja odotukset työpaikoista sekä esimiestyön murros. Matkailuala on tule- vaisuudessa yksi maamme tärkeimmistä työllistäjistä, mutta alalle hakeutuvista työnteki- jöistä on suuri pula. Tämän vuoksi onnistuneen esimiestyön merkitys tulee olemaan tule- vaisuudessa vieläkin tärkeämmässä asemassa. Onnistuneella esimiestyöllä varmistetaan yrityksen arvojen toteutuminen, jokaisen ihmisen päivittäisessä tekemisessä.

Tutkimus tehtiin kvalitatiivisesti haastattelemalla yksikön esimiehiä. Haastattelujen pe- rusteella selvisi, että toimeksiantajayritys on jalkauttanut arvonsa operaatioihin syste- maattisesti. Lisäksi esimiehiä on kannustettu arvojen mukaiseen toimintaan erilaisilla joh- tamiskoulutuksilla. Työntekijöitä palkitaan arvojen mukaisesta toiminnasta kuukausittain tai useammin. Haasteena saattaa olla kulttuurissa piilevät vanhat arvot ja toimintatavat sekä uudenlainen valmentava johtamiskulttuuri, jota ei ole vielä sisäistetty. Haastatte- luissa nousi esille palautteen annon tärkeys esimiehen keinona varmistaa arvojen jalkaut- tamisessa yksiköiden arkeen. Työn tuloksien perusteella työssä pohditaan kehitysehdo- tuksia ja mahdollisia jatkotutkimuksien aiheita.

Asiasanat: majoitusala. esimiestyö, työntekijäkokemus, arvot, arvostus, luottamus

ABSTRACT

Tampereen ammattikorkeakoulu

Tampere University of Applied Sciences Degree Programme in Hospitality Management Bachelor of Hospitality Management

SÖDERGÅRD, KAISA-LIISA:

Values and Trust in a Work Community Bachelor's thesis 44 pages

May 2019

The subject of the thesis was to clarify how the company values appear in one hotel of the Scandic Hotels group. Scandic Hotels is the largest hotel operator in the Nordic coun- tries with a network of close to 280 hotels in six countries. The main purpose of this study was to find out how important the company values are in daily work and how values can be put into practice. The work also examined the importance of trust between manager and team member.

In the theory of the thesis, the present and future of the travel industry were studied as well as what kind of managerial duties there are nowadays. In the future, challenges in the industry will be labor shortage, different expectations between generations and change in the managerial work. Tourism industry will be one of the most important employers in Finland but there is a great shortage of employees. That is the reason why successful managerial work will be even more important than it is today. Values are realised in the company and in the team members’ everyday work if managerial work is successful.

The thesis work was carried out as a qualitative interviewing with the hotel’s managers.

The interviews revealed that the Scandic Hotels has systematically implemented its val- ues into operations. There are many kinds of trainings for managers that help them to be more value-based. Team members are also often rewarded for value-based activities. It can be challenging if there are old values or old ways of working. In addition, a new kind of coaching leadership culture can be difficult to understand. Managers told in the inter- views that it is very important to give and receive feedback. Feedback helps people to have more value-based daily activities. Based on the results, the thesis discusses devel- opment suggestions and possible topics of further research.

Key words: management, employee experience, values, appreciaton, trust

SISÄLLYS

1 JOHDANTO ... 5

2 MAJOITUSALA SUOMESSA ... 7

2.1 Majoitusalan nykytilanne ja työllisyys ... 7

2.2 Majoitusalan tulevaisuuden näkymät ... 8

3 MAJOITUSALAN ESIMIESTYÖT ... 9

3.1. Mitä esimiestyö on? ... 9

3.1.1 Vastaanoton esimiestyö ... 10

3.1.2 Ravintolan esimiestyöt ... 11

3.2 Esimiestyö nyt ja tulevaisuudessa ... 12

4 ARVOT ... 14

4.1 Mitä ovat arvot? ... 14

4.2 Arvot käsitevertailussa ... 16

5 LUOTTAMUS ... 17

5.1 Luottamus esimiestyössä ... 17

5.2 Suurimmat haasteet luottamuksen luomisessa ... 20

6.3. Organisaatiokulttuuri luo luottamusta ... 25

5.3 Arvostus luo luottamusta ... 28

6 TOIMEKSIANTAJA JA TUTKIMUKSEN TOTEUTUS ... 30

6.1 Toimeksiantaja ... 30

6.2 Tutkimuksen toteutus ... 31

7 TULOKSET ... 33

7.1 Arvot ... 33

7.2 Luottamus ja arvostus ... 36

7.3 Palautteen merkitys ... 37

8 POHDINTA ... 39

LÄHTEET ... 43

1 JOHDANTO

Majoitusala on nouseva tulevaisuuden ala. Perinteiset teollisuuden työt ovat katoamassa, koska robotisointi ja työn siirtyminen halvempiin maihin on lisääntynyt. Kansainvälisty- minen sekä sen tuoma matkustuksen kasvu on herättänyt päättäjät ja pikkuhiljaa matkai- lualaan on suunnitelmissa lisää resursseja. Samaan aikaan työelämä on muuttunut radi- kaalisti. Suuret ikäluokat ovat jääneet tai jäämässä eläkkeelle ja nuorempi sukupolvi on valtaamassa työntekijämarkkinat. Työntekijät arvostavat eri asioita kuin muutama vuosi- kymmen sitten. Työsuhteet lyhenevät ja pitkät uraputket yhdessä työpaikassa eivät ole enää työntekijöiden haaveissa. (Väänänen P. 2018)

Yrityksellä pitää olla arvonsa, jotka kiteyttävät ne asiat, jotka kuvaavat yritystä ja joiden mukaan jokainen tekee asioita, jotta päästää yrityksen tavoitteisiin. Toisinaan arvot jäävät vain sanoiksi juhlapuheissa, mutta menestyneimmät ja vetovoimaisimmat yritykset on- nistuvat luomaan arvot, joista kaikki ymmärtävät, mitä ne tarkoittavat heidän jokapäiväi- sessä tekemisessään. Ennen kaikkea arvot pitää jalkauttaa työntekijöiden ulottuville, var- sinkin palvelualan yrityksissä, joissa ne näkyvät palvelun laadussa. Tässä jalkauttamis- tehtävässä esimiestyö on avainasemassa, ja työssä käsiteltävät luottamus ja arvostus an- tavat viitekehyksen esimiehen työkaluiksi.

Tästä syystä tulevaisuudessa laadukkaan esimiestyön rooli koostuu työelämässä huomat- tavasti. Miten tulevaisuuden työntekijät saataisiin sitoutumaan yritykseen arvojen kautta sekä työhön enemmän? Miten esimiestyö vaikuttaa työntekijäkokemukseen? Majoitusala on tulevaisuudessa suuri työllistäjä. Mitä voisimme tehdä, jotta tulevaisuudessa vieläkin pahentuva työvoimapula saataisiin taltutettua?

Työssä kerrotaan, mitä esimiestyö on ja mitä se on matkailualalla. Työssä kerrotaan myös, mitä esimieheltä vaaditaan tulevaisuudessa ja mitä asioita tulevaisuuden tekijät ar- vostavat organisaatioista sekä, mitä he odottavat esimiehiltään. Opinnäytetyössä kerro- taan arvojen merkityksestä esimiestyössä. Työssä tutkitaan, miten arvot näkyvät hotel- liyksikön päivittäisessä työssä sekä miten luottamus ja arvostus vaikuttavat arvojen mu- kaiseen toimintaan.

Tässä opinnäytetyössä selvitettiin, miten arvojen mukainen toiminta näkyy toimeksianta- jayrityksessä. Selvityksen alla oli myös tutkia, minkälainen luottamus toimeksiantajayri- tyksessä vallitsi esimiestyönäkökulmasta. Tarkoituksena oli myös tarjota kehitysehdotuk- sia esimiesten arvojohtamiseen, jos sellaiseen oli tarvetta. Tutkimus toteutettiin haastat- telemalla toimeksiantajayksikön esimiehiä.

2 MAJOITUSALA SUOMESSA

2.1 Majoitusalan nykytilanne ja työllisyys

Hotellit ja muut majoituspalvelut tarjoavat majoitusta ja siihen liittyviä palveluita. Palve- lut, joita tarjotaan business- tai vapaa-ajanasiakkaille majoituksen lisäksi voi olla esimer- kiksi ravintola- tai kokouspalvelut. Majoitusala on hyvin työvoimavaltainen ja asiakas on keskiössä. Majoitusalalla on hyvin paljon kansainvälisiä asiakkaita kotimaisten asiakkai- den lisäksi. Majoitusvaihtoehtoina on esimerkiksi hotellit, motellit, kokous- ja kongres- sikeskukset, loma-asunnot, maatilamajoitus, leirintäalueet ja lomakylät sekä retkeilyma- jat. Matkailualalla työskentelee esimerkiksi vastaanottovirkailijoita, hotelliemäntiä, vas- taanottopäälliköitä, hotellin myyntisihteereitä, matkailuyrittäjiä ja hotellinjohtajia. Myös ravintola-alan ammattilaisten osuus hotelleissa on iso. Näitä ovat esimerkiksi kokki, tar- joilija, ravintolapäällikkö, keittiömestari, hovimestari, sommelier, baarimestari ja ko- kousemäntä. Kerroshoidossa työskentelee mm. toimitilahuoltajia, siivoajia sekä tekstiili- huoltajia. (Ammattinetti 2017.)

Tällä hetkellä majoitusala työllistää noin 14 700 henkilöä hotelleissa sekä muissa majoi- tuspalveluissa ympäri Suomea. Kokonaisuudessa hotelli- ja ravintola-ala työllistää yh- teensä noin 82 600 henkeä, josta ravintoloiden osuus on noin 67 900 henkeä. Alalla on yleistä osa-aikaisuus sekä työskentely vuokranvälitysyritysten kautta, koska ala elää se- sonkien mukaan. Sesonkien lisäksi alan työllisyys vaihtelee herkästi talouden suhdantei- den mukaan. Nousuaikoina kotitaloudet sekä yritykset käyttävät huomattavasti enemmän alan palveluita. Laskusuhdanteen aikana palveluita käytetään vähemmän, koska osto- voima on pienempi ja säästämisen tarve suurempi. Majoitusalan työllisyyden kehitys riip- puu edellä mainittujen asioiden lisäksi verotuksesta sekä kustannustasosta. Ala tulee kui- tenkin työllistämään myös jatkossa. Alalle hakeutuu ihmisiä, joilla on halua työskennellä ihmisten parissa ja ryhmässä sekä asiakaspinnassa. Vuorovaikutustaidot korostuvat sekä myös oma-aloitteisuus ja kielitaito. (Ammattinetti 2017.)

2.2 Majoitusalan tulevaisuuden näkymät

Majoitusala ja matkailu on kasvava ala. Viime vuosina matkailuelinkeino on kasvanut ja kansainvälistynyt muita toimialoja enemmän. Alasta on tullut suuri työllistäjä ja vienti- toimiala. Ennustetaankin, että tulevaisuuden matkailutulot nousevat 14 miljardista 25 miljardiin euroon vuoteen 2025 mennessä. (Matkailun yhteistyöryhmä 2018.)

Suomen vetovoimatekijöiksi matkailualalla voidaan sanoa puhtaus, turvallisuus ja luonto. Monet näistä ovat suomalaisille itsestäänselvyys, ja aiemmin niitä ei osattu lu- kea valttikorteiksi. Maailmanpoliittinen tilanne sekä ilmastonmuutos ovat kuitenkin luo- neet Suomelle vahvuuksia ja maineen, jotka auttavat Suomen myymistä liike- ja vapaa- ajanmatkailijoille. Kuitenkaan nämä asiat itsessään eivät tuo matkailijoita maahamme, vaan yritysten markkinointi, tuotekehitys ja investoinnit ovat myös erittäin tärkeässä roolissa matkailun kehittämisen näkökulmasta. (Rautiainen & Siiskonen 2015, 21.)

Työ- ja elinkeinoministeriön matkailun yhteistyöryhmä julkisti kesäkuussa 2018 suunni- telmat seuraaville vuosille matkailuelinkeinon kehittämiseksi. Linjauksiin on asetettu ta- voitteet, jotka tukevat matkailualan kasvua, kilpailukykyä ja työllistämistä. Ryhmä esittää linjauksissa, että matkailu- ja ravintola-alan sääntelyä on edelleen purettava niin Suo- messa kuin EU-tasolla. Visit Finlandille (matkailun kansainvälisestä kehityksestä vas- taava taho) toivotaan lisäresursseja, jotta näkyvyyttä pystyttäisiin lisäämään kansainväli- sillä markkinoilla, koska kilpailu on kiristymässä kansainvälisillä globaaleilla markki- noilla. Kasvuun ja kannattavuuteen voitaisiin suoraan vaikuttaa muun muassa kesäloma- aikojen siirrolla, kehittämällä lentoliikennettä sekä luontomatkailuun panostamisella. Ar- vonlisäverokantoja tulisi alentaa, jotta kannattavuutta voitaisiin parantaa. Tällä hetkellä Suomen hotelli- ja ravintola-alan kannattavuus on EU:n toiseksi heikointa. Arvonlisäve- ron kohottamisella olisi erittäin negatiivinen vaikutus alan näkymiin. (Matkailun yhteis- työryhmä 2018.)

3 MAJOITUSALAN ESIMIESTYÖT 3.1. Mitä esimiestyö on?

Esimies vastaa niin omasta työpanoksestaan, mutta myös jokaisen tiimiläisen työpanok- sesta. Esimies tekee tarvittaessa viimeisen päätöksen työyhteisössä. Päätökset ovat välillä vaikeita ja ikäviä sekä välillä on jouduttava tuottamaan pettymyksiä. Valtaa tulee kuiten- kin käyttää työyhteisöä tukien ja rakentavasti. (Aarnikoivu 2008, 23.)

Yrityskulttuurin pitää kuitenkin olla terve ja hyvinvoiva, jotta esimiehen päätökset on tehty järkevällä tavalla. Esimiehiin, johtoon ja omiin työtovereihin tulee luottaa niin hy- vinä kuin huonoina aikoina. Esimiehen tulisi nähdä asiat positiivisesti, vaikka yrityksellä menisi huonosti. Positiivinen asenne luo yritykseen taistelumieltä, joka saattaa kääntää yrityksen polun voittouralle. Viestintä on tärkeä osa esimiestyötä ja sen tulisi aina olla positiivista. (Anttila & Lecklin 2016, 172.)

Johtajan on suunniteltava ja toteutettava toimenpiteitä, jotta organisaatio saataisiin kul- kemaan päämäärien asettamaan suuntaan. Johtaminen on tavoitteellista toimintaa, ja se sisältää myös hyvin paljon vuorovaikutusta. Johtajan on osattava suunnitella toimintaa siten, että hänen tiiminsä kulkee kohti asetettuja tavoitteita. Tässä vuorovaikutus on suu- ressa roolissa. (Siivoustyön johdon käsikirja 2001, 15.)

Johtajuudesta on perinteisesti ajateltu, että se tulee olla suuntautumista työhön,

eli tehtäväjohtamista (management). Johtajuus on myös henkilöstöjohtamista eli suun- tautumista henkilöstöön (leadership). Leadership-johtaminen on korostunut entisestään ja sitä pidetään monesti tärkeämpänä kuin management johtamista. On kuitenkin hyvä muistaa, että esimiestyöllä ja johtamisella on yksi selkeä eroavaisuus. Johtaja saattaa joh- taa vain asioita, mutta esimiehellä on aina tiimi johdettavanaan. (Siivoustyön johdon kä- sikirja 2001, 15.)

Johtaminen ja esimiestyö tuo parhaillaan hyvää tulosta ja työhyvinvointia. Johtaminen ja esimiestyö on asioiden johtamista kuten tuotantoprosessien hallintaa ja sen suunnittelua, asioiden organisointia ja arviointia. Tehtävään liittyy myös kontrollointi ja päätöksen- teko. Johtaminen on aina perustuttava yrityksen arvoille, missiolle, visiolle ja strategialle.

(Johtaminen ja esimiestyö 2018.)

Esimiestyön vastuiden, roolien ja tehtävien tulee olla selkeitä, jotta tavoitteiden saavutta- minen olisi mahdollista. Päivittäisjohtaminen sisältää neljä eri roolia. Ne ovat arjen toi- mintavastuu, muutosten hallinta, ihmisistä huolehtiminen sekä itsensä johtaminen. Arjen toimintavastuu voi pitää sisällään toimintaympäristöstä huolehtimisen, resursoinnit, osaa- misen varmistaminen, huolehtimisen työn sujuvuudesta ja häiriöihin puuttumisen. Muu- tosten hallinnassa tärkeää on selkeä viestintä, kehittämistavoitteiden asettelut, muutos- suunnitelmien teko ja ennakointi sekä muutosvastarintaan suhtautuminen ymmärtäväi- sesti sekä niiden aiheuttamien tunteiden kohtaaminen. Ihmisistä huolehtiminen tarkoittaa kiinnostusta, vuorovaikutusta, arvostusta, luottamusta, innostamista sekä vahvuuksien hyödyntämistä. Ihmisistä huolehtiminen edistää työkykyä, mutta voi tarkoittaa myös esi- merkiksi puheeksi ottoa. Itsensä johtaminen on esimiestyössä vähintään yhtä tärkeää kuin edellä mainitut osa-alueet. Omasta hyvinvoinnista huolehtiminen, kehitysalueiden tun- nistaminen ja sinnikäs oppiminen ovat jaksamisen kannalta erittäin tärkeää. Myös ajan- käytön hallinta ja tuen pyytäminen tarvittaessa tulee muistaa itsensä johtamisen näkökul- masta. (Johtaminen ja esimiestyö 2018.)

Seuraavissa luvuissa kerrotaan mitä esimiestyö on vastaanotossa, keittiössä ja ravinto- lassa. Rautiaisen ja Siiskosen (2015) mukaan on kuitenkin huomioitava, että muuttuvassa maailmassa esimiestyö saattaa monessa organisaatiossa olla huomattavan paljon moni- puolisempaa ja laajempaa kuin seuraavissa luvuissa on kerrottu.

3.1.1 Vastaanoton esimiestyö

Vastaanotossa hotelliympäristössä työskentelee hotellipäällikkö, vastaanottopäällikkö, vuoropäällikkö, palvelupäällikkö ja revenue manager. Jos hotelli on pieni, on tehtäviä voitu yhdistää. Hotellipäällikkö vastaa hotellin tuottavuudesta, kannattavuudesta, mark- kinoinnista ja myynnistä yhdessä myyntipäällikön ja vastaanottopäällikön kanssa. Hän vastaa hotellin tuloksen kehittymisestä budjetin mukaisesti. Hotellipäälliköllä on vastuul- laan myös henkilöstöasiat, kuten rekrytointi, työnjohto, sisäinen tiedottaminen sekä kou- lutukset ja kehitysmahdollisuuksien luominen. Vastaanottopäällikkö valvoo hotellin ma- joitustoimintaa ja toimii myös hotellivirkailijoiden esimiehenä. Vastaanottopäällikkö aut- taa tarvittaessa myös vastaanoton rutiinitehtävissä. Vastaanottopäällikön vastuulla voi olla myös erilaisten tuotepakettien ja teemojen suunnittelu. Työvuorolistojen teko sekä työntekijöiden perehdytys on myös tärkeässä roolissa. Vastaanotossa voi työskennellä

myös vuoropäällikkö, joka vastaa vastaanoton päivittäisestä työstä ja toimii työvuoron esimiehenä. Palvelupäällikön työnkuva voi koostua hotellipäällikön, vastaanottopäälli- kön sekä vuoropäällikön tehtävistä. (Rautiainen & Siiskonen 2015, 121-122.)

Revenue managerin vastuulla on tuotteiden hinnoittelu ja saatavuuden sääntely päiväta- solla. Revenue manager seuraa kysyntätilannetta ja hinnoittelee huoneet sen mukaan. Ko- van kysynnän tai sesongin ajankohtana huoneet hinnoitellaan korkeammaksi ja hiljaisem- man kysynnän aikana revenue manager voi asettaa eräänlaisia tarjouksia. Revenue mana- ger hinnoittelee tuotteet eri varauskanaviin sekä tilaisuuksiin. Revenue managerin vas- tuulla on laatia myyntibudjetit sekä seurata toteutunutta myyntiä. Ketjuhotelleissa re- venue managerin vastuulla on useampi kuin yksi hotelli. (Rautiainen & Siiskonen 2015, 122.)

3.1.2 Ravintolan esimiestyöt

Keittiön esimiehen vastuulla on suunnitella prosesseja, ruokalistoja, ateriakokonaisuuksia sekä tehdä ohjeistuksia niihin. Ruokavalioiden sekä raaka-aineiden tuntemus on keskei- sessä roolissa tässä työssä. Keittiömestarilla tai -päälliköllä on vastuullaan oikeanlaisen hygienian toteutus, laitteiden ja koneiden toimivuus. Esimies vastaa myös tuotteiden hal- linnasta ja tilaamisesta. Kuluttajasäädökset, omavalvontajärjestelmä sekä elintarvike- ja terveydensuojelulainsäädännön toteutus ovat keittiön esimiehen vastuulla. Tuotannonoh- jausjärjestelmien käyttö, hinnoittelu ja katteen sekä menekin laskeminen on osana keit- tiöesimiehen työtä. (Heikkinen 2005, 190-191.)

Ravintolan salin esimiehen vastuulla on anniskelusuunnitelma, ja päällikkö on päävas- tuussa ravintolan anniskelusta. Anniskelusuunnitelman lisäksi esimiehen tehtävä on val- voa, että määräyksiä noudatetaan. Esimies vastaa myös viime kädessä asiakkaiden tur- vallisuudesta. Tuoteosaaminen on osa esimiehen työtä, myös koulutus on tärkeässä roo- lissa. Ravintolan salin esimiehen vastuulla on myös operaatioon liittyvät työt, kuten mie- hityssuunnittelu ja hankinnat. Ravintolan salin esimies on myös tulosvastuussa osastos- taan. (Heikkinen 2005, 189-190.)

3.2 Esimiestyö nyt ja tulevaisuudessa

Petteri Kilpinen kertoo kirjassaan jo johdannossa, että työelämä tulee muuttumaan seu- raavien vuosien aikana hyvin nopeasti. Käsillä on ollut jo hetken digitaalinen murros, jonka takia päätöksenteko tulee olla ketterämpää. Osa töistä katoaa. Esimerkiksi kaikki helposti ennustettava ja ”robottimainen” työ voidaan muuttaa algoritmeiksi ja robottien hoidettavaksi. Sitä ei tiedä kuinka nopeasti tämä muutos tapahtuu, mutta faktaa on se, että muutos tapahtuu ennemmin tai myöhemmin. Siksi luovuus, myötätunto ja kyky tehdä vaikeita päätöksiä korostuu tulevaisuudessa. Sosiaalisissa taidoissa ihmiset voittavat tie- tokoneet leikiten sekä myös johtajuudessa ja ihmisten motivoimisessa. (Kilpinen 2017, 9.)

Vanha, perinteinen johtamistapa perustuu menneen ajan haasteisiin ja siksi siitä puhutaan teollisen ajan johtamistyylistä. Vanhaa aikaa oli se, että yrityksessä oli pieni joukko teki- jöitä, jotka käyttivät luovuutta ja kehittivät uusia tuotteita, palveluita tai toimintatapoja.

Tällaisia ovat esimerkiksi johtoryhmät sekä tuotekehitysosastot. Samaan aikaan suuri joukko ihmisiä toteuttivat näiden ryhmien ideoita. Toiminta on ollut hyvin hierarkista ja se on ollut kontrolloitua ja tarkasti prosessoitua. Edelleen tällaisia työyhteisöjä löytyy, mutta tulevaisuudessa suurin osa työstä tulee olemaan ongelmanratkaisuja ja jatkuvaa ke- hittämistä. Ja koska päätöksenteko tulee olla nopeampaa, on johtamisen kehittäminen suuremmassa osassa tulevaisuudessa. Hyvänä esimerkkinä voitaisiin sanoa työvuorolis- tojen tekeminen, joka siirtyy tulevaisuudessa robottien tekemäksi. Täten ihmisten johta- miseen vapautuu enemmän aikaa. (Kilpinen 2017, 9-10.)

Esimiehet tuskailevat useasti ajankäyttönsä kanssa. Onnistuneen esimiehen ja hyvän van- hemmuuden yhdistäminen on nykyään vaikeaa. Nämä kaksi arvoa voi olla vaikea yhdis- tää, vaikka sen pitäisi olla täysin mahdollista. Työt vievät liikaa aikaa, eikä muuhun elä- mään, kuten perheeseen, harrastuksiin ja ystäviin jää aikaa niin paljoa kuin olisi tarve.

Tulevaisuuden sukupolvi tulee kuitenkin muuttamaan tätä tilannetta. Nuoret tulevat pai- nottamaan edellä mainittuja asioita hyvin eri tavalla kuin vanhemmat sukupolvet. Tämä tulee vaikuttamaan työyhteisöjen arvoihin. (Pentikäinen 2014, 173-174.)

Uudenlainen johtaminen on toimintaa, johon ei tarvita prosessikaavioita vaan on loppu- peleissä hyvin yksinkertaista. Uudenlainen johtaminen on inhimillistä läsnäoloa, vuoro-

vaikutteisuutta ja valmentavaa. Itsensä johtaminen korostuu, viestintä tulee olla vuoro- vaikutteista ja oppiminen on jatkuvaa. Hyvä johtaja johtaa ensin itseään, sen jälkeen muita. Johtajat johtavat esimerkillä, joten ajattelun kirkkaus, itsekuri ja oman motivaation ylläpitäminen korostuvat. Keho ei ole pelkästään ammattiurheilijoiden työväline, vaan se on nykypäivänä myös johtajien, asiantuntijoiden ja johdettavien tärkeä työväline. (Kilpi- nen 2017, 17-19.)

Koulutus ja opetus ovat nykymaailmassa hyvin erilaista aikaisempiin vuosiin verrattuna.

Opiskelu on osallistamista ja nuorille on arkea jatkuva mielipiteiden vaihto, omien koke- musten läpikäyminen ja jatkuva ajan tasalla pysyminen. Sosiaalista mediaa näiden asioi- den apuvälineenä ei tulisi unohtaa. Nuorten arvot ovat hyvin erilaisia vanhempaan suku- polveen verrattuna. Heitä saattaa olla vaikea saada töihin vanhoilla johtamisopeilla tai työkaluilla. Nuoret eivät arvosta pönöttämistä tai epäaitoa käytöstä. Nuoret vaihtavat hy- vin nopeasti työpaikkaa, jos yrityksen arvot eivät kohtaa omia arvoja tai johtamistapa ei ole sellaista mihin ovat opiskelujen aikana tottuneet. He arvostavat sitä, että heitä kuun- nellaan ja saavat osallistua toimintaan interaktiivisesti kasvotusten tai uusien työkalujen kautta. Työkalut tarkoittavat esimerkiksi sosiaalista mediaa. (Rämö 2013, 31.)

4 ARVOT

4.1 Mitä ovat arvot?

Arvot kertovat miten organisaatiossa toimitaan, mitkä asiat toimintaan vaikuttavat, min- kälaisia periaatteita ja reunaehtoja yrityksessä on. Arvot ohjaavat valintojen tekemistä niin työyhteisössä kuin henkilökohtaisessa elämässäkin. Jokainen yksilö omaksuu arvot tavallaan ja siksi ne ovat henkilökohtaisia sekä subjektiivisia. Sosiaalinen ympäristö vai- kuttaa niihin kuitenkin hyvin paljon, koska ne syntyvät ja muovautuvat siellä. Ensimmäi- nen kosketus ihmisellä arvomaailmaan on perheyhteisössä. Perheyhteisö tai sitä vastaava kasvuympäristö on suljettu ja intiimi. Myös koulumaailma tuo oman arvomaailman yksi- lölle. Koulumaailmaan vaikuttaa yhteiskunnallinen keskustelu sekä opetussuunnitelmat.

Myös jokainen opettaja tuo oman lisänsä tähän arvomaailmaan. (Mäkipeska & Niemelä 2005, 66-67.)

”Menestyvillä yrityksillä on kestävät arvot” (Anttila & Lecklin 2016). Anttilan ja Lecklin (2016, 40) mukaan menestyvissä yhteiset arvot on luotu yhteistyössä asiakkaiden, henki- lökunnan ja sidosresurssien kanssa. Se miten arvot näkyvät ja mitä ne merkitsevät joka- päiväisessä työnteossa, on niiden määrittelyssä ollut osana jokainen johdosta esimieheen ja työntekijään.

Aarnikoivu (2008, 16-17) kirjoittaa, että esimiehen on luotava alaisten tekemiselle mer- kitystä. Tämä edellyttää esimieheltä muun muassa organisaationsa arvojen tuntemista, jotta hän pystyy niihin tukeutuen luomaan työntekijälle kuvan, että hänen työpanoksel- laan on jokin merkitys oman työpanoksen ja yrityksen tavoitteiden saavuttamisen välillä.

Esimiehen tulee tuntea riittävän hyvin alaistensa työtehtävät ja huomioida jokainen työn- tekijä yksilönä.

Aarnikoivun (2008, 18-19) mukaan alaisten ja heidän työtehtävien tunteminen edesauttaa arvojen käytännöllistämisessä työntekijöiden arkeen. Esimiestyön kivijalkana voidaan pi- tää kuuden toimenpiteen toteuttamista merkityksen luomisessa. Nämä toimenpiteet kes- kittyvät organisaation perustehtävän eli vision sekä tavoitetilan määrittelemiseen ja ym- märrettäväksi tekemiseen, yrityksen kilpailukeinojen konkretisoimiseen, työntekijän toi- minnan näkyväksi tekeminen, asiakasnäkemyksen korostamiseen sekä ennen kaikkea ar- vojen käytännöllistämisen työntekijöiden arkeen.

Aarnikoivun (2008, 19-20) mielestä tästä seuraava vaihe on johdon sitoutuminen tähän kivijalkaan. Ei riitä, että johto laati pelkästään tämän kivijalan, jossa arvot ovat tärkeänä tekijänä, vaan olennaista on esimiesten ymmärrys ja oman roolinsa merkitys näiden koh- tien sitouttamisessa. Missiota, visiota, strategiaa ja arvoja voidaan hyödyntää arjessa käyttämällä niitä työkaluina. Tässä kohtaa esimiehen pitää ymmärtää niiden merkitys ja arvo työkaluina. Työkaluina niiden arvo perustuu siihen, miten niillä voidaan sitouttaa henkilökuntaa ja suunnata tekeminen yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Näin ollen luodaan merkitystä tekemiselle. Esimiehen on osoitettava työntekijälle, kuinka mikin työn tekeminen liittyy yrityksen tavoitteisiin sekä siihen, miten yritys toimii ja onnistuu.

Eli toisin sanoen, esimiehen roolina on toteuttaa yritystason asiat näkyviksi työntekijän arjessa.

Jaben (2006, 131-132, 135) mielestä arvot kuvaavat yrityksen kulttuuria, mitä yritys pitää tärkeänä ja mihin se haluaa henkilöstönsä sitoutuvan. Niistä muodostuu se tahtotila, mitä kohti yritys haluaa mennä ja arvopohja on yrityksen toiminnan sielu tai sydän. Yrityksen arvojen tulee olla oman toimintansa näköisiä, jotta niistä jokainen saa käsityksen mitä ne tarkoittavat arkisessa tekemisessä. Tällöin ei esiinny ristiriitaa yrityksen arvoista ja arki- sissa toiminnoissa. Arvot ovat työkalu muutoksen tekemiseen ja arvoprosessilla etsitään parannusta liiketoimintaan. Arvot täytyy osata kuvata siten, että työntekijät ymmärtävät ne, eli työntekijän omalla kielellä.

Jabe (2006, 135-137) käyttää nimitystä arvokori. Siinä tulisi olla arvoja useammalta alu- eelta, kuten taloudellisia arvoja, työnhyvinvointia, yhteiskunnallisia velvoitteita, oikeu- denmukaisuutta ja ihmisistä välittävä kulttuuri. Turvallisuutta tekemiseen tuovat yhteiset arvot, visiot, pelisäännöt ja yhteenkuuluvuuden tunne. Yhteisistä, selkeistä ja toimivista arvoista yritys saa kivijalustan kannattavaan kasvun toteuttamiseen. Julkisilla arvoilla ei ole merkitystä, jos ne näkyvät puheissa ja korulauseissa. Arvot ovat konkreettinen johta- misen väline, jos ne elävät mukana arjessa. Henkilöstön täytyy kokea niiden olevan osana todellista toimintaa ja niihin tulee luottaa ja nojata tiukan paikana tullen.

4.2 Arvot käsitevertailussa

Kauppinen (2001, 20-21) kuvailee kirjassaan Arvojohtaminen, että arvot kertovat, mihin organisaatiossa uskotaan. Kun arvot määritellään, se yleensä nostaa innostusta ja luo odo- tusta. Mutta jos tämän jälkeen mitään ei tapahdukaan, se luo turhautumista. Siksi arvot tulisi normittaa, koska normittamista voidaan mitata. Arvojen mittaamisen avulla kult- tuurimuutos, strategian, prosessien ja yhteistyön jalkautuminen parantuu. Kauppinen on luonut käsitevertailukaavion, jonka avulla voidaan vertailla lain opin, filosofian ja orga- nisaation keskeiset käsitteet. Ruudukko antaa ymmärrystä ja näkemyksen siitä, mitä arvot tarkoittavat. Organisaatioon asetetaan arvot, joka filosofian näkökulmasta tarkoittaa etiik- kaa ja lainopillisesti oikeutta tai oikeudenmukaisuutta. Kun arvot viedään käytäntöön, organisaatio asettaa normit, filosofian näkökulmasta käytäntö on moraali ja lain opilli- sessa maailmassa se tarkoittaa lakeja. Arvot asetetaan käytäntöön eli normitetaan, ja siitä seuraa seuraukset ja palaute, joka organisaatiossa on palkkio tai muut seuraukset. Filoso- fiassa seuraukset ja palaute tarkoittaa hyvää tai huonoa omatuntoa ja lain opin näkökul- masta rangaistusta tai muita toimenpiteitä.

Lain oppi Filosofia Organisaatio

Periaate Oikeus, oikeuden- mukaisuus

Etiikka Arvot

Käytäntö Laki Moraali Normit

Seuraukset, palaute Rangaistus, toimen- piteet

Hyvä/huono oma- tunto

Palkkiot, seurauk- set

Kuvio 1. Käsitevertailu (mukaillen Tero J. Kauppinen. 2001.)

5 LUOTTAMUS

5.1 Luottamus esimiestyössä

Luottamus on kaiken perusta. Palmu (2003, 10) kertoo kirjassaan mielenkiintoisen esi- merkin luottamuksen merkityksestä. Palmu oli 80-luvun lopussa konsulttina ja hän huo- masi tämän merkityksen jo ensimmäisessä toimeksiannossaan. Hän työskenteli työyhtei- sössä, joka oli pilkottu kolmeen eri yksikköön. Jokaisella yksiköllä oli omat toimintata- vat, esimiehet, tulostavoitteet sekä henkilökunta. Kun toiminta käynnistettiin, huomattiin ongelma. Vain yksi yksikkö teki tulosta. Kahdella muulla oli vaikeuksia tuloksen teke- misen kanssa. Palmu haastatteli ja tutki henkilökuntaa sekä työyhteisöjä ja tulos oli sel- keä. Vain yhdessä yksikössä oli hyvä tiimihenki ja johtajuudessa oli luottamus työnteki- jöihin. Yksikkö koettiin turvalliseksi, koska johto käyttäytyi esimerkillisesti. Siellä oli myös motivaatiotasot kohdillaan, henkilöstö toteutti itseään luovasti ja olivat innostu- neita. Tämä vastuuntuntoinen yksikkö oli tietenkin yksikkö, joka ainoana teki tulosta.

Palmun mukaan ihmisillä on tarve luottaa toisiin ihmisiin ja on luontaista ajatus, että ei haluta tulla petetyksi.

Kalliomaa ja Kettunen kertovat (2009, 62) kirjassaan, mitä luottamus on. Luottamus on riippuvuutta suhteen osapuolten välillä ja se sisältää positiivisia odotuksia vastapuolelta.

Luottamus antaa mahdollisuuden haavoittuvuuteen eli virheisiin. Tämä myös tarkoittaa sitä, että on oltava usko siihen, että vastapuoli ei käytä hyväkseen toisen virheitä tai haa- voittuvuutta. Luottamus on yhteistyötä, johon kaikki osallistuvat, mutta siihen ei voi pa- kottaa. Luottamusta esimiestyössä rakentavat Kalliomaan ja Kettusen mukaan kolme te- kijää: esimerkillisyys, luottamus ja vastavuoroisuus.

Palmun kirjassa (2003, 10-11) verrataan mielenkiintoisesti hyviä johtajia lapsiksi. Pal- mun mukaan Martti Luther on sanonut, että lapset tulisi asettaa esikuvaksi, mutta ei kui- tenkaan tarkoituksena ole tehdä ketään lapselliseksi tai hyväuskoiseksi. Lapset eivät petä, eivät valehtele, eivätkä aseta järkeään uskolle esteeksi. Hyvä johtaja toimii kokemusten ja tunteiden mahdollistajana. Palmu (2003, 10-11) kertoo psykiatri Martti Paloheimon Suomalaisen lapsuuden haavat -kirjassa mainitut ihmisenä olemisen seitsemän perusoi- keutta, joita ei tule haavoittaa. Tämä sopii hyvin ohjenuorana johtajille, jotka luovat luot- tamusta tiimiläisiin:

1) Jokaisella on oikeus olla olemassa 2) Jokainen saa olla oma itsensä 3) Jokaisella on oikeus saada hellyyttä

4) Jokaisella on oikeus aikuissuhteeseen sekä kasvamiseen

5) Jokaisella tulee olla oikeus välittämiseen ja siihen, että hänestä ollaan kiinnostu- neita.

6) Jokaisella tulee olla oikeus ilmaista mielipiteensä ja tulla kuulluksi

7) Jokaisella tulee olla oikeus kasvaa yhteisössä olevien rajoitusten sisällä ja tuntea sekä omaksua velvollisuuksia

Näiden ohjenuorien avulla johtajat voivat lähteä luomaan luottamusta työyhteisössä, jossa johdetaan tehtäviä, mutta ennen kaikkea ihmisiä. (Palmu 2003, 10-11)

Luottamus vaikuttaa yhteistyön ja vuoropuhelun luonteeseen ja on edellytys hyvälle yh- teistyölle. Ihmisten jakaessa luottamuksen, heillä on halu syventää ja jakaa tuntemuksia ja halu toimia yhdessä. Luottamus luo ihmisten välille yhtenäisyyttä, jota voi parantaa kommunikoinnilla, yhteistyöllä, tiedon jakamisella, tyytyväisyyden tunteella työhön ja esimieheen, tiimityöskentelyllä ja organisaation vakaudella. Luottamusta herättävässä il- mapiirissä ihminen haluaa ja uskaltaa ottaa riskejä ja mennä epämukavuusalueelle sekä tekee enemmän kuin toinen odottaa yhteisten päämäärien eteen. (Pentikäinen 2014, 18- 19.)

Pentikäinen (2014, 28) käsittelee Stephen Coveyn viittä luottamuksen kehää, joihin yh- tenä kuuluu organisaatioluottamus. Se syntyy johtajan luottamuksesta itseensä ja muihin, yhteisön jäsenten keskinäisestä luottamuksesta sekä luottamusta tukevista rakenteista ja teoista. Työpaikalla vallitseva luottamus luo hyvinvointia ja sujuvaa yhteistyötä. Kun luottamus on vahvaa, työntekijät uskaltavat tehdä enemmän, ovat sitoutuneempia, työs- kentelevät ahkerammin ja ideoivat paremmin. Luottamus syntyy johdonmukaisuudella, avoimuudella ja rohkeudella puuttua vaikeisiin asioihin.

Tamperelainen teknologia-alan yritys Vincit Oyj on hyvä esimerkki yrityksestä, jossa luotetaan työntekijöihin. Vincitin perustaja Mikko Kuitunen on aina kannustanut omaan ajatteluun. Jokainen mielipide on arvokas. Vincitillä ei ole manageerausta, vaan jokaisen mielipidettä kuunnellaan. Luottamus on avain kaikkeen. Epäonnistua saa ja pitää, mutta se ei tarkoita, että on tehnyt huonon päätöksen. Huono päätös on se, jos toistaa saman

virheen toistamiseen. Epäonnistumisista opitaan, mutta niistä ei tuomita. Lisäksi kyse ei ole virheiden määrästä vaan siitä, kuinka nopeasti niistä noustaan. (Jabe 2017, 166.)

Luottamus lähtee avoimesta dialogista työntekijän ja esimiehen välillä. Luottamus ei tar- koita pelkästään sitä, että esimies luottaa työntekijään päätöksentekijänä, vaan myös sitä, että työntekijä luottaa esimieheensä. Kun luottamus on ansaittu, uskaltaa työntekijä antaa kriittistä palautetta esimiehelleen, uskaltaa ajatella itsenäisesti ja sitoutuminen on suu- rempaa. Johtajien tulee osallistua myös ikäviin asioihin, esimerkiksi lomautusaikoihin.

Jos ikävät asiat sysätään työntekijöiden kontolle, on vaarana, että työntekijät alkavat aja- maan ainoastaan omaa etuaan. Luottamukseen perustuvalla yrityksellä on vähemmän sai- rauslomia, työurat pidempiä ja pyörät pyörivät nopeammin ja tehokkaammin. Tämä tuo omalta osaltaan mielenkiintoa asiakkaille ja vaikuttaa sitä myös tuloksellisuuteen. (Ta- louselämä 2010.)

Esimiehen ja työntekijän välinen suhde on tärkeää työn sujuvuuden ja työssä viihtymisen kannalta. Hyvässä esimiehen ja työntekijän välisessä suhteessa molemmat luottavat toi- siinsa. Tällöin työ sujuu ilman suurempaa kontrollia. Työntekijä saa tarvittavaa ohjausta ja esimies luottaa hyvään työsuoritukseen sekä se saa ihmisen motivaation liikkeelle ja saa hänet sitoutumaan yhteisiin päämääriin. (Kurttila ym. 2010, 53; Laine 2009, 14.) Tä- män takia kannattaa kiinnittää huomiota työpaikalla vallitsevaan luottamuksen ilmapii- riin. Luottamusta tulee vaalia senkin takia, että epäluottamuksella on huonot seuraukset työyhteisössä: se tuhoaa työmotivaation ja ajaa ihmiset vaihtamaan työnantajaa. (Laine 2009, 14, 20.)

Työelämässä luotettavuuskuva rakentuu osaamisen ja ihmissuhdetaitojen varaan. Työn- tekijän osatessa työnsä hyvin, on hänen osaamiseensa helppo luottaa. Lisäksi hyvät sosi- aaliset taidot edesauttavat luottamuksen rakentamisessa. Jos ihminen on ajan saatossa osoittanut yhteistyökykynsä, osoittanut muiden kuuntelukyvyn, pidetään häntä usein luo- tettavana. Työntekijöiden kanssa keskusteleminen, tuen antaminen, motivoiminen ja ta- voitteiden selkiyttäminen auttavat rakentamaan luottamussuhdetta alaisten ja esimiehen välille. Lisäksi luottamusta voi edistää asenteella. Osaamisen lisäksi oikea asenne ja halu tehdä asioita yhteisten tavoitteiden eteen luo luottamusta tekijään. (Laine 2009, 23-24.) Kurttila ym. (2010, 50) mukaan luottamus on vahvasti esillä ihmisten kohtaamisissa, kommunikaatiotilanteissa ja se auttaa sietämään ristiriitoja. Esimiehen pitääkin luoda

luottamusta kaikkien kanssa ja edes auttaa avoimen työyhteisön syntymistä, koska avoi- muus on tärkeä tekijä luottamuksen rakentumisessa.

Esimiehen tulee vaalia itseensä kohdistuvaa luottamusta. Lisäksi hänen tulee omalla käy- töksellään ja puheillaan edesauttaa ja vahvistaa työnantajaan kohdistuvaa luottamusta (Laine 2009, 29.)

Luotetun henkilön tuntemiseen tarvitaan aikaa ja luotetun henkilön luottamuksen tunteen rakentamisessa on esimiehen tuki hyvin olennaista. Tämän luottamuksen rakentaminen tapahtuu päivittäisessä viestinnässä ja vuorovaikutuksessa. Työntekijän ja esimiehen yh- teiset kokemukset osoittautuvat luottamuksen arvoisiksi, tällöin luottamus on vahva, koska luottamus sisältää kokemusperäistä tietoa ja tunnetta. (Laine 2009, 49.)

Esimies voi vahvistaa luottamustaan työntekijään antamalla tälle itsenäisesti hoidettavia tehtäviä. Tämänlainen luottamuksen lisääminen edellyttää työntekijän työn vastaanotta- mista ja sen hyvin hoitamista. Yleensäkin kaikki tilanteet, joissa toiselle annetaan mah- dollisuus näyttää oma osaamisensa ja luotettavuutensa, vahvistavat luottamusta. Esimies antaessaan työntekijälle jonkin tehtävän, osoittaa samalla luottamusta työntekijän taitoi- hin. Ihmiset haluavat olla luottamuksen arvoisia ja luottamuksen kohteena oleminen kas- vattaa halua olla luotettava. (Laine 2009, 51-52.)

Työelämän luottamukseen on tärkeä paneutua. Työtoverit ovat tärkeä sosiaalinen ver- kosto ja työpaikoilla vietetään arkisin enemmän aikaa kuin perheen kanssa. Ihmissuhteet työpaikoilla voivat olla hyvin tiiviitä, niin hyvässä kuin pahassa. Jos tiimi on toimiva, on työnteko tehokasta ja tuloksellista. Kuin taas huonosti toimiva tiimi toimii päinvastoin.

Useasti työpaikan ihmissuhteet ovat muodollisempia kuin kotona, ne vaikuttavat kuiten- kin työntekijöiden viihtyvyyteen ja työhyvinvointiin. Luottamusta kannattaa vaalia, koska epäluottamus työpaikalla syö motivaatiota ja se saa ihmiset vaihtamaan työpaikkaa.

(Laine 2009, 14.)

5.2 Suurimmat haasteet luottamuksen luomisessa

Pentikäisen (2014, 173-174) mukaan arvojen ristiriitaisuus kuluttaa liikaa ihmisten voi- mia ja saattavat aiheuttaa turhia konflikteja työyhteisössä. Kirjailija, luennoitsija sekä usean menestyneen yrityksen perustaja Glenn Llopis kertoo Forbesin (2013) blogissaan

luottamuksesta työyhteisöissä. Työntekijät toivovat, että esimiehet ovat enemmän luotet- tavia sekä läpinäkyviä. Työntekijät haluavat olla ajan tasalla, mitä organisaatiossa tapah- tuu ja on tapahtumassa. Sen sijaan, että tiimille kerrottaisiin, että eivät ole enää päteviä toimimaan uudenlaisessa organisaatiossa tai työtehtävissä, asiat tulisi kertoa ennen kuin muutos tapahtuu tai minkälaisia muutoksia esimerkiksi työn tekemisessä tulee tapahtu- maan. Näin työntekijät pääsevät pohtimaan, onko heistä tulevaan muutokseen ja pääsevät tekemään päätöksen siitä itse. Lisäksi esimiehellä on haaste taiteilla siinä, kuinka koko- naisuudessaan asiat informoidaan tiimille. Kerrotaanko koko totuus, mutta uhkana on, että tiimi pelästyy ja parhaimmat työntekijät lähtevät yrityksestä. Kuitenkin työntekijät haluavat ainoastaan tietää vain totuuden. Kasvavat jännitteet työntekijöiden ja esimiesten välillä sekä jatkuvat muutokset tuovat haasteita, mutta samalla ovat uusi normaali työpai- kalla. Forbesin (2013) mukaan seuraavat seitsemän asiaa ovat suurimmat haasteet työ- paikoilla, jotka aiheuttavat luottamuksen puutetta työyhteisöissä:

1) rohkeuden puute 2) salatut suunnitelmat 3) itsekeskeisyys 4) maine

5) epäjohdonmukainen käyttäytyminen

6) valikoiva osallistuminen operaatioon ja liika delegointi 7) kiittämättömyys ja arvostuksen puute

Esimiehet, jotka eivät seiso sanojensa takana ovat epäuskottavia sekä eivät saa työnteki- jöiltä luottamusta. Liian moni johtaja yrittää sulautua organisaation muiden johtajien toi- mintatapoihin, mutta taistelevat samalla aitouden kanssa. Aikaa käytetään liian paljon käyttäytymisen muuttamiseen samanlaiseksi kollegoiden kanssa, kuin sen sijaan tämä aika voisi käyttää oman johtajuusidentiteetin ja -tyylin luomiseen ja ylläpitämiseen. Esi- miehet saattavat luulla, että kukaan ei huomaa sitä, mutta todellisuudessa työntekijät ha- vainnoivat esimiestään jatkuvasti. Jos esimiehellä ei ole rohkeutta olla oma itsensä, on uskottavuus sekä kuulluksi tuleminen työntekijöiden silmissä uhattuna. Rohkeuden puute aiheuttaa haasteita itsevarmuuteen, epävarmuutta asioiden kyseenalaistamiseen ja ylipää- tänsä omien kykyjen esilletuomiseen. (Forbes 2013.)

Esimiehet, jotka käyttäytyvät poliitikkomaisesti voivat antaa itsestään epäluotettavan ja kelvottoman kuvan. Työntekijät arvostavat enemmän esimiestä, joka poliittisten vastaus- ten sijaan kertoo selkeästi tavoitteet ja miten ne on mahdollista saavuttaa. Välillä tilanne vaatii neutraaleja vastauksia ja käyttäytymistä, mutta esimiesten on varmistauduttava, että eivät anna sellaista kuvaa, että jotain salataan ja on olemassa jotain salaisia suunnitelmia työntekijöitä vastaan. Työntekijät haluavat uskoa, että heidän esimiehensä on aina heidän puolellaan ja ajattelee aina tiimin parasta. On muistettava, että neutraali käyttäytyminen tulee olla hyväntahtoista. Jos työntekijät huomaavat, että toiminta pohjautuu oman edun ja suunnitelmien tavoitteluun, on luottamusta vaikeaa saada enää takaisin. (Forbes 2013.)

Hyvät esimiehet ovat loistavia valmentajia. Hyvät esimiehet haluavat tukea tiimiläisiä kasvun ja kehittymisen tiellä. Jos esimiehellä ei ole tahtoa olla tiimiläisten tukena ja apuna kehittymisen kannalta, on luottamuksen puute varmaa. Llobis (2013) uskoo, että kukaan esimies ei pärjää yksin vaan tarvitsee koko tiimin mukaan, jotta onnistuminen olisi var- maa. Jos esimiehet tuovat itseään liikaa esille, se vähentää työntekijöiden luottamusta esimieheen ja sitä kautta tiimiläisillä ei ole enää mielenkiintoa tuoda omia vahvuuksiaan esille. (Forbes 2013.)

Jos työntekijät puhuvat negatiivisesti esimiehestään, on luottamusta hyvin vaikea pitää.

Jokaisen esimiehen olisi syytä ottaa työtyytyväisyyskyselyt tosissaan ja pohtia minkälai- set arvosanat olisivat nyt, jos kysely toteutettaisiin tänään. Jokainen esimies tulisi olla tietoinen siitä, että arviointi on jatkuvaa. On hyvä olla varuillaan, eikä missään nimessä tulla liian itsevarmaksi. Liika itsevarmuus laskee työntekijöiden luottamusta esimie- heensä. (Forbes 2013.)

Ihmiset luottavat henkilöihin, joiden käyttäytyminen on johdonmukaista. On helpompi kyseenalaistaa asian motiivi ja asia on helpompi tuomita, jos käyttäytyminen on epäjoh- donmukaista. Käyttäytymisen ja lähestymistavan pitää tukea johdonmukaisesti toimintaa luottamuksen saavuttamiseksi. Siksi monen esimiehen tulisi pohtia johtamistyylin muut- tamista, ennen kuin he menettävät työntekijöidensä luottamuksen. (Forbes 2013.)

Esimiehen tulisi olla niin lähellä operaatiota yhtä paljon kuin he johtavatkin sitä. Työnte- kijät voivat alkaa epäilemään esimiehen kykyä ja osaamista, jos he eivät osallistu työnte- koon. Työntekijöiden keskuudessa epäluottamusta aiheuttaa sellainen esimies, joka yli- delegoi asioita ja välttelee “käsien likaamista”. Ei voi tietenkään odottaa, että esimies

osaisi kaikkea. On luotettava tiimiläisiin ja heidän osaamiseen, mutta samalla osallistut- tava itse työntekoon niin paljon kuin mahdollista. Tulevaisuudessa esimiehiltä vaaditaan enemmän valmentavaa otetta. Ja miten se olisi mahdollista, jos ei olisi lähellä sitä mitä työntekijät tekevät. (Forbes 2013.)

Luottamusta ei saavuteta, jos esimies ei kiitä tehdystä työstä, vaan lähinnä odottaa parem- paa ponnistelua. Nykyään halutaan, että työtä tehdään paljon, mutta mahdollisimman te- hokkaasti. Siksi on tärkeää muistaa arvostaa työntekijöitä. Esimiehen on oltava myötä- tuntoinen ja työntekijöitä tulee kunnioittaa. Kuinka voidaan olettaa, että työntekijät olisi- vat valmiita antamaan kaikkensa, jos heidän esimiehensä ei ymmärrä kuinka tärkeää työtä he tekevät. (Forbes 2013.)

Palautteen antaminen on tärkeä osa inspiroimista. Usein palautteen antamisesta ajatel- laan, että se on negatiivista ja jos palautetta annetaan, se tarkoittaa, että on jotain korjat- tavaa. Palautteen antaminen parhaimmillaan motivoi sekä tuo hyväksyntää. Kuitenkin korjaava palaute on edelleen yhtä tärkeää kuin positiivinen. Ennen palautteen antoa olisi hyvä tuntea palautteen saaja ja miten hänelle se pitäisi antaa. Yksi tapa voisi olla se, että erotellaan, onko henkilö sisäisesti vai ulkoisesti prosessoiva ihminen. Sisäisesti proses- soiva ihminen tietää, milloin hän on tehnyt asiat väärin ja huonosti ja milloin ollaan on- nistuttu. Tämän tyyppinen ihminen ei välttämättä tarvitse palautetta. Ja jos tälle henkilölle annetaan negatiivista palautetta, on kritiikin vastaanottaminen hyvin hankalaa. Siksi on erittäin tärkeää pohtia, miten palautetta tämän tyyppiselle henkilölle antaa, jotta se on inspiroivaa sekä hyödyllistä. Esimerkiksi vetoaminen häneen omaan kokemukseen sekä taitoonsa voisi olla hyvä apu. Tämän lisäksi faktan lisääminen ja myöskin omien tunte- muksien kysyminen voisi olla hyvänä apuna. On tärkeää kysyä hänen omaa mielipidet- tään asiaan. Jos vastaukseksi tulee ”en minä tiedä”, voisi esittää vastakysymyksen ”mitä jos tietäisit?”. (Jabe 2017, 134-135.)

Ulkoisesti prosessoiva taas haluaa palautetta ja huomioita esimieheltään. Jos esimies on sisäisesti ohjautuva, on hänen hyvin haasteellista toimia tämän tyyppisen työntekijän kanssa. Ohjeet tulee antaa tarkasti ja ulkoisesti ohjautuva työntekijä on huomattavasti työläämpi työntekijä esimiehelle kuin sisäisesti toimiva. Mutta kun palautetta jaksaa an- taa tarpeeksi sinnikkäästi, se varmasti rohkaisee ja inspiroi työntekijää suoriutumaan vie- läkin parempiin suorituksiin. (Jabe 2017, 135.)

Liika kontrolli tappaa yrityksessä luovuuden, motivaation, uskalluksen sekä tehokkuu- den. Liika kontrollointi kertoo myös luottamuksen puutteesta. Erittäin kontrolloidussa työyhteisössä on paljon sairauspoissaoloja, jota juuri motivaation puute ruokkii. Mitä enemmän tiimin jäsen saa kontrolloida prosessejaan, sitä todennäköisemmin tiimiläiset ylittävät itsensä. (Jabe 2017, 95.)

Jabe (2017, 96) pyytää kirjassaan jokaista esimiestä ottamaan selville kunkin tiimiläisen kiinnostuksen kohteet ja toiveet työskentelylle. Vaikka jokaista toivetta ei voi toteuttaa, olisi hyvä saada edes yksi toive toteutettua. Mitä useampi saa toiveitaan toteutettua, sitä energisempi ja voimaantuneempi työyhteisö on. Tiimiläisten kanssa pitää keskustella, koska se luo välittämisen tunnetta ja tiimiläinen saa huomiota. Jokaisella on varmasti jo- tain arvokasta sanottavanaan, ja jokainen keskustelu on investointi. Keskustelu ja etenkin kuuntelu on arvostamista. (Jabe 2017, 96)

Jaben (2017, 97) kahdeksan energian kirvoittamisen keinoa ovat saavutusten palkitsemi- nen, luottamuksen ilmapiirin luominen, jokaisen suorituksen arvostaminen, yhdessä luotu positiivinen tulevaisuuden visio, parhaan odottaminen, energiatukkeutumien poistami- nen, ihmisien kannustaminen tekemään asioita, jotka toimivat sekä olisi hyvä kiinnittää huomio positiivisiin asioihin.

Voimaantuminen tehdään yhdessä. Voimaantuminen lähtee kuuntelusta, johon esimies tarvitsee muuta porukkaa suuremmat korvat. Jokainen saa olla oma haavoittuvainen it- sensä, jolla on tunteet. Myös esimies saa olla oma itsensä. Esimerkillään esimies voi- maannuttaa tiimiläisiä. Vahvuudet tulevat esiin, jos jokainen saa olla oma itsensä. Erilai- suutta tulee kunnioittaa. Johtajan tulee muistaa itsensä ja oma hyvinvointinsa, koska toi- mii eräänlaisena esikuvana tiimille. Se ei hyödytä ketään, jos johtaja tuskailee oman ka- lenterin täyttymistä tai työpäivien pituutta. Jos johtajan on ymmärrettävä työyhteisöä, on myös työyhteisön ymmärrettävä johtajaa. Johtajallakin voi olla hyviä ja huonoja päiviä.

Omalla esimerkillä johtaja tuo positiivista ilmapiiriä sekä iloisuutta työpaikalle. (Jabe 2017, 276-277.)

Voimaantunut ihminen keskittyy tulevaan ja on oppinut menneestä. Onnistumisen koke- mukset voimaannuttavat. Kieli pitäisi olla positiivista, sillä se kertoo asenteesta. Onnis- tumisista on juhlittava ja iloittava. Voimaantunut esimies aistii tunneilmaston väreilyt ja samalla kunnioittaa erilaisuutta. Erilaiset tunteet tulee hyväksyä. On opittava olemaan

syyllistämättä itseä tai toisia. Anteeksi pitää osata antaa. Johtajan on otettava vastuu toi- sista, mutta myös itsestä. Riskejä on uskallettava ottaa ja kokeiltava uusia asioita omalla esimerkillä. Positiivisuuden kautta saa työn iloa, sillä pärjää jo hyvin ja varmasti onnistuu voimaannuttamaan työyhteisön. (Jabe 2017, 277.)

Parhaat työtulokset eivät synny yksilöteoilla, vaan joukkueena. Jokainen ei voi olla ”Lio- nel Messi” eli jokaisen asian superammattilainen. Jokaisella tiimin jäsenellä on vahvuu- tensa. Kun joukkue on motivoitunut ja inspiroitunut, syntyy parasta tulosta. Jokaiselle tiimin jäsenelle pitää löytyä paikkansa, jotta onnistuminen on parhainta. Parhaimmillaan joukkue pelaa silloin, kun jokainen tietää pelikaverinsa paikan, jotta syötöt menevät juuri oikealle henkilölle. Kun joukkue kunnioittaa toisiaan, se voittaa ehdottomasti huonon johtamisen. (Kilpinen 2017, 89-90.)

Susijengin valmentaja Henrik Dettmann totesi Kauppalehden (2017) haastattelussa, että jokaisen johtajan on unohdettava oma egonsa. Dettmann toimi aiemmin valmentaja sel- laisella mentaliteetilla, että menestys kiteytyy valmentajaan, eli häneen. Pelaajat olivat Dettmanin menestyksen apuvälineitä. Tällä tavoin Dettmannin valmennusurat olivat ly- hytkestoisia. Ennen kuin hän lähti valmentamaan Suomen koripallomaajoukkuetta, otti hän käyttöönsä uudenlaisen valmennustekniikan. Hän jätti oman egonsa taka-alalle ja ha- luaa kehittää joukkuetta yhdessä pelaajien kanssa. Oman egonsa taka-alalle jättäminen on tärkeää nykyaikaisessa esimiestyössä. (Kauppalehti 2017.)

Yhteistyössä vuorovaikutteisuus korostuu jälleen. Tulevaisuudessa verkostoituminen on avainsana. Jos ihminen toimii verkostoissa, on hänellä mahdollisuus toimia, mitä erilai- simmassa tehtävissä. Ensin hän voi olla johtavassa tehtävässä kokoamassa joukkoja, jos- sain vaiheessa asiantuntijatehtävässä tai sitten osana tiimiä. Nuorille ei ole itsestäänsel- vyys eikä tahtotila elää uraputkielämässä. Määräaikaiset työsuhteet sekä pätkätyöt ovat nykypäivää ja tulevaisuutta. Mitä enemmän työntekijät sekä esimiehet verkostoituvat, sitä paremmat mahdollisuudet heillä on tulevaisuudessa työelämässä. (Jabe 2017, 74-75.) 6.3. Organisaatiokulttuuri luo luottamusta

Luottamus työyhteisöissä, joka syntyy työyhteisön sosiaalisesta pääomasta, on pitkän ke- hityshistorian aikaansaannosta. Organisaatiokulttuurissa on mukana ideoita, arvoja ja toi- mintaa menneisyydestä nykypäivään. Oman osansa organisaatiokulttuuriin ovat antaneet

alan kehitys ja aikansa trendit, toimintaympäristö ja asiakaskunta. Miten muutoksiin ja trendeihin on suhtauduttu ja ovatko ne muokanneet toimintaa jollain tavalla. Kulloinenkin johto on tuonut tietyn tavan toimia ja ajatella. Siksi johtaminen on yksi oleellisin organi- saatiokulttuuriin vaikuttava tekijä. Organisaatiokulttuuria voidaan kuvailla sisäkkäisillä ympyröillä. Uloimmissa kehissä on asioita, jotka näkyvät organisaatiosta ulospäin ja jotka muokkaavat ulkopuolisten käsitystä organisaatiosta. Mitä sisemmälle ympyrän kehissä mennään, sitä enemmän ollaan kulttuurin alueilla, jotka ovat vaikeammin selitettävissä ja useasti niitä on vaikeaa käsitellä. Mitä sisemmällä ollaan, sitä enemmän asiat vaikuttavat ihmisten käyttäytymiseen yhteisön jäseninä. Siksi näitä asioita tulisi tutkia ja niiden ym- märtäminen tulisi olla erittäin tärkeää. (Mäkipeska & Niemelä 2005, 61-62.)

Kuvio 2. Organisaatiokulttuurin rakenne (mukaillen Mäkipeska & Niemelä. 2005.)

Ulkoinen kuva eli uloin kehä on seuraus toiminnasta, joka on ollut hyvin tietoista ja ta- voitteellista. Siihen pystyy organisaatio vaikuttamaan hyvin konkreettisin teoin. Erityi- sesti yritykset, jotka ovat hyvin riippuvaisia näistä, keskittyvät näihin hyvinkin tarkkaan.

Ulkoisesta kuvasta näkyy konkreettisesti sosiaalinen pääoma ja miten yritys on vuosien saatossa saanut ylläpidettyä tai kohotettua imagoaan. Ulkoisen kehän toiminta näkyy ulospäin ja se kertoo myös mahdollisen tulevan menestymisen. Ulkoinen kuva on esimer- kiksi markkinointia, mainontaa ja ulkoisia suhteita. On kuitenkin tärkeää, että ulos an- nettu kuva vastaa todellisuutta. Ristiriitaisuudet vaikuttavat siihen, miten asiakkaat luot- tavat yritykseen ja jos se menetetään, on luottamus vaikea rakentaa uudelleen. (Mäki- peska & Niemelä 2005, 63.)

Seuraava kehä eli organisaatiotaso on myös kehitetty tietoisesti. Organisaatiolla on ylei- sesti sääntöjä, normeja, johtamisjärjestelmää, jonka mukaan siellä edetään. Organisaatio- taso yleensä kertoo, minkälainen hierarkia yrityksessä on. Se myös antaa osviittaa, kuinka joustavaa toimintaa siellä on. Jotta sosiaalinen pääoma hyötyisi mahdollisimman paljon tästä, on organisaatiotason hyvä olla mahdollisimman selkeä. Organisaatiotasoa kehittä- mällä kehitetään myös ulkoista kuvaa. Johtamisjärjestelmää muovaamalla saadaan yritys ohjautumaan halutun strategian suuntaan. Ohjeita ja kontrollointia voidaan muokata, jos vaatimukset ja säädökset muuttuvat. Tämä on usein helppo toteuttaa, mutta jos haluaa todellista muutosta, on työskenneltävä myös syvemmillä organisaatiokulttuurin tasoilla.

(Mäkipeska & Niemelä 2005, 64.)

Työyhteisötaso kertoo, minkälainen sosiaalinen kulttuuri ja kuinka kommunikaatio toimii organisaatiossa. Onko organisaatiossa hyvä vuorovaikutus, kuinka tieto kulkee, minkä- laisia verkostoja ja foorumeja siellä on ja onko tiimityöskentely kuinka aktiivista? Miten ihmiset tulevat toimeen keskenään ja missä asemassa siellä ollaan? Kommunikaation ydinsanoja ovat luovuus, kannustus, keskinäinen palaute – tai sitten näiden vastakohdat.

Mitä enemmän kommunikaatiota ja vuorovaikutusta on, sitä enemmän sosiaalista pää- omaa voidaan lisätä. Mitä enemmän vuorovaikutus toimii organisaatiorakenteen lävitse, sitä enemmän yritykseen on mahdollista luoda henkistä ja sosiaalista hyvinvointia. (Mä- kipeska & Niemelä, 2005, 65.)

Työyhteisötasoon ovat sijoittuneet organisaation arvot ja arvostukset, mutta ne ovat myös osin syvimmällä kehällä eli toimintakulttuurin syvärakenteessa. Osa organisaatiossa val- litsevista arvoista saattaa juontaa juurensa hyvinkin kaukaa menneisyydestä. Myös ne muokkautuvat ajan saatossa tapahtuneiden muutosten seurauksena. Siksi valloilla saattaa olla arvoja, jotka ovat ristiriidassa keskenään. Tämä taas aiheuttaa ylimääräistä jännitettä ja hämmennystä. Siksi monet organisaatiot käyvät läpi yhdessä arvoja ja niistä käydään keskusteluja. Yhdessä pohditaan, mitkä arvot ovat nykyaikaan hyvin soveltuvia ja mitkä ei-toivottavia. Tällä tavoin arvot sijoittuvat työyhteisötasolle, koska ne ovat muokatta- vissa. Valloilla saattaa kuitenkin olla tiedostamattomia arvoja, jolloin niiden käsittely on vaikeaa. Nämä sijoittuvat kehän sisimmälle tasolle. Sisimmän tason ymmärtäminen tar- vitsee erilaista ajattelua sekä lähestymistapaa koska toiminta ei ole rationaalista tai tie- toista. (Mäkipeska & Niemelä 2005, 65-66.)

5.3 Arvostus luo luottamusta

Arvostus on kokonaisvaltaista suhtautumista ihmiseen, sanoo Rämö kirjassaan ”Yksin- kertaista johtamista -arvostaen”. Arvostaminen tarkoittaa yksinkertaisuudessaan esimies- työssä sitä, että esimiestyö on muita arvostava palvelurooli. Esimies arvostaa aidosti kaik- kia. Jokaisessa kohtaamisessa tulisi saada ihmiset kokemaan olonsa arvostetuksi. Arvos- tus on myös sitä, että annetaan ihmisten tehdä päätöksiä itsenäisesti ja ottaa ihmiset kehi- tystyöhön mukaan. Esimies arvostaa toisten ratkaisuja ja on rakentamassa tulevaisuuden yrityskulttuuria. Asioita uskalletaan tehdä eri tavalla ja esimies näkee onnistumiset vir- heiden sijaan. Arvostava esimies haluaa kehittyä jatkuvasti. Kaikki lähtee toisen ihmisen arvostamisesta, mutta hyvin yksinkertaisesti ja omaa mieltä on osattava johtaa. Tärkein on esimiehen oma asenne muita kohtaan ja miten heihin suhtaudutaan. (Rämö 2013, 18.)

Rämön (2013, 80, 82) mukaan esimiehen arvostus toisia ihmisiä kohtaan koostuu toisen mielipiteiden hyväksymisestä ja se otetaan tosissaan, kuuntelee toista ja on läsnä sekä osoitetaan kaikella tavoin, että ihminen on hänelle tärkeä. Arvostavan esimiehen toiminta syntyy toiseen luottamisella 100 prosenttisesti. Oletusarvona on toisen rehellisyys, osaa- minen tai halu osata. Esimies antaa toisen olla luottamuksen arvoinen ja tukee häntä kai- kissa tilanteissa, jotka eivät ole yrityksen arvojen vastaisia. Esimies on palveluroolissa toisille ihmisille. Arvostus on Rämön (2013, 96) mielestä tasapuolisuutta organisaation rakenteissa, toiminnoissa ja kommunikoinneissa. Kaikkien tulee olla samalla viivalla ja kaikilla pitää olla samat mahdollisuudet tuoda esille omia ajatuksia riippumatta eri vas- tuualueista.

Kysyminen ja kuuntelu ovat avainsanoja työntekijän ja esimiehen keskinäisessä arvos- tuksessa. Vuorovaikutus ja toisten huomioiminen ovat arvostavan esimiehen lähtökohtia.

Jos vuorovaikutus on arvostavaa, siihen kuuluu myös ajan antaminen työntekijöille, mui- den mielipiteen huomioonottaminen, henkilökohtainen tutustuminen ja toisen tunteminen sekä palautteen antaminen rakentavasti. Tietoa pitää jakaa avoimesti ja tasapuolisesti.

Haastavissa tilanteissa on oltava inhimillinen ja arvostava ote. Muiden eriäviä mielipiteitä on myös arvostettava. Reunaehdot eli säännöt, jonka sisällä työntekijä saa toimia on ker- rottava selkeästi ja odotukset pitää olla tiedossa jokaiselle. Heikkouksien sijasta keskity- tään vahvuuksiin ja asioista on ajateltava lähtökohtaisesti positiivisen kautta. (Kurttila, Laane, Saukkola & Tranberg 2010, 50.)

Vuorovaikutuksen merkitys on tärkeää työntekijäkokemuksen syntymisessä. Työntekijä- kokemukseen vaikuttavat myös työpaikan kulttuuri ja kokonaisuus, miten hän työyhtei- sön näkee. Positiiviseen kokemukseen vaikuttaa esimiehen kohtelu ja miten hän kokee saavansa arvostusta. Arvostus esimieheltä on tärkeää, mutta myös kollegoiden arvostus vaikuttaa työntekijäkokemukseen. Positiivinen ilmapiiri ja työnilo näkyy myös asiak- kaille ja sitä kautta myös asiakaskokemukseen. Hyvä asiakaskokemus vaikuttaa suoraan yrityksen tuloksellisuuteen. (Fischer & Vainio 2014, 11.)

Esimiestyötä ja vuorovaikutusta ei voi korostaa liikaa työntekijäkokemuksen luomisessa ja ylläpitämisessä. Kuitenkin myös suuressa roolissa ovat työkaverit sekä ”hyvä fiilis”

työpaikalla. Suurin osa työajasta ei ole bonuksia tai juhlia vaan tyytyväisyys syntyy ar- jessa. Tapaus- nimisen tapahtumatoimiston toimitusjohtaja Timo Aalto kertoo Evento- lehden haastattelussa (2018), että jokaisen tiimiläisen rooli on tärkeä työyhteisössä ja jo- kainen saa kulkea omaa urapolkuaan ja olla oma itsensä. Työyhteisössä ei saa olla kahden kerroksen väkeä tai ei ole suljettuja ovia vaan kaikki ovat yhtä tiimiä ja asioista pitää saada keskustella avoimesti. Samassa artikkelissa on haastateltu myös Juuri Yhtiöiden toimitusjohtajaa Ilja Björsiä, joka kertoo, että työnantajan velvollisuus on ylläpitää hen- kilökunnan osaamista ja antaa mahdollisuus päästä kehittää itseään. Björsin mukaan on selvää, että mitä positiivisempi ilmapiiri sitä selkeämmin se näkyy myös ulos ja helpottaa esimerkiksi rekrytointeja. (Lazka 2018.)

6 TOIMEKSIANTAJA JA TUTKIMUKSEN TOTEUTUS 6.1 Toimeksiantaja

Toimeksiantajana oli Pohjoismaiden suurimman hotelliketjun (Scandic, 2018) Scandic Hotels Oy:n yksi hotelliyksikkö. Scandic Hotelleilla on 280 hotellia ja 57 000 hotellihuo- netta toiminnassa tai valmistumassa kuudessa eri maassa. Scandicin Friends -kanta-asia- kasohjelma on suurin ohjelma hotellialalla Pohjoismaisessa mittakaavassa. Scandic Ho- tels on listattu Tukholman pörssiin. (Scandic Hotels Group 2019.)

Suomessa Scandic Hotelleja on 31 paikkakunnalla. Hotelleja on yhteensä 70. Scandic- hotellien lisäksi yritys operoi Hilton-, Holiday Inn-, Crowne Plaza ja Indigo-hotelleita Suomessa. Yrityksen liikevaihto vuonna 2017 oli 195,9 miljoonaa euroa. Toimitusjohta- jana toimii Aki Käyhkö. Valtakunnallisesti hotelliketjulla on 16 000 tiimiläistä. Suomen Scandic Hotels on valittu kahdesti maan parhaaksi työpaikaksi vuonna 2017 ja 2018. Yri- tys osallistui Great Place To Work – tutkimukseen suurten yritysten sarjassa. (Duunitori 2019.)

Great Place To Work- tutkimus on tehty Suomessa jo seitsemänätoista vuonna. Tutki- muksessa oli vuonna 2019 mukana 15 yritystä. Yritykset jaetaan tutkimuksessa kolmeen kokoluokkaan, jonka määrittelee henkilöstön määrä. Työpaikat, jotka rankattiin Suomen parhaimmaksi ovat nostaneet yrityksen liikevaihtoa noin 28% edelliseen vuoteen verrat- tuna. Maailmanlaajuisesti tutkimus tehdään lähes 60 maassa. Yritykset pisteytetään ja 2/3 pisteistä tulee suoraan työntekijäkokemuksesta ja 1/3 yrityksen johtamiskäytänteistä.

(Great Place To Work 2019.)

Scandicilla halutaan, että vieraat tuntevat olonsa kotoisaksi kun saapuvat hotelliin. Scan- dicin tahtotila on, että vieraat haluavat viettää aikaa Scandic-hotellissa. Scandic haluaa luoda vieraisiin ystävyyden kaltaisen suhteen sen sijaan, että kaikki olisi standardisoitua.

Arvot ovat be caring, be you, be a pro ja be bold. Be you:lla tarkoitetaan sitä, että jokainen vieras on yksilö, kuten myös tiimiläinenkin. Jokainen vieras otetaan vastaan ainutlaatui- sesti, kukin omalla tavallaan, mutta ammattimaisesti. Be a pro tarkoittaa myös edellä mai- nittua, mutta myös sitä, että tuote ja palvelu on luotettavaa. Scandic ei tyydy hyvään, vaan tarkoitus on ylittää odotukset ja tarjota parasta. Be caring on sitä, että Scandicilla välite- tään jokaisesta vieraasta, tiimiläisestä, ympäristöstä ja ympäröivästä yhteiskunnasta.

Scandic haluaa tehdä asioita eri tavalla ja poistua mukavuusalueelta. Scandic inspiroi vie- raita, tiimiläisiä, omistajia ja ympäröivää yhteiskuntaa. Sitä tarkoittaa Be bold. (Scandic 2019.)

6.2 Tutkimuksen toteutus

Esimiestyötä haluttiin kehittää vieläkin paremmaksi toimeksiantajan yksikössä. Tutki- muksena oli tarkoitus selvittää, millä tavoin yrityksen eräässä yksikössä esimiestyötä teh- dään, miten esimiehet näkevät arvojen mukaisen johtamistyylin ja minkälaista arvokult- tuuria yksikössä on. Tutkimuksesta jätettiin pois työntekijänäkökulma ja haluttiin keskit- tyä esimiesnäkemykseen.

Tutkimus toteutettiin laadullisena tutkimuksena eli haastattelemalla yksikön kolmea esi- miestä. Laadullinen eli kvalitatiivisen tutkimuksen pääpiirteitä ovat muun muassa se, että ihmisiä käytetään tiedon keruussa. Tutkija käyttää tutkimukseen omia havaintoja ja kes- kusteluja sen sijaan, että käyttäisi apuvälineitä. Kohdejoukko valitaan tarkoin eikä satun- naisesti ja tutkittavien näkökulmat pääsevät tarkoin esille. Tutkimussuunnitelma saattaa muovautua tutkimuksen edetessä. Laadullisen tutkimuksen metodeja ovat esimerkiksi osallistuva havainnointi, haastattelut kuten teemahaastattelut tai ryhmähaastattelut ja do- kumenttien sekä tekstien loogisesti etenevät analyysit. (Hirsjärvi, Remes & Sajavaara 2015, 164.)

Haastatteluiden suunnittelu tehtiin tehokkaasti, mutta itse haastattelutilanteisiin käytettiin tarvittava aika mitä esimies koki tarvitsevansa, jotta keskustelu olisi mahdollisimman va- paata. Haastattelut tehtiin kyseisen hotellin aulatiloissa rauhallisena aikana, jotta haasta- teltavilla olisi mahdollisimman vähän häiriötekijöitä. Jokainen haastattelu keskeytettiin hetkeksi puhelun tai asiakaskeskustelun ajaksi, mutta keskeytys ei oleellisesti vaikuttanut agendaan. Haastattelut kestivät noin tunnin. Tutkimukseen osallistuivat kolme esimiestä, jotka toimivat osastopäällikkötehtävissä. Tässä tutkimuksessa ei ollut oleellista selvittää haastateltavien kokemusvuosia, ikää tai työskentelypistettä. Oleellista oli, että jokainen haastateltava toimi osaston vastaavana esimiehenä ja heidän alaisuudessaan oli useampi eri sukupolven työntekijä.

Tutkimuksen ja opinnäytetyön tekijällä ei ollut haastattelutilanteessa valmista kysymys- patteristoa vaan tahtotilana oli toteuttaa haastattelu mahdollisimman vapaamuotoisesti.

Jokainen esimies sai kertoa ajatuksiaan omin sanoin ja painotuksin, jotka he itse kokivat tärkeimmäksi. Haastattelu toteutettiin siis teemahaastatteluna. Hirsjärven ym. mukaan (2015, 208) teemahaastatteluissa haastattelun aihepiirit ovat tiedossa, mutta tarkat kysy- mysten muodot ja järjestykset puuttuvat.

Tutkimus oli pienimuotoinen ja tehtiin nopealla aikataululla, mutta se oli hyvin antoisa ja toimeksiantaja koki saavansa yksikköönsä varteenotettavia ideoita, jotka mahdollisesti lähtevät jatkojalostukseen.

7 TULOKSET

Haastatteluun osallistui kolme esimiestä, jotka toimivat erään yhtiön hotellin esimiesteh- tävissä. Haastattelujen teemana olivat arvot, luottamus ja arvostus. Jokaisessa haastatte- lussa nousi esille palautteen tärkeys hyvin vahvana teemana, jonka ansiosta tämä nostet- tiin yhdeksi tutkimuksen teemaksi.

7.1 Arvot

Esimiehistä jokainen kertoi, että yhtiön arvot ovat helppoja ja ne on helppo toteuttaa päi- vittäisessä työssä. Haastateltavat mainitsivat, että jokainen yrityksen arvoista tulevat kuin luonnostaan, jos työntekijä tai esimies on asiakaspalvelija. Asiakaspalvelija on luonnos- taan huolehtiva ja välittävä, jos on asiakaspalvelualla töissä.

”Mä koen, että Scandicin arvot ovat niin lähellä ihmistä itseään, että ne löytyy meistä jokaisesta ja meidän perustekeminen palvelualalla pitää ne arvot sisällään. Että sä et ole asiakaspalvelija, jos sä et elä niitä arvoja”

Haastatteluissa ilmeni myös, että esimiehet haluavat nähdä arvot myös heidän jokapäi- väisessä toiminnassaan. Yksi esimiehistä kertoi esimerkin, että hän pyrkii kyselemään jaksamisia ja kuulumisia, joka tukee be caring -arvoa. Esimiehet kokivat myös, että avoi- muus omista tunteistaan tukee be you -arvoa, mutta myös eräälle esimiehistä se oli be bold -arvon mukaista toimintaa. Yksi haastatteluun osallistuneista kertoi, että vaikka ta- voitteena on olla mahdollisimman paljon oma itsensä ja be you, on tärkeää vetää raja yksityisen minän ja työminän välille.

Be a pro ja be bold -arvot näkyvät muun muassa siten, että tuodaan julki onnistumisia selkeästi ja näkyvästi. Esimiehiä on kannustettu nostamaan työntekijöiden arvojen mu- kaisia tekoja esille esimerkiksi yhtiön omassa Facebook-ryhmässä. Tärkeäksi koettiin myös se, että arvoja käytetään ja viljellään päivittäisissä keskusteluissa.

”Käytetään niitä arvoja ihan nimellä. Että esimerkiksi caring-asiakaspalvelua tai caring- teko asiakkaalle tai muuta, että ne tulee niinkun kirkkaammin työntekijöitten tai tiimiläis- ten tekemisiin.”

Yritys järjestää myös erilaisia arvoihin pohjautuvia koulutuksia. Suurin osa tiimistä kokee nämä hyvänä asiana, mutta osa tiimin jäsenistä ei välttämättä ota koulutuksia positiivisesti vastaan. Eräs haastateltavista kertoikin, että tällaiset tiimin jäsenet kaipaavat erityistä tu- kemista asioiden sisäistämiseen. Myös ryhmäpaine tekee muutoksen mahdolliseksi han- kalammillekin tapauksille. Useasti myös monet työntekijät poistuvat työyhteisöstä, jos eivät koe arvoja itselle tärkeäksi. Toimintaan, joka ei ole arvojen mukaista, tulee puuttua välittömästi. Jos tähän ei puututtaisi, voisivat muut kokea, että käytös on sallittua.

”…Silloin eivät ole tartuttamassa sitä huonoa fiilistä muihin. Koska molemmat tarttuvat, niin hyvä kuin huono fiilis.”

Esimiehet ovat myös muuttaneet arvojen mukaisesta toiminnasta palkitsemista. Aikai- semmin esimiehet päättivät kerran kuukaudessa palkitsemiset, nyt palkitseminen saate- taan tehdä heti teon jälkeen. Mitä nopeammin asioihin reagoitiin myös positiivisessa mie- lessä, sitä enemmän se ruokkii myös muilla tiimin jäsenillä arvojen mukaiseen toimin- taan. Välitön palkitseminen myös muistetaan paljon paremmin.

”Silloin se tuntuu se palkitseminen, että se osuu just oikeeseen hetkeen, kaikki muistaa sen, että jos puolentoista kuukaudenkin päästä saat palkinnon jostain sun hyvästä palve- lusta, eihän se tunnu enää missään.”

Jokaisessa yksikössä on myös arvotaulu. Arvotauluun voi jokainen tiimin jäsen kirjoittaa työkavereiden arvojen mukaisia tekoja. Arvotaulun tekoja palkitaan ja nostetaan esille ja tässä yhdistyy palautteen anto sekä palkitseminen. Arvotaulut ovat yksiköissä erilaisia, ja jokainen tiimi on voinut toteuttaa sen parhaaksi katsomallaan tavalla. Arvotaulua nimite- tään myös tiimikaveriseinäksi.

”Siinä tuodaan siitä arjesta niitä tekemisiä arvojen kautta. ”

Työntekijöiden arvojen mukaista toimintaa seurataan ja palkitaan aktiivisesti, mutta myös esimiesten arvojen mukaista toimintaa seurataan. Kerran vuodessa järjestetään Voice- työtyytyväisyyskysely, jossa myös arvioidaan esimiehen toiminta. Mutta myös kehitys- keskusteluja yhtiössä järjestetään neljä kertaa vuodessa, jossa aktiivisesti kysytään pa- lautetta. Palautekulttuuria on järjestelmällisesti kehitetty viime aikoina. Palautteen mer- kityksestä kerrotaan lisää luvussa 8.3. Esimiesten päivittäistä arvojen mukaista toimintaa