Arvostus on kokonaisvaltaista suhtautumista ihmiseen, sanoo Rämö kirjassaan ”Yksin-kertaista johtamista -arvostaen”. Arvostaminen tarkoittaa yksinkertaisuudessaan esimies-työssä sitä, että esimiestyö on muita arvostava palvelurooli. Esimies arvostaa aidosti kaik-kia. Jokaisessa kohtaamisessa tulisi saada ihmiset kokemaan olonsa arvostetuksi. Arvos-tus on myös sitä, että annetaan ihmisten tehdä päätöksiä itsenäisesti ja ottaa ihmiset kehi-tystyöhön mukaan. Esimies arvostaa toisten ratkaisuja ja on rakentamassa tulevaisuuden yrityskulttuuria. Asioita uskalletaan tehdä eri tavalla ja esimies näkee onnistumiset vir-heiden sijaan. Arvostava esimies haluaa kehittyä jatkuvasti. Kaikki lähtee toisen ihmisen arvostamisesta, mutta hyvin yksinkertaisesti ja omaa mieltä on osattava johtaa. Tärkein on esimiehen oma asenne muita kohtaan ja miten heihin suhtaudutaan. (Rämö 2013, 18.)
Rämön (2013, 80, 82) mukaan esimiehen arvostus toisia ihmisiä kohtaan koostuu toisen mielipiteiden hyväksymisestä ja se otetaan tosissaan, kuuntelee toista ja on läsnä sekä osoitetaan kaikella tavoin, että ihminen on hänelle tärkeä. Arvostavan esimiehen toiminta syntyy toiseen luottamisella 100 prosenttisesti. Oletusarvona on toisen rehellisyys, osaa-minen tai halu osata. Esimies antaa toisen olla luottamuksen arvoinen ja tukee häntä kai-kissa tilanteissa, jotka eivät ole yrityksen arvojen vastaisia. Esimies on palveluroolissa toisille ihmisille. Arvostus on Rämön (2013, 96) mielestä tasapuolisuutta organisaation rakenteissa, toiminnoissa ja kommunikoinneissa. Kaikkien tulee olla samalla viivalla ja kaikilla pitää olla samat mahdollisuudet tuoda esille omia ajatuksia riippumatta eri vas-tuualueista.
Kysyminen ja kuuntelu ovat avainsanoja työntekijän ja esimiehen keskinäisessä arvos-tuksessa. Vuorovaikutus ja toisten huomioiminen ovat arvostavan esimiehen lähtökohtia.
Jos vuorovaikutus on arvostavaa, siihen kuuluu myös ajan antaminen työntekijöille, mui-den mielipiteen huomioonottaminen, henkilökohtainen tutustuminen ja toisen tunteminen sekä palautteen antaminen rakentavasti. Tietoa pitää jakaa avoimesti ja tasapuolisesti.
Haastavissa tilanteissa on oltava inhimillinen ja arvostava ote. Muiden eriäviä mielipiteitä on myös arvostettava. Reunaehdot eli säännöt, jonka sisällä työntekijä saa toimia on ker-rottava selkeästi ja odotukset pitää olla tiedossa jokaiselle. Heikkouksien sijasta keskity-tään vahvuuksiin ja asioista on ajateltava lähtökohtaisesti positiivisen kautta. (Kurttila, Laane, Saukkola & Tranberg 2010, 50.)
Vuorovaikutuksen merkitys on tärkeää työntekijäkokemuksen syntymisessä. Työntekijä-kokemukseen vaikuttavat myös työpaikan kulttuuri ja kokonaisuus, miten hän työyhtei-sön näkee. Positiiviseen kokemukseen vaikuttaa esimiehen kohtelu ja miten hän kokee saavansa arvostusta. Arvostus esimieheltä on tärkeää, mutta myös kollegoiden arvostus vaikuttaa työntekijäkokemukseen. Positiivinen ilmapiiri ja työnilo näkyy myös asiak-kaille ja sitä kautta myös asiakaskokemukseen. Hyvä asiakaskokemus vaikuttaa suoraan yrityksen tuloksellisuuteen. (Fischer & Vainio 2014, 11.)
Esimiestyötä ja vuorovaikutusta ei voi korostaa liikaa työntekijäkokemuksen luomisessa ja ylläpitämisessä. Kuitenkin myös suuressa roolissa ovat työkaverit sekä ”hyvä fiilis”
työpaikalla. Suurin osa työajasta ei ole bonuksia tai juhlia vaan tyytyväisyys syntyy ar-jessa. Tapaus- nimisen tapahtumatoimiston toimitusjohtaja Timo Aalto kertoo Evento-lehden haastattelussa (2018), että jokaisen tiimiläisen rooli on tärkeä työyhteisössä ja jo-kainen saa kulkea omaa urapolkuaan ja olla oma itsensä. Työyhteisössä ei saa olla kahden kerroksen väkeä tai ei ole suljettuja ovia vaan kaikki ovat yhtä tiimiä ja asioista pitää saada keskustella avoimesti. Samassa artikkelissa on haastateltu myös Juuri Yhtiöiden toimitusjohtajaa Ilja Björsiä, joka kertoo, että työnantajan velvollisuus on ylläpitää hen-kilökunnan osaamista ja antaa mahdollisuus päästä kehittää itseään. Björsin mukaan on selvää, että mitä positiivisempi ilmapiiri sitä selkeämmin se näkyy myös ulos ja helpottaa esimerkiksi rekrytointeja. (Lazka 2018.)
6 TOIMEKSIANTAJA JA TUTKIMUKSEN TOTEUTUS 6.1 Toimeksiantaja
Toimeksiantajana oli Pohjoismaiden suurimman hotelliketjun (Scandic, 2018) Scandic Hotels Oy:n yksi hotelliyksikkö. Scandic Hotelleilla on 280 hotellia ja 57 000 hotellihuo-netta toiminnassa tai valmistumassa kuudessa eri maassa. Scandicin Friends -kanta-asia-kasohjelma on suurin ohjelma hotellialalla Pohjoismaisessa mittakaavassa. Scandic Ho-tels on listattu Tukholman pörssiin. (Scandic HoHo-tels Group 2019.)
Suomessa Scandic Hotelleja on 31 paikkakunnalla. Hotelleja on yhteensä 70. Scandic-hotellien lisäksi yritys operoi Hilton-, Holiday Inn-, Crowne Plaza ja Indigo-hotelleita Suomessa. Yrityksen liikevaihto vuonna 2017 oli 195,9 miljoonaa euroa. Toimitusjohta-jana toimii Aki Käyhkö. Valtakunnallisesti hotelliketjulla on 16 000 tiimiläistä. Suomen Scandic Hotels on valittu kahdesti maan parhaaksi työpaikaksi vuonna 2017 ja 2018. Yri-tys osallistui Great Place To Work – tutkimukseen suurten yritysten sarjassa. (Duunitori 2019.)
Great Place To Work- tutkimus on tehty Suomessa jo seitsemänätoista vuonna. Tutki-muksessa oli vuonna 2019 mukana 15 yritystä. Yritykset jaetaan tutkiTutki-muksessa kolmeen kokoluokkaan, jonka määrittelee henkilöstön määrä. Työpaikat, jotka rankattiin Suomen parhaimmaksi ovat nostaneet yrityksen liikevaihtoa noin 28% edelliseen vuoteen verrat-tuna. Maailmanlaajuisesti tutkimus tehdään lähes 60 maassa. Yritykset pisteytetään ja 2/3 pisteistä tulee suoraan työntekijäkokemuksesta ja 1/3 yrityksen johtamiskäytänteistä.
(Great Place To Work 2019.)
Scandicilla halutaan, että vieraat tuntevat olonsa kotoisaksi kun saapuvat hotelliin. Scan-dicin tahtotila on, että vieraat haluavat viettää aikaa Scandic-hotellissa. Scandic haluaa luoda vieraisiin ystävyyden kaltaisen suhteen sen sijaan, että kaikki olisi standardisoitua.
Arvot ovat be caring, be you, be a pro ja be bold. Be you:lla tarkoitetaan sitä, että jokainen vieras on yksilö, kuten myös tiimiläinenkin. Jokainen vieras otetaan vastaan ainutlaatui-sesti, kukin omalla tavallaan, mutta ammattimaisesti. Be a pro tarkoittaa myös edellä mai-nittua, mutta myös sitä, että tuote ja palvelu on luotettavaa. Scandic ei tyydy hyvään, vaan tarkoitus on ylittää odotukset ja tarjota parasta. Be caring on sitä, että Scandicilla välite-tään jokaisesta vieraasta, tiimiläisestä, ympäristöstä ja ympäröivästä yhteiskunnasta.
Scandic haluaa tehdä asioita eri tavalla ja poistua mukavuusalueelta. Scandic inspiroi vie-raita, tiimiläisiä, omistajia ja ympäröivää yhteiskuntaa. Sitä tarkoittaa Be bold. (Scandic 2019.)
6.2 Tutkimuksen toteutus
Esimiestyötä haluttiin kehittää vieläkin paremmaksi toimeksiantajan yksikössä. Tutki-muksena oli tarkoitus selvittää, millä tavoin yrityksen eräässä yksikössä esimiestyötä teh-dään, miten esimiehet näkevät arvojen mukaisen johtamistyylin ja minkälaista arvokult-tuuria yksikössä on. Tutkimuksesta jätettiin pois työntekijänäkökulma ja haluttiin keskit-tyä esimiesnäkemykseen.
Tutkimus toteutettiin laadullisena tutkimuksena eli haastattelemalla yksikön kolmea esi-miestä. Laadullinen eli kvalitatiivisen tutkimuksen pääpiirteitä ovat muun muassa se, että ihmisiä käytetään tiedon keruussa. Tutkija käyttää tutkimukseen omia havaintoja ja kes-kusteluja sen sijaan, että käyttäisi apuvälineitä. Kohdejoukko valitaan tarkoin eikä satun-naisesti ja tutkittavien näkökulmat pääsevät tarkoin esille. Tutkimussuunnitelma saattaa muovautua tutkimuksen edetessä. Laadullisen tutkimuksen metodeja ovat esimerkiksi osallistuva havainnointi, haastattelut kuten teemahaastattelut tai ryhmähaastattelut ja do-kumenttien sekä tekstien loogisesti etenevät analyysit. (Hirsjärvi, Remes & Sajavaara 2015, 164.)
Haastatteluiden suunnittelu tehtiin tehokkaasti, mutta itse haastattelutilanteisiin käytettiin tarvittava aika mitä esimies koki tarvitsevansa, jotta keskustelu olisi mahdollisimman va-paata. Haastattelut tehtiin kyseisen hotellin aulatiloissa rauhallisena aikana, jotta haasta-teltavilla olisi mahdollisimman vähän häiriötekijöitä. Jokainen haastattelu keskeytettiin hetkeksi puhelun tai asiakaskeskustelun ajaksi, mutta keskeytys ei oleellisesti vaikuttanut agendaan. Haastattelut kestivät noin tunnin. Tutkimukseen osallistuivat kolme esimiestä, jotka toimivat osastopäällikkötehtävissä. Tässä tutkimuksessa ei ollut oleellista selvittää haastateltavien kokemusvuosia, ikää tai työskentelypistettä. Oleellista oli, että jokainen haastateltava toimi osaston vastaavana esimiehenä ja heidän alaisuudessaan oli useampi eri sukupolven työntekijä.
Tutkimuksen ja opinnäytetyön tekijällä ei ollut haastattelutilanteessa valmista kysymys-patteristoa vaan tahtotilana oli toteuttaa haastattelu mahdollisimman vapaamuotoisesti.
Jokainen esimies sai kertoa ajatuksiaan omin sanoin ja painotuksin, jotka he itse kokivat tärkeimmäksi. Haastattelu toteutettiin siis teemahaastatteluna. Hirsjärven ym. mukaan (2015, 208) teemahaastatteluissa haastattelun aihepiirit ovat tiedossa, mutta tarkat kysy-mysten muodot ja järjestykset puuttuvat.
Tutkimus oli pienimuotoinen ja tehtiin nopealla aikataululla, mutta se oli hyvin antoisa ja toimeksiantaja koki saavansa yksikköönsä varteenotettavia ideoita, jotka mahdollisesti lähtevät jatkojalostukseen.
7 TULOKSET
Haastatteluun osallistui kolme esimiestä, jotka toimivat erään yhtiön hotellin esimiesteh-tävissä. Haastattelujen teemana olivat arvot, luottamus ja arvostus. Jokaisessa haastatte-lussa nousi esille palautteen tärkeys hyvin vahvana teemana, jonka ansiosta tämä nostet-tiin yhdeksi tutkimuksen teemaksi.
7.1 Arvot
Esimiehistä jokainen kertoi, että yhtiön arvot ovat helppoja ja ne on helppo toteuttaa päi-vittäisessä työssä. Haastateltavat mainitsivat, että jokainen yrityksen arvoista tulevat kuin luonnostaan, jos työntekijä tai esimies on asiakaspalvelija. Asiakaspalvelija on luonnos-taan huolehtiva ja välittävä, jos on asiakaspalvelualla töissä.
”Mä koen, että Scandicin arvot ovat niin lähellä ihmistä itseään, että ne löytyy meistä jokaisesta ja meidän perustekeminen palvelualalla pitää ne arvot sisällään. Että sä et ole asiakaspalvelija, jos sä et elä niitä arvoja”
Haastatteluissa ilmeni myös, että esimiehet haluavat nähdä arvot myös heidän jokapäi-väisessä toiminnassaan. Yksi esimiehistä kertoi esimerkin, että hän pyrkii kyselemään jaksamisia ja kuulumisia, joka tukee be caring -arvoa. Esimiehet kokivat myös, että avoi-muus omista tunteistaan tukee be you -arvoa, mutta myös eräälle esimiehistä se oli be bold -arvon mukaista toimintaa. Yksi haastatteluun osallistuneista kertoi, että vaikka ta-voitteena on olla mahdollisimman paljon oma itsensä ja be you, on tärkeää vetää raja yksityisen minän ja työminän välille.
Be a pro ja be bold -arvot näkyvät muun muassa siten, että tuodaan julki onnistumisia selkeästi ja näkyvästi. Esimiehiä on kannustettu nostamaan työntekijöiden arvojen mu-kaisia tekoja esille esimerkiksi yhtiön omassa Facebook-ryhmässä. Tärkeäksi koettiin myös se, että arvoja käytetään ja viljellään päivittäisissä keskusteluissa.
”Käytetään niitä arvoja ihan nimellä. Että esimerkiksi asiakaspalvelua tai caring-teko asiakkaalle tai muuta, että ne tulee niinkun kirkkaammin työntekijöitten tai tiimiläis-ten tekemisiin.”
Yritys järjestää myös erilaisia arvoihin pohjautuvia koulutuksia. Suurin osa tiimistä kokee nämä hyvänä asiana, mutta osa tiimin jäsenistä ei välttämättä ota koulutuksia positiivisesti vastaan. Eräs haastateltavista kertoikin, että tällaiset tiimin jäsenet kaipaavat erityistä tu-kemista asioiden sisäistämiseen. Myös ryhmäpaine tekee muutoksen mahdolliseksi han-kalammillekin tapauksille. Useasti myös monet työntekijät poistuvat työyhteisöstä, jos eivät koe arvoja itselle tärkeäksi. Toimintaan, joka ei ole arvojen mukaista, tulee puuttua välittömästi. Jos tähän ei puututtaisi, voisivat muut kokea, että käytös on sallittua.
”…Silloin eivät ole tartuttamassa sitä huonoa fiilistä muihin. Koska molemmat tarttuvat, niin hyvä kuin huono fiilis.”
Esimiehet ovat myös muuttaneet arvojen mukaisesta toiminnasta palkitsemista. Aikai-semmin esimiehet päättivät kerran kuukaudessa palkitsemiset, nyt palkitseminen saate-taan tehdä heti teon jälkeen. Mitä nopeammin asioihin reagoitiin myös positiivisessa mie-lessä, sitä enemmän se ruokkii myös muilla tiimin jäsenillä arvojen mukaiseen toimin-taan. Välitön palkitseminen myös muistetaan paljon paremmin.
”Silloin se tuntuu se palkitseminen, että se osuu just oikeeseen hetkeen, kaikki muistaa sen, että jos puolentoista kuukaudenkin päästä saat palkinnon jostain sun hyvästä palve-lusta, eihän se tunnu enää missään.”
Jokaisessa yksikössä on myös arvotaulu. Arvotauluun voi jokainen tiimin jäsen kirjoittaa työkavereiden arvojen mukaisia tekoja. Arvotaulun tekoja palkitaan ja nostetaan esille ja tässä yhdistyy palautteen anto sekä palkitseminen. Arvotaulut ovat yksiköissä erilaisia, ja jokainen tiimi on voinut toteuttaa sen parhaaksi katsomallaan tavalla. Arvotaulua nimite-tään myös tiimikaveriseinäksi.
”Siinä tuodaan siitä arjesta niitä tekemisiä arvojen kautta. ”
Työntekijöiden arvojen mukaista toimintaa seurataan ja palkitaan aktiivisesti, mutta myös esimiesten arvojen mukaista toimintaa seurataan. Kerran vuodessa järjestetään Voice-työtyytyväisyyskysely, jossa myös arvioidaan esimiehen toiminta. Mutta myös kehitys-keskusteluja yhtiössä järjestetään neljä kertaa vuodessa, jossa aktiivisesti kysytään pa-lautetta. Palautekulttuuria on järjestelmällisesti kehitetty viime aikoina. Palautteen mer-kityksestä kerrotaan lisää luvussa 8.3. Esimiesten päivittäistä arvojen mukaista toimintaa
ei kuitenkaan vielä tässä vaiheessa seurata aktiivisesti. Yksi haastateltavista ehdotti, että toimintaa voisi seurata hyvin yksinkertaisella tavalla, kuten kaupoissa nappitestit. Kyse-lyiden ei tarvitsisi olla pitkiä usean sivun kysymyspatteristoja, vaan kysymyksiä voisi olla yksi per päivä.
Arvojen mukainen toiminta saatettiin kokea haasteellisemmaksi, jos yhteisössä on koke-neempia työntekijöitä ja joilla saattaa olla aikaisempien vuosien tai vuosikymmenien ar-vot vielä kulttuurissa vahvasti mukana. Näiden työntekijöiden suusta useasti kuulee lau-seen ”kun näin on aina tehty”. Eräs haastateltava totesi tähän, että kaikesta muutoksen tuulista ja odotuksista huolimatta, on näidenkin työntekijöiden ajatuksia kuunneltava ja arvostettava.
”Se mitä mä hyödynnän, tai yritän hyödyntää omassa esimiestyössä on se, että mä annan kaikille mahdollisuuden ja mä kuuntelen työntekijöitä hyvin paljon, jotta mä tiedän mitä he haluais ja mitä mieltä he on tietyistä asioista. Koska en mä yksin voi päättää kaikkia tai sanoa, että tää menee nyt näin.”
Haastateltavat kertoivat, että työkulttuurin muutosta ei saisi tuoda työyhteisöön liian no-peasti, jos kyseessä on erittäin ammattitaitoinen ja kokenut työyhteisö. Tämä saattaa ai-heuttaa työntekijöissä tilanteita, että he eivät tiedä, miten toimia. On muistettava, että työntekijät ovat erilaisia ja osa saattaa edelleen tarvita tarkkaa toimintaohjeistusta. Mah-dollisesti he eivät myöskään ole tottuneet siihen, että heidän mielipiteitään kuunnellaan.
Muutosta tulisi tehdä pienin askelin ja pienin teoin. Yksi haastateltavista kertoi, että ottaa muutokseen mukaan yhden henkilön tiimistä, joka luotsaa esimerkillään muut mukaan uudenlaiseen arvojen mukaiseen toimintaan. Esimies ei yksin voi toimia arvojen mukai-sesti ja saada siten tiimiä mukaan toimimaan samoin.
”Se pitää ensin istuttaa se siemen sinne, ja sitten vasta ruveta tekemään..”
Be bold -arvo koettiin haastavimmaksi arvoksi, mitä kokeneempi työntekijä oli kyseessä.
Kuitenkin yksi haastateltava kertoi, että be bold voi olla kokeneelle työntekijälle hyvinkin helppoa. Kokemusta ja ikää tärkeämmäksi asiaksi be bold -arvon toteuttamisen helppou-dessa tai haastavuuhelppou-dessa koettiin tiimiläisen asenne. Asian eteen on kuitenkin tehty viime aikoina paljon työtä, jotta jokainen on saatu be bold-tekemiseen mukaan.
Työhaastatteluissa esimiehet eivät varsinaisesti kysyneet täsmäkysymyksiä yrityksen ar-voja koskien, mutta vastauksia peilattiin arvoihin ja pohdittiin, toimisiko tämä henkilö erilaisissa tilanteissa yrityksen arvojen mukaisesti.
7.2 Luottamus ja arvostus
Haastateltavat esimiehet kertoivat, että oma avoin käyttäytyminen luo luottamusta. Yksi haastateltava oli sitä mieltä, että mitä helpommin lähestyttävä oli, sitä enemmän luotta-musta työntekijä koki esimiehestä. Aiemmin koettiin, että esimiesrooli ja tietynlainen pi-dättäytyvyys yksityiselämästä oli tarpeellista. Nykyään olisi suotavaa, että esimies on avoin myös yksityiselämästään, koska se tuo luottamusta. Myös jatkuva kyseleminen ja esimiehen ajan tasalla pysyminen toi luottamusta työyhteisöön.
Scandic on kehittänyt johtamisen apuvälineeksi johtamiskompassin, jotka pohjautuvat yhtiön arvoihin. Yhtiö haluaa, että esimiesten toiminta pohjautuu luottamukseen, inspi-roimiseen, yhteistyöhön ja voimaannuttamiseen. Luottamus on esimiestyössä vastuun-kantoa kaikissa tilanteissa, inspiroiminen on tavoitteiden selkeää kerrontaa, yhteistyö on käytänteiden jakamista ja kannustamista ja voimaannuttaminen on luottamista tiimiläis-ten ratkaisuihin, jotta tavoitteisiin päästäisiin.
”Toihan (johtamiskompassi) on mun mielestä älyttömän hyvä työkalu. Sä muistat sen ta-vallaan noita asioita joka päivä kuiteskin tehdä. Mä kyllä tykkään”
Yksi osa johtamiskompassia on ”build trust” eli luottamus, joka nousi haastatteluissa mo-nissa kohdin esille. Esimiehet kokivat, että luottamus niin työntekijään kuin työntekijän luotto esimieheen on kaiken perusta.
”Sanotaan, että siis ensimmäinen ja isoin ja tärkein asia on se luottamus, se pitää olla niinku kunnossa. Elikkä heidän pitää pystyä luottaan muhun ja mun pitää pystyä luottaa heihin. Sen jälkeen kaikki on helpompaa. Tavallaan niinku jos meillä ei ole sitä luotta-musta, me ei päästä asioista yhtään mihinkään.”
Luottamus pitää kuitenkin lunastaa, sitä ei tule automaattisesti. On pyrittävä tekemään se, mitä luvataan ja mahdollisimman nopeasti. Unohdusten sattuessa on myönnettävä vir-heensä ilman selityksiä. Turhat selitykset koettiin vievän pohjaa luottamukselta. Eräs
haastateltava kertoi, että luottamus voi olla myös sitä, että työntekijä pystyy kertomaan avoimesti mieltä kaihertavista asioista eikä kertomisen kynnystä koeta liian korkeaksi.
Arvostuksen kokee jokainen omalla tavallaan. Eräs haastateltava kertoi, että aktiivinen kuuntelu on yksi tärkeimmistä asioista arvostuksen luomisessa. Keskustelun tiimellyk-sellä voi esimerkiksi osoittaa kuuntelun toistamalla kuunneltuja asioita. Aktiivinen kuun-telu ja ajan anto ovat avaimia arvostuksen luomisessa. Arvostusta voidaan kokea myös hyvin pienillä teoilla, kuten silmiin katsomisella ja tervehtimisellä.
”..Jos esimies ei katso silmiin, on tiimiläinen sanonut, että se ei tunnu hyvältä ja se tuntuu kuin hänet ohitettais ja hänestä ei välitetä..”
Luottamusta ja arvostusta tuo myös se, että jokainen tunnustaa virheensä. Myös esimies voi tunnustaa rehellisesti, jos on virheen tehnyt. Virhe ei ole enää huono asia, vaan päin-vastoin. Virheitä tehdään ja niitä sattuu jokaiselle ja nykymaailmassa niitä jopa saatetaan odottaakin. Tärkeintä on se, että virheistä opitaan eikä niitä toisteta. Syyttelykulttuuri ja toisten virheiden etsimiskulttuuri alkaa olemaan menneen talven lumia.
”Tiimiläinen saa tehdä virheitä, minä saan tehdä virheitä. Tärkeintä on oikeesti se, että myöntää ne virheet eikä yrittää selittää niitä kumoon.”
7.3 Palautteen merkitys
Haastateltavat esimiehet kertoivat, että palautteen merkitys arvojen mukaisessa toimin-nassa on erittäin tärkeää. Yhtiössä on viime aikoina muun muassa kehitetty kehityskes-kustelukäytäntöjä. Aikaisemmin kehityskeskustelu järjestettiin kerran vuodessa ja ne oli-vat usean tunnin keskustelusessioita. Nykyään keskusteluja järjestetään neljä kertaa vuo-dessa ja ne ovat huomattavasti lyhytkestoisempia. Näissä keskusteluissa tulee kysyä pa-lautetta, jos työntekijät eivät sitä itse anna. Esimiehen tulisi saada palautetta onnistumi-sista, mutta myös asioista, jotka tulisivat tehdä toisin. Eräs haastateltava totesi, että hän on kannustanut puhumaan asioista mahdollisimman suoraan ja niin kuin työntekijät ne kokevat. Muutosta ei voi tehdä ja epäkohtiin ei voi puuttua, jos esimies ei niistä tiedä.
”…Pyritään siihen, että tulevat kertomaan ja miettimään kimpassa mitä tehdään..”
Palautekulttuurin muutos ei ole helppoa kaikille, koska toimintapa on suhteellisen uusi ja erilainen kuin aiemmin. Eräs esimies kertoi, että uudenlaista kulttuuria harjoitellaan yh-dessä ja tässäkin asiassa edetään askel kerrallaan. Palautteet pyritään tuomaan mukaan arkeen. Palautteen antoa voidaan harjoitella esimerkiksi osastopalavereissa erilaisin har-joituksin.
”Ollaan tuotu tää palautekulttuuri nyt ihan tähän päivittäiseen arkeen sillä tavalla, että me välillä jopa vitsaillaan siitä, että me pystytään sitä helpommin rakentaan.”
Palautteen tärkeys on myös kasvanut uuden sukupolven tultua työelämään. Nuoremmat kaipaavat palautetta eri tavalla ja huomattavasti enemmän kuin aikaisemmat sukupolvet.
Palautetta omasta työstä tulisi saada heti. Epävarmuus onnistumisesta jää mietityttämään, jos palaute ei ole välitöntä.
”Sitä (palautetta) ei viikkoa odoteta. Että sitten kun mennään kotiin niin ollaan epävar-moja ja mietitään teinkö mä nyt tehnyt hommat oikein, jos kukaan ei ole sanonut mitään”
Palautteen merkitys suhteessa arvoihin koettiin tärkeäksi, koska sen ansiosta arvojen mu-kaiseen toimintaan pystytään kannustamaan sekä palkitsemaan. Uutena asiana yhtiöön on tullut palautteenantokulttuurissa myös se, että kollegalle saa ja pitää antaa palautetta. Osa koki kollegan palautteen antamisen haastavaksi, koska ”kaverille ei haluta antaa ikävää palautetta”. Jotkut taas kokivat, että palautteen kysyminen on voi olla lyhykäisyydessään sitä, että vuoronvaihdossa kysyy, miten työpäivä kollegalla meni.s
8 POHDINTA
Rautiainen ym. (2015, 121-122) kertoi kirjassaan, että yksi esimiesten tärkeitä tehtäviä on uusien työntekijöiden perehdyttäminen. Haastatteluissa ilmeni, että useasti perehdytys työhön tapahtuu hyvin nopeasti eikä siihen ole mahdollista resursoida enempää aikaa.
Esimiehet kokivat, että tämän vuoksi yhtiön arvojen jalkauttaminen saattaa olla haastavaa vuokratyöntekijöille ja satunnaisille tuuraajille. Yksikössä käytetään viikoittain extratyö-voimaa, joten ongelma on arkipäivää.
Kauppisen (2002, 20-21) arvojen käsitevertailussa todettiin, että arvojen mukaista toi-mintaa tulisi seurata ja palkita. Kauppisen käsitevertailua kuvattiin luvussa 4.2. Scandic on jalkauttanut arvot systemaattisesti eri maihin ja toimipisteisiin. Haastateltavat kertoi-vat, että erilaisia arvokoulutuksia on ollut jonkin verran vuosien varrella ja tiimiläisiä kannustetaan arvojen mukaiseen toimintaan ja teot halutaan näkyväksi. Näkyvyyttä voi-daan tehdä esimerkiksi siten, että esimiehet julkaisevat arvoteot tai tiimiläisen saaman positiivisen palautteen yrityksen omassa yksityisessä Facebook -ryhmässä. Parhaat arvo-teot voidaan myös palkita rahallisesti tai rahan arvoisella lahjalla. Näin ollen Kauppisen teoria toteutuu työntekijöiden osalta. Mutta haastateltavat esimiehet toivoivat, että heidän arvojen mukaista toimintaa olisi hyvä seurata nykyistä aktiivisemmin. Arvojen mukaista toimintaa seurataan kerran vuodessa toteutettavilla työtyytyväisyyskyselyllä. Kysely on laaja ja aiheena siinä on esimiestyön lisäksi myös muita työhön liittyviä teemoja.
Kauppisen (2002, 20-21) arvojen käsitevertailussa todettiin, että arvojen mukaista toi-mintaa tulisi seurata ja palkita. Kauppisen käsitevertailua kuvattiin luvussa 4.2. Scandic on jalkauttanut arvot systemaattisesti eri maihin ja toimipisteisiin. Haastateltavat kertoi-vat, että erilaisia arvokoulutuksia on ollut jonkin verran vuosien varrella ja tiimiläisiä kannustetaan arvojen mukaiseen toimintaan ja teot halutaan näkyväksi. Näkyvyyttä voi-daan tehdä esimerkiksi siten, että esimiehet julkaisevat arvoteot tai tiimiläisen saaman positiivisen palautteen yrityksen omassa yksityisessä Facebook -ryhmässä. Parhaat arvo-teot voidaan myös palkita rahallisesti tai rahan arvoisella lahjalla. Näin ollen Kauppisen teoria toteutuu työntekijöiden osalta. Mutta haastateltavat esimiehet toivoivat, että heidän arvojen mukaista toimintaa olisi hyvä seurata nykyistä aktiivisemmin. Arvojen mukaista toimintaa seurataan kerran vuodessa toteutettavilla työtyytyväisyyskyselyllä. Kysely on laaja ja aiheena siinä on esimiestyön lisäksi myös muita työhön liittyviä teemoja.