Majoitusala ja matkailu on kasvava ala. Viime vuosina matkailuelinkeino on kasvanut ja kansainvälistynyt muita toimialoja enemmän. Alasta on tullut suuri työllistäjä ja vienti-toimiala. Ennustetaankin, että tulevaisuuden matkailutulot nousevat 14 miljardista 25 miljardiin euroon vuoteen 2025 mennessä. (Matkailun yhteistyöryhmä 2018.)
Suomen vetovoimatekijöiksi matkailualalla voidaan sanoa puhtaus, turvallisuus ja luonto. Monet näistä ovat suomalaisille itsestäänselvyys, ja aiemmin niitä ei osattu lu-kea valttikorteiksi. Maailmanpoliittinen tilanne sekä ilmastonmuutos ovat kuitenkin luo-neet Suomelle vahvuuksia ja maineen, jotka auttavat Suomen myymistä liike- ja vapaa-ajanmatkailijoille. Kuitenkaan nämä asiat itsessään eivät tuo matkailijoita maahamme, vaan yritysten markkinointi, tuotekehitys ja investoinnit ovat myös erittäin tärkeässä roolissa matkailun kehittämisen näkökulmasta. (Rautiainen & Siiskonen 2015, 21.)
Työ- ja elinkeinoministeriön matkailun yhteistyöryhmä julkisti kesäkuussa 2018 suunni-telmat seuraaville vuosille matkailuelinkeinon kehittämiseksi. Linjauksiin on asetettu ta-voitteet, jotka tukevat matkailualan kasvua, kilpailukykyä ja työllistämistä. Ryhmä esittää linjauksissa, että matkailu- ja ravintola-alan sääntelyä on edelleen purettava niin Suo-messa kuin EU-tasolla. Visit Finlandille (matkailun kansainvälisestä kehityksestä vas-taava taho) toivotaan lisäresursseja, jotta näkyvyyttä pystyttäisiin lisäämään kansainväli-sillä markkinoilla, koska kilpailu on kiristymässä kansainvälikansainväli-sillä globaaleilla markki-noilla. Kasvuun ja kannattavuuteen voitaisiin suoraan vaikuttaa muun muassa kesäloma-aikojen siirrolla, kehittämällä lentoliikennettä sekä luontomatkailuun panostamisella. Ar-vonlisäverokantoja tulisi alentaa, jotta kannattavuutta voitaisiin parantaa. Tällä hetkellä Suomen hotelli- ja ravintola-alan kannattavuus on EU:n toiseksi heikointa. Arvonlisäve-ron kohottamisella olisi erittäin negatiivinen vaikutus alan näkymiin. (Matkailun yhteis-työryhmä 2018.)
3 MAJOITUSALAN ESIMIESTYÖT 3.1. Mitä esimiestyö on?
Esimies vastaa niin omasta työpanoksestaan, mutta myös jokaisen tiimiläisen työpanok-sesta. Esimies tekee tarvittaessa viimeisen päätöksen työyhteisössä. Päätökset ovat välillä vaikeita ja ikäviä sekä välillä on jouduttava tuottamaan pettymyksiä. Valtaa tulee kuiten-kin käyttää työyhteisöä tukien ja rakentavasti. (Aarnikoivu 2008, 23.)
Yrityskulttuurin pitää kuitenkin olla terve ja hyvinvoiva, jotta esimiehen päätökset on tehty järkevällä tavalla. Esimiehiin, johtoon ja omiin työtovereihin tulee luottaa niin hy-vinä kuin huonoina aikoina. Esimiehen tulisi nähdä asiat positiivisesti, vaikka yrityksellä menisi huonosti. Positiivinen asenne luo yritykseen taistelumieltä, joka saattaa kääntää yrityksen polun voittouralle. Viestintä on tärkeä osa esimiestyötä ja sen tulisi aina olla positiivista. (Anttila & Lecklin 2016, 172.)
Johtajan on suunniteltava ja toteutettava toimenpiteitä, jotta organisaatio saataisiin kul-kemaan päämäärien asettamaan suuntaan. Johtaminen on tavoitteellista toimintaa, ja se sisältää myös hyvin paljon vuorovaikutusta. Johtajan on osattava suunnitella toimintaa siten, että hänen tiiminsä kulkee kohti asetettuja tavoitteita. Tässä vuorovaikutus on suu-ressa roolissa. (Siivoustyön johdon käsikirja 2001, 15.)
Johtajuudesta on perinteisesti ajateltu, että se tulee olla suuntautumista työhön,
eli tehtäväjohtamista (management). Johtajuus on myös henkilöstöjohtamista eli suun-tautumista henkilöstöön (leadership). Leadership-johtaminen on korostunut entisestään ja sitä pidetään monesti tärkeämpänä kuin management johtamista. On kuitenkin hyvä muistaa, että esimiestyöllä ja johtamisella on yksi selkeä eroavaisuus. Johtaja saattaa joh-taa vain asioita, mutta esimiehellä on aina tiimi johdettavanaan. (Siivoustyön johdon kä-sikirja 2001, 15.)
Johtaminen ja esimiestyö tuo parhaillaan hyvää tulosta ja työhyvinvointia. Johtaminen ja esimiestyö on asioiden johtamista kuten tuotantoprosessien hallintaa ja sen suunnittelua, asioiden organisointia ja arviointia. Tehtävään liittyy myös kontrollointi ja päätöksen-teko. Johtaminen on aina perustuttava yrityksen arvoille, missiolle, visiolle ja strategialle.
(Johtaminen ja esimiestyö 2018.)
Esimiestyön vastuiden, roolien ja tehtävien tulee olla selkeitä, jotta tavoitteiden saavutta-minen olisi mahdollista. Päivittäisjohtasaavutta-minen sisältää neljä eri roolia. Ne ovat arjen toi-mintavastuu, muutosten hallinta, ihmisistä huolehtiminen sekä itsensä johtaminen. Arjen toimintavastuu voi pitää sisällään toimintaympäristöstä huolehtimisen, resursoinnit, osaa-misen varmistaminen, huolehtiosaa-misen työn sujuvuudesta ja häiriöihin puuttuosaa-misen. Muu-tosten hallinnassa tärkeää on selkeä viestintä, kehittämistavoitteiden asettelut, muutos-suunnitelmien teko ja ennakointi sekä muutosvastarintaan suhtautuminen ymmärtäväi-sesti sekä niiden aiheuttamien tunteiden kohtaaminen. Ihmisistä huolehtiminen tarkoittaa kiinnostusta, vuorovaikutusta, arvostusta, luottamusta, innostamista sekä vahvuuksien hyödyntämistä. Ihmisistä huolehtiminen edistää työkykyä, mutta voi tarkoittaa myös esi-merkiksi puheeksi ottoa. Itsensä johtaminen on esimiestyössä vähintään yhtä tärkeää kuin edellä mainitut osa-alueet. Omasta hyvinvoinnista huolehtiminen, kehitysalueiden tun-nistaminen ja sinnikäs oppiminen ovat jaksamisen kannalta erittäin tärkeää. Myös ajan-käytön hallinta ja tuen pyytäminen tarvittaessa tulee muistaa itsensä johtamisen näkökul-masta. (Johtaminen ja esimiestyö 2018.)
Seuraavissa luvuissa kerrotaan mitä esimiestyö on vastaanotossa, keittiössä ja ravinto-lassa. Rautiaisen ja Siiskosen (2015) mukaan on kuitenkin huomioitava, että muuttuvassa maailmassa esimiestyö saattaa monessa organisaatiossa olla huomattavan paljon moni-puolisempaa ja laajempaa kuin seuraavissa luvuissa on kerrottu.
3.1.1 Vastaanoton esimiestyö
Vastaanotossa hotelliympäristössä työskentelee hotellipäällikkö, vastaanottopäällikkö, vuoropäällikkö, palvelupäällikkö ja revenue manager. Jos hotelli on pieni, on tehtäviä voitu yhdistää. Hotellipäällikkö vastaa hotellin tuottavuudesta, kannattavuudesta, mark-kinoinnista ja myynnistä yhdessä myyntipäällikön ja vastaanottopäällikön kanssa. Hän vastaa hotellin tuloksen kehittymisestä budjetin mukaisesti. Hotellipäälliköllä on vastuul-laan myös henkilöstöasiat, kuten rekrytointi, työnjohto, sisäinen tiedottaminen sekä kou-lutukset ja kehitysmahdollisuuksien luominen. Vastaanottopäällikkö valvoo hotellin ma-joitustoimintaa ja toimii myös hotellivirkailijoiden esimiehenä. Vastaanottopäällikkö aut-taa tarvittaessa myös vasaut-taanoton rutiinitehtävissä. Vasaut-taanottopäällikön vastuulla voi olla myös erilaisten tuotepakettien ja teemojen suunnittelu. Työvuorolistojen teko sekä työntekijöiden perehdytys on myös tärkeässä roolissa. Vastaanotossa voi työskennellä
myös vuoropäällikkö, joka vastaa vastaanoton päivittäisestä työstä ja toimii työvuoron esimiehenä. Palvelupäällikön työnkuva voi koostua hotellipäällikön, vastaanottopäälli-kön sekä vuoropäällivastaanottopäälli-kön tehtävistä. (Rautiainen & Siiskonen 2015, 121-122.)
Revenue managerin vastuulla on tuotteiden hinnoittelu ja saatavuuden sääntely päiväta-solla. Revenue manager seuraa kysyntätilannetta ja hinnoittelee huoneet sen mukaan. Ko-van kysynnän tai sesongin ajankohtana huoneet hinnoitellaan korkeammaksi ja hiljaisem-man kysynnän aikana revenue hiljaisem-manager voi asettaa eräänlaisia tarjouksia. Revenue hiljaisem- mana-ger hinnoittelee tuotteet eri varauskanaviin sekä tilaisuuksiin. Revenue manamana-gerin vas-tuulla on laatia myyntibudjetit sekä seurata toteutunutta myyntiä. Ketjuhotelleissa re-venue managerin vastuulla on useampi kuin yksi hotelli. (Rautiainen & Siiskonen 2015, 122.)
3.1.2 Ravintolan esimiestyöt
Keittiön esimiehen vastuulla on suunnitella prosesseja, ruokalistoja, ateriakokonaisuuksia sekä tehdä ohjeistuksia niihin. Ruokavalioiden sekä raaka-aineiden tuntemus on keskei-sessä roolissa tässä työssä. Keittiömestarilla tai -päälliköllä on vastuullaan oikeanlaisen hygienian toteutus, laitteiden ja koneiden toimivuus. Esimies vastaa myös tuotteiden hal-linnasta ja tilaamisesta. Kuluttajasäädökset, omavalvontajärjestelmä sekä elintarvike- ja terveydensuojelulainsäädännön toteutus ovat keittiön esimiehen vastuulla. Tuotannonoh-jausjärjestelmien käyttö, hinnoittelu ja katteen sekä menekin laskeminen on osana keit-tiöesimiehen työtä. (Heikkinen 2005, 190-191.)
Ravintolan salin esimiehen vastuulla on anniskelusuunnitelma, ja päällikkö on päävas-tuussa ravintolan anniskelusta. Anniskelusuunnitelman lisäksi esimiehen tehtävä on val-voa, että määräyksiä noudatetaan. Esimies vastaa myös viime kädessä asiakkaiden tur-vallisuudesta. Tuoteosaaminen on osa esimiehen työtä, myös koulutus on tärkeässä roo-lissa. Ravintolan salin esimiehen vastuulla on myös operaatioon liittyvät työt, kuten mie-hityssuunnittelu ja hankinnat. Ravintolan salin esimies on myös tulosvastuussa osastos-taan. (Heikkinen 2005, 189-190.)
3.2 Esimiestyö nyt ja tulevaisuudessa
Petteri Kilpinen kertoo kirjassaan jo johdannossa, että työelämä tulee muuttumaan seu-raavien vuosien aikana hyvin nopeasti. Käsillä on ollut jo hetken digitaalinen murros, jonka takia päätöksenteko tulee olla ketterämpää. Osa töistä katoaa. Esimerkiksi kaikki helposti ennustettava ja ”robottimainen” työ voidaan muuttaa algoritmeiksi ja robottien hoidettavaksi. Sitä ei tiedä kuinka nopeasti tämä muutos tapahtuu, mutta faktaa on se, että muutos tapahtuu ennemmin tai myöhemmin. Siksi luovuus, myötätunto ja kyky tehdä vaikeita päätöksiä korostuu tulevaisuudessa. Sosiaalisissa taidoissa ihmiset voittavat tie-tokoneet leikiten sekä myös johtajuudessa ja ihmisten motivoimisessa. (Kilpinen 2017, 9.)
Vanha, perinteinen johtamistapa perustuu menneen ajan haasteisiin ja siksi siitä puhutaan teollisen ajan johtamistyylistä. Vanhaa aikaa oli se, että yrityksessä oli pieni joukko teki-jöitä, jotka käyttivät luovuutta ja kehittivät uusia tuotteita, palveluita tai toimintatapoja.
Tällaisia ovat esimerkiksi johtoryhmät sekä tuotekehitysosastot. Samaan aikaan suuri joukko ihmisiä toteuttivat näiden ryhmien ideoita. Toiminta on ollut hyvin hierarkista ja se on ollut kontrolloitua ja tarkasti prosessoitua. Edelleen tällaisia työyhteisöjä löytyy, mutta tulevaisuudessa suurin osa työstä tulee olemaan ongelmanratkaisuja ja jatkuvaa ke-hittämistä. Ja koska päätöksenteko tulee olla nopeampaa, on johtamisen kehittäminen suuremmassa osassa tulevaisuudessa. Hyvänä esimerkkinä voitaisiin sanoa työvuorolis-tojen tekeminen, joka siirtyy tulevaisuudessa robottien tekemäksi. Täten ihmisten johta-miseen vapautuu enemmän aikaa. (Kilpinen 2017, 9-10.)
Esimiehet tuskailevat useasti ajankäyttönsä kanssa. Onnistuneen esimiehen ja hyvän van-hemmuuden yhdistäminen on nykyään vaikeaa. Nämä kaksi arvoa voi olla vaikea yhdis-tää, vaikka sen pitäisi olla täysin mahdollista. Työt vievät liikaa aikaa, eikä muuhun elä-mään, kuten perheeseen, harrastuksiin ja ystäviin jää aikaa niin paljoa kuin olisi tarve.
Tulevaisuuden sukupolvi tulee kuitenkin muuttamaan tätä tilannetta. Nuoret tulevat pai-nottamaan edellä mainittuja asioita hyvin eri tavalla kuin vanhemmat sukupolvet. Tämä tulee vaikuttamaan työyhteisöjen arvoihin. (Pentikäinen 2014, 173-174.)
Uudenlainen johtaminen on toimintaa, johon ei tarvita prosessikaavioita vaan on loppu-peleissä hyvin yksinkertaista. Uudenlainen johtaminen on inhimillistä läsnäoloa,
vaikutteisuutta ja valmentavaa. Itsensä johtaminen korostuu, viestintä tulee olla vuoro-vaikutteista ja oppiminen on jatkuvaa. Hyvä johtaja johtaa ensin itseään, sen jälkeen muita. Johtajat johtavat esimerkillä, joten ajattelun kirkkaus, itsekuri ja oman motivaation ylläpitäminen korostuvat. Keho ei ole pelkästään ammattiurheilijoiden työväline, vaan se on nykypäivänä myös johtajien, asiantuntijoiden ja johdettavien tärkeä työväline. (Kilpi-nen 2017, 17-19.)
Koulutus ja opetus ovat nykymaailmassa hyvin erilaista aikaisempiin vuosiin verrattuna.
Opiskelu on osallistamista ja nuorille on arkea jatkuva mielipiteiden vaihto, omien koke-musten läpikäyminen ja jatkuva ajan tasalla pysyminen. Sosiaalista mediaa näiden asioi-den apuvälineenä ei tulisi unohtaa. Nuorten arvot ovat hyvin erilaisia vanhempaan suku-polveen verrattuna. Heitä saattaa olla vaikea saada töihin vanhoilla johtamisopeilla tai työkaluilla. Nuoret eivät arvosta pönöttämistä tai epäaitoa käytöstä. Nuoret vaihtavat hy-vin nopeasti työpaikkaa, jos yrityksen arvot eivät kohtaa omia arvoja tai johtamistapa ei ole sellaista mihin ovat opiskelujen aikana tottuneet. He arvostavat sitä, että heitä kuun-nellaan ja saavat osallistua toimintaan interaktiivisesti kasvotusten tai uusien työkalujen kautta. Työkalut tarkoittavat esimerkiksi sosiaalista mediaa. (Rämö 2013, 31.)
4 ARVOT
4.1 Mitä ovat arvot?
Arvot kertovat miten organisaatiossa toimitaan, mitkä asiat toimintaan vaikuttavat, min-kälaisia periaatteita ja reunaehtoja yrityksessä on. Arvot ohjaavat valintojen tekemistä niin työyhteisössä kuin henkilökohtaisessa elämässäkin. Jokainen yksilö omaksuu arvot tavallaan ja siksi ne ovat henkilökohtaisia sekä subjektiivisia. Sosiaalinen ympäristö vai-kuttaa niihin kuitenkin hyvin paljon, koska ne syntyvät ja muovautuvat siellä. Ensimmäi-nen kosketus ihmisellä arvomaailmaan on perheyhteisössä. Perheyhteisö tai sitä vastaava kasvuympäristö on suljettu ja intiimi. Myös koulumaailma tuo oman arvomaailman yksi-lölle. Koulumaailmaan vaikuttaa yhteiskunnallinen keskustelu sekä opetussuunnitelmat.
Myös jokainen opettaja tuo oman lisänsä tähän arvomaailmaan. (Mäkipeska & Niemelä 2005, 66-67.)
”Menestyvillä yrityksillä on kestävät arvot” (Anttila & Lecklin 2016). Anttilan ja Lecklin (2016, 40) mukaan menestyvissä yhteiset arvot on luotu yhteistyössä asiakkaiden, henki-lökunnan ja sidosresurssien kanssa. Se miten arvot näkyvät ja mitä ne merkitsevät joka-päiväisessä työnteossa, on niiden määrittelyssä ollut osana jokainen johdosta esimieheen ja työntekijään.
Aarnikoivu (2008, 16-17) kirjoittaa, että esimiehen on luotava alaisten tekemiselle mer-kitystä. Tämä edellyttää esimieheltä muun muassa organisaationsa arvojen tuntemista, jotta hän pystyy niihin tukeutuen luomaan työntekijälle kuvan, että hänen työpanoksel-laan on jokin merkitys oman työpanoksen ja yrityksen tavoitteiden saavuttamisen välillä.
Esimiehen tulee tuntea riittävän hyvin alaistensa työtehtävät ja huomioida jokainen työn-tekijä yksilönä.
Aarnikoivun (2008, 18-19) mukaan alaisten ja heidän työtehtävien tunteminen edesauttaa arvojen käytännöllistämisessä työntekijöiden arkeen. Esimiestyön kivijalkana voidaan pi-tää kuuden toimenpiteen toteuttamista merkityksen luomisessa. Nämä toimenpiteet kes-kittyvät organisaation perustehtävän eli vision sekä tavoitetilan määrittelemiseen ja ym-märrettäväksi tekemiseen, yrityksen kilpailukeinojen konkretisoimiseen, työntekijän toi-minnan näkyväksi tekeminen, asiakasnäkemyksen korostamiseen sekä ennen kaikkea ar-vojen käytännöllistämisen työntekijöiden arkeen.
Aarnikoivun (2008, 19-20) mielestä tästä seuraava vaihe on johdon sitoutuminen tähän kivijalkaan. Ei riitä, että johto laati pelkästään tämän kivijalan, jossa arvot ovat tärkeänä tekijänä, vaan olennaista on esimiesten ymmärrys ja oman roolinsa merkitys näiden koh-tien sitouttamisessa. Missiota, visiota, strategiaa ja arvoja voidaan hyödyntää arjessa käyttämällä niitä työkaluina. Tässä kohtaa esimiehen pitää ymmärtää niiden merkitys ja arvo työkaluina. Työkaluina niiden arvo perustuu siihen, miten niillä voidaan sitouttaa henkilökuntaa ja suunnata tekeminen yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Näin ollen luodaan merkitystä tekemiselle. Esimiehen on osoitettava työntekijälle, kuinka mikin työn tekeminen liittyy yrityksen tavoitteisiin sekä siihen, miten yritys toimii ja onnistuu.
Eli toisin sanoen, esimiehen roolina on toteuttaa yritystason asiat näkyviksi työntekijän arjessa.
Jaben (2006, 131-132, 135) mielestä arvot kuvaavat yrityksen kulttuuria, mitä yritys pitää tärkeänä ja mihin se haluaa henkilöstönsä sitoutuvan. Niistä muodostuu se tahtotila, mitä kohti yritys haluaa mennä ja arvopohja on yrityksen toiminnan sielu tai sydän. Yrityksen arvojen tulee olla oman toimintansa näköisiä, jotta niistä jokainen saa käsityksen mitä ne tarkoittavat arkisessa tekemisessä. Tällöin ei esiinny ristiriitaa yrityksen arvoista ja arki-sissa toiminnoissa. Arvot ovat työkalu muutoksen tekemiseen ja arvoprosessilla etsitään parannusta liiketoimintaan. Arvot täytyy osata kuvata siten, että työntekijät ymmärtävät ne, eli työntekijän omalla kielellä.
Jabe (2006, 135-137) käyttää nimitystä arvokori. Siinä tulisi olla arvoja useammalta alu-eelta, kuten taloudellisia arvoja, työnhyvinvointia, yhteiskunnallisia velvoitteita, oikeu-denmukaisuutta ja ihmisistä välittävä kulttuuri. Turvallisuutta tekemiseen tuovat yhteiset arvot, visiot, pelisäännöt ja yhteenkuuluvuuden tunne. Yhteisistä, selkeistä ja toimivista arvoista yritys saa kivijalustan kannattavaan kasvun toteuttamiseen. Julkisilla arvoilla ei ole merkitystä, jos ne näkyvät puheissa ja korulauseissa. Arvot ovat konkreettinen johta-misen väline, jos ne elävät mukana arjessa. Henkilöstön täytyy kokea niiden olevan osana todellista toimintaa ja niihin tulee luottaa ja nojata tiukan paikana tullen.
4.2 Arvot käsitevertailussa
Kauppinen (2001, 20-21) kuvailee kirjassaan Arvojohtaminen, että arvot kertovat, mihin organisaatiossa uskotaan. Kun arvot määritellään, se yleensä nostaa innostusta ja luo odo-tusta. Mutta jos tämän jälkeen mitään ei tapahdukaan, se luo turhautumista. Siksi arvot tulisi normittaa, koska normittamista voidaan mitata. Arvojen mittaamisen avulla kult-tuurimuutos, strategian, prosessien ja yhteistyön jalkautuminen parantuu. Kauppinen on luonut käsitevertailukaavion, jonka avulla voidaan vertailla lain opin, filosofian ja orga-nisaation keskeiset käsitteet. Ruudukko antaa ymmärrystä ja näkemyksen siitä, mitä arvot tarkoittavat. Organisaatioon asetetaan arvot, joka filosofian näkökulmasta tarkoittaa etiik-kaa ja lainopillisesti oikeutta tai oikeudenmukaisuutta. Kun arvot viedään käytäntöön, organisaatio asettaa normit, filosofian näkökulmasta käytäntö on moraali ja lain opilli-sessa maailmassa se tarkoittaa lakeja. Arvot asetetaan käytäntöön eli normitetaan, ja siitä seuraa seuraukset ja palaute, joka organisaatiossa on palkkio tai muut seuraukset. Filoso-fiassa seuraukset ja palaute tarkoittaa hyvää tai huonoa omatuntoa ja lain opin näkökul-masta rangaistusta tai muita toimenpiteitä.
Lain oppi Filosofia Organisaatio
Periaate Oikeus, oikeuden-mukaisuus
Etiikka Arvot
Käytäntö Laki Moraali Normit
Seuraukset, palaute Rangaistus, toimen-piteet
Hyvä/huono oma-tunto
Palkkiot, seurauk-set
Kuvio 1. Käsitevertailu (mukaillen Tero J. Kauppinen. 2001.)
5 LUOTTAMUS
5.1 Luottamus esimiestyössä
Luottamus on kaiken perusta. Palmu (2003, 10) kertoo kirjassaan mielenkiintoisen esi-merkin luottamuksen merkityksestä. Palmu oli 80-luvun lopussa konsulttina ja hän huo-masi tämän merkityksen jo ensimmäisessä toimeksiannossaan. Hän työskenteli työyhtei-sössä, joka oli pilkottu kolmeen eri yksikköön. Jokaisella yksiköllä oli omat toimintata-vat, esimiehet, tulostavoitteet sekä henkilökunta. Kun toiminta käynnistettiin, huomattiin ongelma. Vain yksi yksikkö teki tulosta. Kahdella muulla oli vaikeuksia tuloksen teke-misen kanssa. Palmu haastatteli ja tutki henkilökuntaa sekä työyhteisöjä ja tulos oli sel-keä. Vain yhdessä yksikössä oli hyvä tiimihenki ja johtajuudessa oli luottamus työnteki-jöihin. Yksikkö koettiin turvalliseksi, koska johto käyttäytyi esimerkillisesti. Siellä oli myös motivaatiotasot kohdillaan, henkilöstö toteutti itseään luovasti ja olivat innostu-neita. Tämä vastuuntuntoinen yksikkö oli tietenkin yksikkö, joka ainoana teki tulosta.
Palmun mukaan ihmisillä on tarve luottaa toisiin ihmisiin ja on luontaista ajatus, että ei haluta tulla petetyksi.
Kalliomaa ja Kettunen kertovat (2009, 62) kirjassaan, mitä luottamus on. Luottamus on riippuvuutta suhteen osapuolten välillä ja se sisältää positiivisia odotuksia vastapuolelta.
Luottamus antaa mahdollisuuden haavoittuvuuteen eli virheisiin. Tämä myös tarkoittaa sitä, että on oltava usko siihen, että vastapuoli ei käytä hyväkseen toisen virheitä tai haa-voittuvuutta. Luottamus on yhteistyötä, johon kaikki osallistuvat, mutta siihen ei voi pa-kottaa. Luottamusta esimiestyössä rakentavat Kalliomaan ja Kettusen mukaan kolme te-kijää: esimerkillisyys, luottamus ja vastavuoroisuus.
Palmun kirjassa (2003, 10-11) verrataan mielenkiintoisesti hyviä johtajia lapsiksi. Pal-mun mukaan Martti Luther on sanonut, että lapset tulisi asettaa esikuvaksi, mutta ei kui-tenkaan tarkoituksena ole tehdä ketään lapselliseksi tai hyväuskoiseksi. Lapset eivät petä, eivät valehtele, eivätkä aseta järkeään uskolle esteeksi. Hyvä johtaja toimii kokemusten ja tunteiden mahdollistajana. Palmu (2003, 10-11) kertoo psykiatri Martti Paloheimon Suomalaisen lapsuuden haavat -kirjassa mainitut ihmisenä olemisen seitsemän perusoi-keutta, joita ei tule haavoittaa. Tämä sopii hyvin ohjenuorana johtajille, jotka luovat luot-tamusta tiimiläisiin:
1) Jokaisella on oikeus olla olemassa 2) Jokainen saa olla oma itsensä 3) Jokaisella on oikeus saada hellyyttä
4) Jokaisella on oikeus aikuissuhteeseen sekä kasvamiseen
5) Jokaisella tulee olla oikeus välittämiseen ja siihen, että hänestä ollaan kiinnostu-neita.
6) Jokaisella tulee olla oikeus ilmaista mielipiteensä ja tulla kuulluksi
7) Jokaisella tulee olla oikeus kasvaa yhteisössä olevien rajoitusten sisällä ja tuntea sekä omaksua velvollisuuksia
Näiden ohjenuorien avulla johtajat voivat lähteä luomaan luottamusta työyhteisössä, jossa johdetaan tehtäviä, mutta ennen kaikkea ihmisiä. (Palmu 2003, 10-11)
Luottamus vaikuttaa yhteistyön ja vuoropuhelun luonteeseen ja on edellytys hyvälle yh-teistyölle. Ihmisten jakaessa luottamuksen, heillä on halu syventää ja jakaa tuntemuksia ja halu toimia yhdessä. Luottamus luo ihmisten välille yhtenäisyyttä, jota voi parantaa kommunikoinnilla, yhteistyöllä, tiedon jakamisella, tyytyväisyyden tunteella työhön ja esimieheen, tiimityöskentelyllä ja organisaation vakaudella. Luottamusta herättävässä il-mapiirissä ihminen haluaa ja uskaltaa ottaa riskejä ja mennä epämukavuusalueelle sekä tekee enemmän kuin toinen odottaa yhteisten päämäärien eteen. (Pentikäinen 2014, 18-19.)
Pentikäinen (2014, 28) käsittelee Stephen Coveyn viittä luottamuksen kehää, joihin yh-tenä kuuluu organisaatioluottamus. Se syntyy johtajan luottamuksesta itseensä ja muihin, yhteisön jäsenten keskinäisestä luottamuksesta sekä luottamusta tukevista rakenteista ja teoista. Työpaikalla vallitseva luottamus luo hyvinvointia ja sujuvaa yhteistyötä. Kun luottamus on vahvaa, työntekijät uskaltavat tehdä enemmän, ovat sitoutuneempia, työs-kentelevät ahkerammin ja ideoivat paremmin. Luottamus syntyy johdonmukaisuudella, avoimuudella ja rohkeudella puuttua vaikeisiin asioihin.
Tamperelainen teknologia-alan yritys Vincit Oyj on hyvä esimerkki yrityksestä, jossa luotetaan työntekijöihin. Vincitin perustaja Mikko Kuitunen on aina kannustanut omaan ajatteluun. Jokainen mielipide on arvokas. Vincitillä ei ole manageerausta, vaan jokaisen mielipidettä kuunnellaan. Luottamus on avain kaikkeen. Epäonnistua saa ja pitää, mutta se ei tarkoita, että on tehnyt huonon päätöksen. Huono päätös on se, jos toistaa saman
virheen toistamiseen. Epäonnistumisista opitaan, mutta niistä ei tuomita. Lisäksi kyse ei ole virheiden määrästä vaan siitä, kuinka nopeasti niistä noustaan. (Jabe 2017, 166.)
Luottamus lähtee avoimesta dialogista työntekijän ja esimiehen välillä. Luottamus ei tar-koita pelkästään sitä, että esimies luottaa työntekijään päätöksentekijänä, vaan myös sitä, että työntekijä luottaa esimieheensä. Kun luottamus on ansaittu, uskaltaa työntekijä antaa kriittistä palautetta esimiehelleen, uskaltaa ajatella itsenäisesti ja sitoutuminen on suu-rempaa. Johtajien tulee osallistua myös ikäviin asioihin, esimerkiksi lomautusaikoihin.
Jos ikävät asiat sysätään työntekijöiden kontolle, on vaarana, että työntekijät alkavat aja-maan ainoastaan omaa etuaan. Luottamukseen perustuvalla yrityksellä on vähemmän sai-rauslomia, työurat pidempiä ja pyörät pyörivät nopeammin ja tehokkaammin. Tämä tuo omalta osaltaan mielenkiintoa asiakkaille ja vaikuttaa sitä myös tuloksellisuuteen.
Jos ikävät asiat sysätään työntekijöiden kontolle, on vaarana, että työntekijät alkavat aja-maan ainoastaan omaa etuaan. Luottamukseen perustuvalla yrityksellä on vähemmän sai-rauslomia, työurat pidempiä ja pyörät pyörivät nopeammin ja tehokkaammin. Tämä tuo omalta osaltaan mielenkiintoa asiakkaille ja vaikuttaa sitä myös tuloksellisuuteen.