Esimiehistä jokainen kertoi, että yhtiön arvot ovat helppoja ja ne on helppo toteuttaa päi-vittäisessä työssä. Haastateltavat mainitsivat, että jokainen yrityksen arvoista tulevat kuin luonnostaan, jos työntekijä tai esimies on asiakaspalvelija. Asiakaspalvelija on luonnos-taan huolehtiva ja välittävä, jos on asiakaspalvelualla töissä.
”Mä koen, että Scandicin arvot ovat niin lähellä ihmistä itseään, että ne löytyy meistä jokaisesta ja meidän perustekeminen palvelualalla pitää ne arvot sisällään. Että sä et ole asiakaspalvelija, jos sä et elä niitä arvoja”
Haastatteluissa ilmeni myös, että esimiehet haluavat nähdä arvot myös heidän jokapäi-väisessä toiminnassaan. Yksi esimiehistä kertoi esimerkin, että hän pyrkii kyselemään jaksamisia ja kuulumisia, joka tukee be caring -arvoa. Esimiehet kokivat myös, että avoi-muus omista tunteistaan tukee be you -arvoa, mutta myös eräälle esimiehistä se oli be bold -arvon mukaista toimintaa. Yksi haastatteluun osallistuneista kertoi, että vaikka ta-voitteena on olla mahdollisimman paljon oma itsensä ja be you, on tärkeää vetää raja yksityisen minän ja työminän välille.
Be a pro ja be bold -arvot näkyvät muun muassa siten, että tuodaan julki onnistumisia selkeästi ja näkyvästi. Esimiehiä on kannustettu nostamaan työntekijöiden arvojen mu-kaisia tekoja esille esimerkiksi yhtiön omassa Facebook-ryhmässä. Tärkeäksi koettiin myös se, että arvoja käytetään ja viljellään päivittäisissä keskusteluissa.
”Käytetään niitä arvoja ihan nimellä. Että esimerkiksi asiakaspalvelua tai caring-teko asiakkaalle tai muuta, että ne tulee niinkun kirkkaammin työntekijöitten tai tiimiläis-ten tekemisiin.”
Yritys järjestää myös erilaisia arvoihin pohjautuvia koulutuksia. Suurin osa tiimistä kokee nämä hyvänä asiana, mutta osa tiimin jäsenistä ei välttämättä ota koulutuksia positiivisesti vastaan. Eräs haastateltavista kertoikin, että tällaiset tiimin jäsenet kaipaavat erityistä tu-kemista asioiden sisäistämiseen. Myös ryhmäpaine tekee muutoksen mahdolliseksi han-kalammillekin tapauksille. Useasti myös monet työntekijät poistuvat työyhteisöstä, jos eivät koe arvoja itselle tärkeäksi. Toimintaan, joka ei ole arvojen mukaista, tulee puuttua välittömästi. Jos tähän ei puututtaisi, voisivat muut kokea, että käytös on sallittua.
”…Silloin eivät ole tartuttamassa sitä huonoa fiilistä muihin. Koska molemmat tarttuvat, niin hyvä kuin huono fiilis.”
Esimiehet ovat myös muuttaneet arvojen mukaisesta toiminnasta palkitsemista. Aikai-semmin esimiehet päättivät kerran kuukaudessa palkitsemiset, nyt palkitseminen saate-taan tehdä heti teon jälkeen. Mitä nopeammin asioihin reagoitiin myös positiivisessa mie-lessä, sitä enemmän se ruokkii myös muilla tiimin jäsenillä arvojen mukaiseen toimin-taan. Välitön palkitseminen myös muistetaan paljon paremmin.
”Silloin se tuntuu se palkitseminen, että se osuu just oikeeseen hetkeen, kaikki muistaa sen, että jos puolentoista kuukaudenkin päästä saat palkinnon jostain sun hyvästä palve-lusta, eihän se tunnu enää missään.”
Jokaisessa yksikössä on myös arvotaulu. Arvotauluun voi jokainen tiimin jäsen kirjoittaa työkavereiden arvojen mukaisia tekoja. Arvotaulun tekoja palkitaan ja nostetaan esille ja tässä yhdistyy palautteen anto sekä palkitseminen. Arvotaulut ovat yksiköissä erilaisia, ja jokainen tiimi on voinut toteuttaa sen parhaaksi katsomallaan tavalla. Arvotaulua nimite-tään myös tiimikaveriseinäksi.
”Siinä tuodaan siitä arjesta niitä tekemisiä arvojen kautta. ”
Työntekijöiden arvojen mukaista toimintaa seurataan ja palkitaan aktiivisesti, mutta myös esimiesten arvojen mukaista toimintaa seurataan. Kerran vuodessa järjestetään Voice-työtyytyväisyyskysely, jossa myös arvioidaan esimiehen toiminta. Mutta myös kehitys-keskusteluja yhtiössä järjestetään neljä kertaa vuodessa, jossa aktiivisesti kysytään pa-lautetta. Palautekulttuuria on järjestelmällisesti kehitetty viime aikoina. Palautteen mer-kityksestä kerrotaan lisää luvussa 8.3. Esimiesten päivittäistä arvojen mukaista toimintaa
ei kuitenkaan vielä tässä vaiheessa seurata aktiivisesti. Yksi haastateltavista ehdotti, että toimintaa voisi seurata hyvin yksinkertaisella tavalla, kuten kaupoissa nappitestit. Kyse-lyiden ei tarvitsisi olla pitkiä usean sivun kysymyspatteristoja, vaan kysymyksiä voisi olla yksi per päivä.
Arvojen mukainen toiminta saatettiin kokea haasteellisemmaksi, jos yhteisössä on koke-neempia työntekijöitä ja joilla saattaa olla aikaisempien vuosien tai vuosikymmenien ar-vot vielä kulttuurissa vahvasti mukana. Näiden työntekijöiden suusta useasti kuulee lau-seen ”kun näin on aina tehty”. Eräs haastateltava totesi tähän, että kaikesta muutoksen tuulista ja odotuksista huolimatta, on näidenkin työntekijöiden ajatuksia kuunneltava ja arvostettava.
”Se mitä mä hyödynnän, tai yritän hyödyntää omassa esimiestyössä on se, että mä annan kaikille mahdollisuuden ja mä kuuntelen työntekijöitä hyvin paljon, jotta mä tiedän mitä he haluais ja mitä mieltä he on tietyistä asioista. Koska en mä yksin voi päättää kaikkia tai sanoa, että tää menee nyt näin.”
Haastateltavat kertoivat, että työkulttuurin muutosta ei saisi tuoda työyhteisöön liian no-peasti, jos kyseessä on erittäin ammattitaitoinen ja kokenut työyhteisö. Tämä saattaa ai-heuttaa työntekijöissä tilanteita, että he eivät tiedä, miten toimia. On muistettava, että työntekijät ovat erilaisia ja osa saattaa edelleen tarvita tarkkaa toimintaohjeistusta. Mah-dollisesti he eivät myöskään ole tottuneet siihen, että heidän mielipiteitään kuunnellaan.
Muutosta tulisi tehdä pienin askelin ja pienin teoin. Yksi haastateltavista kertoi, että ottaa muutokseen mukaan yhden henkilön tiimistä, joka luotsaa esimerkillään muut mukaan uudenlaiseen arvojen mukaiseen toimintaan. Esimies ei yksin voi toimia arvojen mukai-sesti ja saada siten tiimiä mukaan toimimaan samoin.
”Se pitää ensin istuttaa se siemen sinne, ja sitten vasta ruveta tekemään..”
Be bold -arvo koettiin haastavimmaksi arvoksi, mitä kokeneempi työntekijä oli kyseessä.
Kuitenkin yksi haastateltava kertoi, että be bold voi olla kokeneelle työntekijälle hyvinkin helppoa. Kokemusta ja ikää tärkeämmäksi asiaksi be bold -arvon toteuttamisen helppou-dessa tai haastavuuhelppou-dessa koettiin tiimiläisen asenne. Asian eteen on kuitenkin tehty viime aikoina paljon työtä, jotta jokainen on saatu be bold-tekemiseen mukaan.
Työhaastatteluissa esimiehet eivät varsinaisesti kysyneet täsmäkysymyksiä yrityksen ar-voja koskien, mutta vastauksia peilattiin arvoihin ja pohdittiin, toimisiko tämä henkilö erilaisissa tilanteissa yrityksen arvojen mukaisesti.