Haastateltavat esimiehet kertoivat, että palautteen merkitys arvojen mukaisessa toimin-nassa on erittäin tärkeää. Yhtiössä on viime aikoina muun muassa kehitetty kehityskes-kustelukäytäntöjä. Aikaisemmin kehityskeskustelu järjestettiin kerran vuodessa ja ne oli-vat usean tunnin keskustelusessioita. Nykyään keskusteluja järjestetään neljä kertaa vuo-dessa ja ne ovat huomattavasti lyhytkestoisempia. Näissä keskusteluissa tulee kysyä pa-lautetta, jos työntekijät eivät sitä itse anna. Esimiehen tulisi saada palautetta onnistumi-sista, mutta myös asioista, jotka tulisivat tehdä toisin. Eräs haastateltava totesi, että hän on kannustanut puhumaan asioista mahdollisimman suoraan ja niin kuin työntekijät ne kokevat. Muutosta ei voi tehdä ja epäkohtiin ei voi puuttua, jos esimies ei niistä tiedä.
”…Pyritään siihen, että tulevat kertomaan ja miettimään kimpassa mitä tehdään..”
Palautekulttuurin muutos ei ole helppoa kaikille, koska toimintapa on suhteellisen uusi ja erilainen kuin aiemmin. Eräs esimies kertoi, että uudenlaista kulttuuria harjoitellaan yh-dessä ja tässäkin asiassa edetään askel kerrallaan. Palautteet pyritään tuomaan mukaan arkeen. Palautteen antoa voidaan harjoitella esimerkiksi osastopalavereissa erilaisin har-joituksin.
”Ollaan tuotu tää palautekulttuuri nyt ihan tähän päivittäiseen arkeen sillä tavalla, että me välillä jopa vitsaillaan siitä, että me pystytään sitä helpommin rakentaan.”
Palautteen tärkeys on myös kasvanut uuden sukupolven tultua työelämään. Nuoremmat kaipaavat palautetta eri tavalla ja huomattavasti enemmän kuin aikaisemmat sukupolvet.
Palautetta omasta työstä tulisi saada heti. Epävarmuus onnistumisesta jää mietityttämään, jos palaute ei ole välitöntä.
”Sitä (palautetta) ei viikkoa odoteta. Että sitten kun mennään kotiin niin ollaan epävar-moja ja mietitään teinkö mä nyt tehnyt hommat oikein, jos kukaan ei ole sanonut mitään”
Palautteen merkitys suhteessa arvoihin koettiin tärkeäksi, koska sen ansiosta arvojen mu-kaiseen toimintaan pystytään kannustamaan sekä palkitsemaan. Uutena asiana yhtiöön on tullut palautteenantokulttuurissa myös se, että kollegalle saa ja pitää antaa palautetta. Osa koki kollegan palautteen antamisen haastavaksi, koska ”kaverille ei haluta antaa ikävää palautetta”. Jotkut taas kokivat, että palautteen kysyminen on voi olla lyhykäisyydessään sitä, että vuoronvaihdossa kysyy, miten työpäivä kollegalla meni.s
8 POHDINTA
Rautiainen ym. (2015, 121-122) kertoi kirjassaan, että yksi esimiesten tärkeitä tehtäviä on uusien työntekijöiden perehdyttäminen. Haastatteluissa ilmeni, että useasti perehdytys työhön tapahtuu hyvin nopeasti eikä siihen ole mahdollista resursoida enempää aikaa.
Esimiehet kokivat, että tämän vuoksi yhtiön arvojen jalkauttaminen saattaa olla haastavaa vuokratyöntekijöille ja satunnaisille tuuraajille. Yksikössä käytetään viikoittain extratyö-voimaa, joten ongelma on arkipäivää.
Kauppisen (2002, 20-21) arvojen käsitevertailussa todettiin, että arvojen mukaista toi-mintaa tulisi seurata ja palkita. Kauppisen käsitevertailua kuvattiin luvussa 4.2. Scandic on jalkauttanut arvot systemaattisesti eri maihin ja toimipisteisiin. Haastateltavat kertoi-vat, että erilaisia arvokoulutuksia on ollut jonkin verran vuosien varrella ja tiimiläisiä kannustetaan arvojen mukaiseen toimintaan ja teot halutaan näkyväksi. Näkyvyyttä voi-daan tehdä esimerkiksi siten, että esimiehet julkaisevat arvoteot tai tiimiläisen saaman positiivisen palautteen yrityksen omassa yksityisessä Facebook -ryhmässä. Parhaat arvo-teot voidaan myös palkita rahallisesti tai rahan arvoisella lahjalla. Näin ollen Kauppisen teoria toteutuu työntekijöiden osalta. Mutta haastateltavat esimiehet toivoivat, että heidän arvojen mukaista toimintaa olisi hyvä seurata nykyistä aktiivisemmin. Arvojen mukaista toimintaa seurataan kerran vuodessa toteutettavilla työtyytyväisyyskyselyllä. Kysely on laaja ja aiheena siinä on esimiestyön lisäksi myös muita työhön liittyviä teemoja.
Kauppisen (2001, 20-21) käsitevertailun mukaan arvojen mukaisesta toiminnasta pitäisi antaa myös palautetta. Esimiehiä kannustetaan palautteen kysymiseen antamisen lisäksi.
Lisäksi kehityskeskusteluja on lisätty pidettäväksi neljännesvuosittain. Kuten luvussa 6.2.
todettiin Jabea (2017, 134-135) mukaillen palautteen antaminen ei ole vain sitä, että antaa palautetta. Erityisen tärkeä on miettiä myös, miten palautetta annetaan. Palautteen saaja olisi hyvä tuntea siten, että tunnistaa onko hän ulkoisesti vai sisäisesti prosessoiva ihmi-nen. Oikeanlainen palaute tuo luottamusta yhteisöön sekä työntekijän ja esimiehen välille.
Näitä asioita on käyty läpi erilaisissa yhtiön esimieskoulutuksissa suhteellisen tarkkaan ja niitä järjestetään noin kerran vuodessa. Toimeksiantajayritys on panostanut palaute-kulttuurin kehittämiseen viime vuosina aktiivisesti. Uudenlainen aktiivinen palautteen pyytäminen ja antaminen niin esimiehiltä kuin alaisilta, mutta myös kollegoilta ei ole
ollut helppoa varsinkaan kokeneille työntekijöille. Erityisesti kollegoille annettava pa-laute saatettiin kokea haastavaksi. Positiivisena asiana haastatellut esimiehet näkivät yri-tyksen palautekulttuurin ja etenkin sen, miten sitä on kehitetty viime vuosina.
Esimiehen rooli arvojen jalkauttamisessa on erittäin tärkeää, kuten Aarnikoivu kirjassaan totesi (2008, 19-20). Oman kokemuksen ja haastattelujen perusteella yritys on sisäistänyt tämän periaatteen erittäin hyvin esimerkiksi jatkuvalla kouluttamisella ja arvojen tuomi-sella jokapäiväiseen työhön. Menestyvillä yrityksillä pitää olla kestävät arvot, kuten Ant-tila & Lecklin totesivat (2016). Scandicin arvot ovat kestäviä, helposti muistettavia ja ne ovat aistittavissa, kun yksikköön astuu sisään. Viimeisin todiste oikeanlaisesta toimin-nasta on Tutkimusyritys Universum Finlandin toteuttama opiskelijatutkimus. Sen mu-kaan Scandic on yksi halutuimmista ja mielenkiintoisimmista työnantajista opiskelijoiden keskuudessa (2019). Tutkimuksessa opiskelijat odottivat työpaikalta joustavuutta, moni-puolisia työtehtäviä, merkityksellistä työtä, kilpailukykyistä palkkaa ja mahdollisuutta työn ja vapaa-ajan tasapainottamiseen. Myös luottamus mainittiin tutkimuksessa tär-keänä asiana. Haastatellut esimiehet painottivat useaan otteeseen luottamuksen tärkeyttä, ja sitä, että kaikki lähtee luottamuksesta. Myös Scandicin kehittelemän johtamiskompas-sin yksi osa-alue on luottamus.
Anttila & Lecklin (2016, 172) totesivat, että esimiehellä tarvitsee olla positiivinen asenne niin hyvinä kuin huonoina aikoina. Esimiehet näyttävät asennettaan positiivisella esimer-killä muille levittäen täten työnteon ilosanomaa kaikille. Eräs haastateltava totesi, että rekrytoidessa vuoroesimiehiä tai työntekijöitä tärkeintä rekrytoitavassa ei ole kokemus tai tietotaito vaan asenne. Positiivista asennetta pidettiinkin tärkeänä ja se selkeästi huokui haastateltavista esimiehistä.
Virheiden salliminen nousi myös haastatteluissa puheenaiheeksi useamman kerran. Ku-ten Jabe (2017, 166.) mainitsi, virheitä saa tehdä, kunhan niistä oppii. Sama periaate oli selvästi otettu Scandicin toimintatapoihin. Virheitä salliva kulttuuri on kuitenkin uuden-lainen tapa toimia ja johtaa, joten opittavaa tässä varmasti vielä on niin työntekijöillä kuin esimiehilläkin.
Matkailu- ja ravitsemusala on tulevaisuudessa vieläkin tärkeämmässä roolissa työllistä-jänä maassamme. Kuitenkin nyt jo alalla vallitsee työntekijäpula, joka on alkanut
vaikut-tamaan liiketoiminnan kehittämiseen ja kasvamiseen. Tämän vuoksi kilpailu työnteki-jöistä käy kovana ja monet yritykset ovatkin alkaneet enenemissä määrin panostamaan työnantajamielikuvaan ja työntekijäkokemukseen sekä organisaatiorakenteessa uloim-malle kehälle eli ulkoiseen kuvaan. Organisaatiorakenteesta kerrottiin tarkemmin luvussa 6.3. Vasta viime vuosina on myös alettu panostamaan esimiestyöhön ja esimiesten kou-luttamiseen. Aiemmin alan esimieheksi saattoi helposti päästä pelkällä alan työkokemuk-sella, eikä koulutustaustasta ollut juurikaan hyötyä. Nykyään suunta alkaa olemaan päin-vastainen, vaikka ala edelleen onkin hyvin käytännönläheinen. Työntekijäkokemuksen ja esimiesten kouluttamisen avulla yrityksestä pyritään tekemään työpaikkaa valitessa hou-kutteleva. Tässä toimeksiantajayritys onkin onnistunut suhteellisen hyvin. Arvot ovat tär-keä osa yrityskulttuuria ja arvojen pitää olla helposti ymmärrettävät ja arvojen mukainen toiminta helppoa organisaation sisällä. Arvot, yrityksen missio sekä visio yhdessä tukevat työnantajamielikuvaa. Onnistuneesti valitut arvot ja ne sisäistäneet työntekijät tekevät työntekijäkokemuksesta vieläkin paremman.
Aiheen valinta tuotti aluksi vaikeuksia. Halusin valita aiheen, joka on mielenkiintoinen, ajankohtainen ja halusin oppia aiheesta itse mahdollisimman paljon. Opinnäytetyön minen alkoikin hyvin ja sain työtä tehtyä ripeästi. Perhetilanteen vuoksi kuitenkin teke-minen viivästyi ja aihetta piti suoraviivaistaa, jotta työn valmiiksi saattateke-minen onnistuisi mahdollisimman kivuttomasti. Opinnäytetyön valmistuminen myöhästyi perhetilanteen vuoksi, mutta koen silti onnistuneeni työn tekemisessä olosuhteisiin nähden suhteellisen hyvin. Toimeksiantaja koki aiheen hyödylliseksi ja kehitysehdotukset olivat toteuttamis-kelpoisia.
Toimeksiantajayritys sekä haastateltavat olivat minulle tuttuja, koska olen viihtynyt ky-seisessä yrityksessä jo tovin. Siksi haastateltavien saaminen oli minulle suhteellisen help-poa. Haastattelut sujuivat rennosti ja avoimesti. Välillä itse koin haasteelliseksi haastat-telijan roolin, koska olisin mielelläni osallistunut keskusteluun ja kertonut myös omia mielipiteitäni asian tiimoilta. Asiaa kuitenkin helpotti se, että olin perhevapaalla ja en sillä hetkellä ollut työelämässä, joten pystyin olemaan keskustelussa enemmän objektiivinen ja havainnoimaan vastauksia ulkopuolisen näkökulmasta.
Tutkimuksen reliaabelius kertoo sen, miten tutkimustulokset ovat toistettavissa (Hirsjärvi ym. 201, 231). Tutkimusta voidaan pitää reliaabelina, vaikka haasteltavia ei ollut määräl-lisesti paljoa. Haastatteluissa ilmeni kaikilla saman tyyppisiä ajatuksia ja ongelmakohtia.
Peilaan haastatteluvastauksia myös omaan esimieskokemukseeni kyseisessä yhtiössä, ja tunnistan nämä samat asiat. Haasteiden painopisteet voivat olla muissa toimipisteissä hie-man toisenlaisia, riippuen henkilöstön ikärakenteesta ja kokemuspohjasta sekä yksikön koosta, mutta uskon, että samantyyppisiä vastauksia tulisi tästä huolimatta.
Tutkimuksen validiteetti onnistui hyvin. Validiteetti kertoo sen, kuinka hyvin tutkimus-menetelmä mittaa sitä, mitä oli tarkoitus mitata (Hirsjärvi ym. 2015, 231). Haastattelu-menetelmä on mielestäni paras tapa tehdä esimiestyön kehittämistutkimuksia. Kvantita-tiivinen kyselytutkimus olisi voinut olla haastattelujen lisäksi toisena tutkimusmenetel-mänä. Koen kuitenkin, että laadullinen tutkimus oli tämän aiheen kannalta antoisampi vaihtoehto, koska se auttaa ymmärtämään tutkittavaa ilmiötä syvällisemmin.
Laaditun työn perusteella ilmeni muutamia kehitysehdotuksia. Haastateltavat kaipasivat tällaisten esimieskoulutusten lisäksi pienempimuotoisia paneeleita, jossa käytäisiin näitä asioita kokemuspohjalta. Nämä esimiesten väliset tapaamiset voisivat olla kaupunkikoh-taisia ja niitä voitaisiin järjestää hieman useammin kuten esimerkiksi neljännesvuosittain.
Haastateltavat kaipasivat tukea myös itsensä kehittämiseen hankalissa palautteenantoti-lanteissa konkreettisin esimerkein. Aiemmin ehdottamani pienimuotoisempi paneelikes-kustelumainen tilaisuus tukisi myös tämän tyyppistä tarvetta.
Puutteellinen perehdytys tekee arvojen mukaisesta toiminnasta haastavaa. Tähän ehdot-taisin pikaperehdytys-vihkosta, joka jaettaisiin työntekijöille ennen työvuoroa extrafir-man toimesta. Vihkosesta selviäisi heti ensimmäisillä sivuilla yhtiön arvot ja mitä arvojen mukainen toiminta on. Check in -vihkoseen voitaisiin lisätä myös muita asioita, jotka toimeksiantaja kokee tärkeäksi, kuten esimerkiksi työvaateohjeistuksen tai työpaikkaruo-kailukäytännöt.
Jatkotutkimuksena saman tyyppinen haastattelu voitaisiin tehdä useamman yksikön esi-miehille ja tutkia vielä tarkemmin kuinka paljon yksikön koko, sijainti ja kulttuurit vai-kuttavat arvojen mukaiseen toimintaan ja olisiko siinä vielä jotain kehitettävää, vaikka yrityksessä näyttäisi arvojen mukainen toiminta olla hyvin suunnitelmallista ja esimiehiä tuetaan jo nyt tässä suhteellisen systemaattisesti.
LÄHTEET
Aarnikoivu, H. 2008. Esimiehenä arjessa. Juva: WS Bookwell Oy.
Ammattinetti, 2017. Majoituspalvelut. Te-palvelut. Luettu 23.8.2018. http://www.am-
mattinetti.fi/ammattialat/detail/23/9_ammattiala;jsessio-nid=BD72764D41A6E82FD36CA29A785A8A93
Anttila, E., J. & Lecklin, O. 2016. Menestyksen työkalut 1. Yrittäjille ja esimiehille.
Kurikka: Painotalo Casper Oy.
Duunitori, 2019. Scandic Hotels. https://duunitori.fi/yritys/scandic-hotels
Forbes, 2013. Glenn Llopis: 7 reasons employees don’t trust their leaders. Luettu 28.8.2018. https://www.forbes.com/sites/glennllopis/2013/12/09/7-reasons-employees-dont-trust-their-leaders/#725826df2a22
Fischer M., & Vainio, S. 2014. Potkua palvelubisnekseen -Asiakaskokemus luodaan yh-dessä. Helsinki: Talentum Media Oy.
Great Place To Work, 2019. Työelämä paranee edelleen. Luettu 22.4.2019.
https://www.greatplacetowork.fi/blogit/suomen-parhaat-tyopaikat-2019
Heikkinen, V.A. 2005. Matka restonomin ydinosaamiseen. Tampere: Cityoffset Oy.
Hirsjärvi, S., Remes, P. & Sajavaara, P. 2015. Tutki ja kirjoita. Porvoo: Bookwell Oy.
Jabe, M. 2017. Erilaisten ihmisten johtaminen. Helsingin Kamari Oy.
Jabe, M. 2006. Kyvyt käyttöön. Eväitä esimiestyöhön. Gummerus Kirjapaino Oy.
Johtaminen ja esimiestyö, 2018. Työturvallisuuskeskus. Luettu 23.8.2018.
https://ttk.fi/tyoturvallisuus_ja_tyosuojelu/tyoturvallisuuden_perusteet/johtami-nen_ja_esimiestyo
Kalliomaa S., Kettunen S. 2009. Luottamus esimiestyössä. WSOYpro.
Kauppalehti, 2017. Henrik Dettmann kertoo, miten susia johdetaan: ”Jos haluat tulok-sia, unohda oma ego”. Luettu 21.8.2018. https://www.kauppalehti.fi/uutiset/henrik-dett-mann-kertoo--miten-susia-johdetaan-jos-haluat-tuloksia--unohda-oma-ego/8z2y926d Kauppinen Tero J, 2002. Arvojohtaminen. Otavan Kirjapaino Oy.
Kilpinen P, 2017. Inspiroitunut. Docendo Oy.
Kurttila, M., Laane, T., Saukkola, K. & Tranberg, T. 2010 Arvostus- valmentava kirja esimiehille. Hämeenlinna: Kariston Kirjapaino Oy.
Laine, N. Luja luottamus. 2009. Miten työpaikan luottamussuhteet saa toimimaan? Tal-linna: Uniprint AS.
Lazka K. 2018. Hyvä duunifiilis syntyy aidoista asioista. Evento 4/2018, 32-35.
Matkailun yhteistyöryhmä, 2018. Taustamuistio. Työ- ja elinkeinoministeriö. Luettu 23.8.2018.
https://api.hankeikkuna.fi/asiakirjat/15fdcc4d-87b0-4848-9373- bcf7d17ad15b/4571e8b0-afd6-49d7-91a9-55cfe5469f4b/MUIS-TIO_20180607135906.pdf
Mäkipeska, M., Niemelä, T. 2005. Haasteena Luottamus -Työyhteisön sosiaalinen pää-oma ja syvärakenne. Helsinki: Edita Prima Oy.
Palmu, H. 2003. Osaanko kuunnella ja johtaa. Kirjapaja.
Pentikäinen, M. 2014. Luottamus. Keuruu: Otavan kirjapaino Oy.
Rautiainen, M., Siiskonen, M. 2015. Majoitustoiminta ja palveluosaaminen. Vantaa:
Restamark Oy.
Rämö, Ari. 2013. Yksinkertaista johtamista -arvostaen. Saarijärven Offset Oy.
Scandic Hotels Group, 2019. About Scandic. Luettu 22.4.2019. https://www.scandicho-telsgroup.com/en/
Scandic Hotels Oy, 2019. Pohjoismaiden suurin hotelliketju. Luettu 22.4.2019.
https://www.scandichotels.fi/tarjoukset/pohjoismaiden-suurin-hotelliketju
Scandic Hotels Oy, 2019. Kulttuuri ja arvot. Luettu 22.4.2019. https://www.scandicho-tels.fi/tyo/kulttuuri-ja-arvot
Scandic Hotels Oy, 2019. Scandic nousi raketin lailla ykköseksi. Luettu 27.5.2019.
http://www.mynewsdesk.com/fi/scandic_hotels/pressreleases/scandic-nousi-raketin-lailla-ykkoeseksi-2877484
Siivoustyön johdon käsikirja, Suomen Siivousteknisen liiton julkaisuja 2:5, 2001. Jy-väskylä: Gummerus Kirjapaino Oy.
Talouselämä, 2010. Johtajuus on yhteistyötä. Luettu 21.8.2018.
https://www.ta-louselama.fi/uutiset/johtajuus-on-yhteistyota/fe5c85b5-145b-37cc-9c19-2661c0599314 Väänänen, P, 2018. Matkailu kasvaa ja uudistuu. Työ- ja elinkeinoministeriö. Luettu 23.8.2018. https://tem.fi/matkailu