Stressin purkamisen turvaventtiilit

kuka tai mikä osa organisaatiosta tehtävät toteuttaa, kunhan annetut tehtävät hoi-detaan. Kriisinhallintaorganisaation tehtävät ovat määräaikaisia ja tehtävien hoita-minen sekä tehtävänhoitaja arvioidaan määräaikaisuuden lopuksi. Arvioinnin kautta informantit saavat palautetta omasta työstään. Arvioinnilla voi myös olla vaikutusta tulevien kriisinhallintatehtäviin hakeutumisten osalta. Organisaatiosta löytyy lähtökohtaisesti aina henkilöitä, jotka hoitavat muidenkin työt omien töi-densä ohella joko vastuuntuntonsa mukaisesti tai muiden henkilökohtaisten moti-vaattoreiden, kuten kunnianhimon, tulevien kriisinhallintaoperaatioiden tehtävä-tarjousten tai uralla etenemisen johdosta. Tutkimusorganisaation osalta keskeistä on huomata palauteprosessien sekä jatkuvan palautteen antamisen ja vastaanotta-misen tarve niin johdettavien kuin johtavien osalta. Informanttien esille tuomat stressorit ovat tässä luvussa esitellyn osalta osittain sellaisia, joihin toimivilla palau-tejärjestelmillä voitaisiin vaikuttaa positiivisesti melko lyhyelläkin aikajänteellä.

harjoittelu, auringonotto ja avantouinti. Eustressiä aktivoivat myös muun muassa innostavat ja motivoivat tilanteet kuten inspiroiva päivätyö tai harraste. (Sovijärvi et al. 2018, 25–26.)

Koettu eustressi on yksilöllistä. Tämän lisäksi koettu eustressi on myös aikaan ja tilanteeseen sidottua. Ihminen on luotu skannaamaan ympäristöstä mahdollisia vaaratekijöitä. Herkkyydet ärsykkeiden kokemiseen vaikuttavat myös yksilöiden yksilölliseen stressinhallintaan. Olympiavoittajia tutkittaessa huomattiin, että useat psykologiset tekijät toimivat suojamekanismeina stressiä vastaan mahdollistaen hy-vän stressinhallinnan tason. Tällaisia ominaisuuksia olivat muun muassa positiivi-suus, motivaatio, itseluottamus, kyky fokusoida prioriteetteihin ja sosiaalisen tuen tunne. Resilienssiä voidaan pitää ennen kaikkea dynaamisena prosessina, jonka ta-voitteena on saavuttaa positiivinen adaptaatio kohdattuun vastoinkäymiseen. (Flet-cher & Sarkar 2012, 672.)

Informantit nostivat esille erilaisia keinoja stressinhallintaan. Näistä muodostui teemoittelun kautta asiaryhmiä, joita olivat muun muassa läheiset työtoverit, yhtey-det kotiin, tärkeä ystävä ja oma tila rauhoittumiselle sekä levolle. Informantit ku-vailivat stressinhallintaan suotuisasti vaikuttavia asioita muun muassa seuraavin ta-voin:

Ryhmähenki on tärkeää. Huonossa porukassa työskentely on puuduttavaa ja hy-vässä mieltä kohottavaa.

Kaverit. Vaikka olisi kuinka raskasta niin kun on ihmisiä, jotka kokevat samaa, niin se helpottaa.

Kaverit, joukkuehenki, yhteydet kotiin.

Hyvät yhteydenpitomahdollisuudet kotiin.

Luottoystävä.

Palvelustoverit ja yhteishenki! Itse en olisi jaksanut ilman heitä.

Oma huone missä kykenet rauhoittumaan (huoneen osastointi pienemmäksi) Olosuhteet missä saa levätä.

Riittävä lepoaika työtehtävien välissä.

Mahdollisuus riittävään lepoon, liikuntaan ja virkistäytymiseen.

Mielenrauhaa.

Chopra et al. (2010) muistuttavat, että yksilön kokemat, kehoon tai mieleen liittyvät traumat jättävät jokainen oman jälkensä yksilön minuuteen ja yksilön

luottamukseen omaan ympäristön arviointikykyyn. Tunne maailman romahtami-sesta on itse asiassa tunne minuuden romahtamiromahtami-sesta. Egomme tarvitsee aikaa toi-pua kyseisiä tuntemuksia kohdattuaan. Kollektiivinen alitajuntamme muodostuu sosiaalisesti jaetuista inhimillisistä pyrkimyksistä, vieteistä ja myyteistä. Osa kollek-tiivista minuutta on myös kansallisuuteen samaistuminen sekä päätös taistella oman kotimaan puolesta tai muilla tavoin puolustaa sitä. (Ibid. 25.) Informanttien vas-tauksista nousi esille myös organisaation vastuu työyhteisön hyvinvoinnin rakenta-misesta. Organisaatiolla koettiin olevan vastuu muun muassa työilmpiirin ja vapaa-ajan vieton resurssien järjestämisestä. Toisaalta jaksamiseen saattoi yksilötasolla vaikuttaa niinkin yksinkertainen motivaattori kuin kuukausipalkka. Informantit nostivat esille seuraavia yksittäisiä kehittämisaihioita:

Työilmapiiri, järjestelmän ja organisaation tulee taata yksilölle olosuhteet (riittävät sellaiset), missä toimia.

Vapaa-ajan viettoon riittävät ja monipuoliset resurssit.

Työtuntien tasapuolinen jako ryhmien kesken. Organisoidaan siis resurssit oikein.

Tieto tulevasta.

Palkka.

Edellä esiteltyjen teemojen osalta on hahmoteltavissa tämän tutkimuksen infor-manttien esille nostamat suojamekanismit. Huomionarvoista on, että yksilön valit-semat stressin lievittämisen keinot vaikuttavat olennaisesti myös työyhteisöön ja välillisesti muiden yksilöiden työmotivaatioon. Mikäli yksilön stressin purkamisen keinot mukailevat ulkoisia stressin purkamisen keinoja kuten negatiivista käyttäy-tymistä, stressi ja paha olo todennäköisesti leviävät entisestään työyhteisön sisällä.

Mikäli stressin lievittämisen keinot mukailevat sisäisiä stressin purkamisen mene-telmiä, työyhteisö merkitys aktivoituu entisestään, koheesio lisääntyy ja todennä-köisesti työyhteisön sisäinen luottamus ja yhteishenki paranevat entisestään. Lähei-set kollegat muodostavat hyvin tärkeän turvaventtiilin yksilöiden resilienssipoten-tiaalin näkökulmasta.

Kuvio 16. Yksilön stressin purkamisen keinot.

Informanttien kannalta vuorovaikutussuhde esimiehiin näyttäytyi keskeisenä pro-sessina ulkoisen stressin purkamisen saralla. Riittämättömät palauteprosessit ja toi-saalta informaatiokatkokset yhdessä aktivoivat negatiivisuuden kehää, jossa yksilöi-den kokemus kohdatuksi tulemisen tunteen puuttumisesta nousi merkittäväksi stressoriksi. Toisaalta esimiesten oman stressin purkaminen alaisiin vahvisti nega-tiivista kehitystä. Sotilasorganisaatiossa valta on annettua ja sen myötä Sapolskyn (2003, 240) kuvailema alaisiin kohdistuva stressin purkaminen on työyhteisön puit-teissa mahdollista. Organisaatiorakenteesta käsin annettu esimiesasema on sotilas-organisaatiossa vankka.

Toisaalta on tarpeetonta maalata täysin mustavalkoista kuvaa siitä, että johtajat käyttäisivät asemaansa hyväksi stressin purkamisessaan vain siitä syystä, että se yli-päätään on mahdollista. Yhtä suuri todennäköisyys stressin purkamiseen alaisiaan kohtaan on siinä, että johtajatasolta, etenkin joukkueenjohtajien osalta, puuttuu si-säisen stressin purkamisen turvaventtiilit sekä yhteisön ja työtovereiden tuki. Tässä kohden myös henkilökohtaiset ominaisuudet ja johtamistyylit vaikuttavat merkit-tävästi siihen, miten johtaja ylipäätään mukauttaa stressin kokemuksen ja toisaalta myös työmotivaation mahdolliset haasteet osaksi johtamistaan. Optimaalisessa ti-lanteessa johtajan itsensä kokema stressi ei näy alaisille. Tämän tutkimuksen tutki-musjoukon antamat vastaukset piirtävät kuitenkin hyvin inhimillistä kuvaa johta-jista. Johtajat kokevat toimijoina samoja turhautumisen, stressin ja motivaatiopulan tuntemuksia kuin alaisensa.

Vetäytyminen

Aggressiivinen tai muu negatiivinen käyttäytyminen

Välinpitämättömyys muita ihmisiä ja

työtä kohtaan

ULKOINEN STRESSIN-PURKU

Työyhteisön tuki

Liikunta

Huumori

SISÄINEN STRESSIN-PURKU

Joukkueenjohtajaa ja joukkueen varajohtajaa kohtaan asetetut vaatimukset ovat merkittäviä. Samalla johtamistehtävässä onnistuminen toimii eräänlaisena näytön paikkana. Toisaalta organisaation rakenteesta katsottuna seuraava tuen taso, komp-panian johto, on samanlaisessa pullonkaula-asemassa tehtäviensä suhteen. Paineis-tetussa tehtävässä onnistumista tai epäonnistumista seuraa joukko esimiehiä ja alai-sia niin kriisinhallintaorganisaatiossa kuin kotimaan tehtävissä.

Kinnunen ja Mauno (2009, 51) nostavat esille työntekijän käytännön vaikutus-mahdollisuuksia oman työkuormituksensa palautumisen edesauttamiseksi. Työn-tekijän tulisi huolehtia fyysisestä kunnostaan. Hänen tulisi lisäksi huolehtia siitä, että työn määrä pysyy kohtuullisena ja olla samalla aktiivinen työn pulmakohtien ratkaisija. Työstä tulisi ennen kaikkea pyrkiä välillä irti. Tätä edesauttaa vapaa-ajalla rentoutuminen. Näin työn vaatimuksista ei pääse muodostumaan hyvinvoinnin kannalta haitallisia työn stressitekijöitä. (Ibid.) Tutkimuskohteen kannalta juuri työstä irti pääseminen nousi haasteelliseksi osa-alueeksi, sillä suljetulla alueella vuo-rokauden tunneista toiseen asuttaessa ja työskennellessä työn ja vapaa-ajan rajat eivät muodostu selkeiksi.

Kinnunen ja Mauno (2009, 52) painottavat myös työnantajan vastuuta työym-päristön laadun kehittämisessä. Työnantajan tulisi tukea työntekijöiden fyysistä hy-vinvointia huolehtimalla niin työympäristön laadukkuudesta kuin turvallisuudesta.

Lisäksi työnantajan tehtävänä on varmistaa, että kunkin työntekijän työmäärä on kohtuullinen. Tähän päästään muun muassa jakamalla työt oikeudenmukaisesti ja huolehtimalla riittävistä henkilöstövoimavaroista ja muista asianmukaisista resurs-seista. Työaikakulttuurin tulee olla sellainen, että se mahdollistaa työstä irrottautu-misen vapaa-aikana. Työ ja vapaa-aika tulisi kyetä eriyttämään riittävällä tasolla.

(Ibid. 52.) Tutkimuskohteen kannalta erityisesti työajan suunnittelu sekä työn määrä ja työnjako osoittautuivat haasteellisiksi alueiksi. Äärimmillään nämä tekijät muodostuivat informanttien näkökulmasta stressoreiksi.