B. Mielentämisen katkoksia
7 STRESSIN KOKEMUS JA SEN TUOTTAMA PAINE RESILIENSSILLE
7.1 Arkipäiväinen stressi
Todennäköisyytemme kuolla liittyy länsimaissa pikemminkin stressiin ja sen ai-heuttamiin elintapasairauksiin kuin esimerkiksi kulkutauteihin (Sapolsky 2018). Sa-malla masennusta, ahdistuneisuutta ja sosiaalista vetäytymistä pidetään yhtenä sy-dänsairauksien riskitekijänä diabeteksen ohella (Stamp 2018). Stressillä on monia ulottuvuuksia. Lähtökohtaisesti on helpompaa ymmärtää ja hyväksyä stressaava ti-lanne, jos uhka kohdistuu esimerkiksi jonkun henkeen, terveyteen tai turvallisuu-teen. Arjessa kohtaamme kuitenkin joka päivä stressaavia tilanteita, joista useimpia emme edes tietoisesti huomaa. Tässä luvussa käydään läpi aineistosta nousevia ku-vauksia arkipäivän stressoreista. Stressoreiksi kutsutaan kehoomme sekä mie-leemme vaikuttavia ärsykkeitä, jotka laukaisevat positiivisia ja negatiivisia sekä tie-toisia ja tiedostamattomia stressireaktioita kehossamme.
Työ on monelle elämän keskeinen asia, jopa sen ydin. Yhteiskunnallinen työ-elämän murros vaikuttaa väistämättä moneen meistä. Yhteiskunnallisesti laajamit-tainen eläkeuudistus pidentää työuria. Samaan aikaan työkyvyttömyys aiheuttaa täl-läkin hetkellä merkittäviä kustannuseriä, jotka rasittavat työelämän organisatorisia osapuolia (Ahonen et al. 2012). Työelämän kiireisyys, kilpailuhenkisyys, kiristyneet tulostavoitteet ja lisääntyneet työhön sitoutumisen vaatimukset ovat nykyään työ-elämän arkea (Feldt et al. 2007, 60).
Kehomme on optimoitu hakeutumaan tasapainotilaan stressiä kohdatessaan.
Distressi on seurausta keholle asetetuista vaatimuksista, jotka ylittävät kehon kapa-siteetin ylläpitää kehon homeostaasia (La Fevre et al. 2003, 729). Ihmisyksilön stressinmuodostuminen on yksilötasolla fysiologisesti ja psykologisesti monimut-kainen kokonaisuus. Kokemamme ulkoiset uhat eivät modernissa maailmassa juu-rikaan ole henkeämme uhkaavia, siis uhkia, joihin reagoimiseksi stressihormonien erittyminen alun perin on luotu. Nykyään yksilöä uhkaavat erilaiset psykologiset ja
sosiaaliset uhat (Sapolsky 2004, 9). Tutkimusten mukaan distressin kokemusta vä-hentävät yksilön optimistinen suhtautuminen elämään, optimismi, hyväksynnän taito, kyky hakea emotionaalista tukea sekä hyvä itsetunto. Lisäksi sosiaaliset kon-taktit muihin vähentävät distressin vaikutuksia. (Jiménez Ambriz, Izal & Montorio 2011, 833.) Työtoverien merkitystä käsiteltiin edellisen luvun alaluvussa 6.3.
Työperäinen stressi on ollut työpsykologisen tutkimuksen keskiössä jo pitkään.
Tämä johtuu muun muassa stressin aiheuttamista hyvinvointi- ja terveysongelmista sekä organisaatioille ja yhteiskunnalle näiden hoidon johdosta aiheutuneista kus-tannuksista. Liian voimakas ja pitkäkestoinen stressi heikentää työntekijöiden työ-suorituksia. Samalla organisaatioiden tuloksellisuus heikkenee. Lainsäädäntö edel-lyttää työnantajalta työympäristön turvallisuuden takaamisen lisäksi sitä, että työ-ympäristö on fyysistä ja psyykkistä terveyttä tukeva. (Feldt et al. 2007, 61–62.)
Nissinen (2012, 25–26) huomauttaa työstressin olevan uupumusta laajempi kä-site. Työstä väsyminen on myös ilmiönä eri asia kuin työuupumus. Myönteisenä kokemuksena stressi vahvistaa kokemusta työn tyydyttävyydestä. Myönteinen stressi on aktivoivaa ja auttaa saavuttamaan asetettuja tavoitteita. Väsymys myön-teisen stressin seurauksena on eri asia kuin kokonaisvaltainen uupumus. Kielteinen stressi syntyy pitkälti työn vaatimusten ja työntekijän voimavarojen välisestä jatku-vasta epätasapainosta.
McGonical (2013) esittää ajattelun ja tehtävien toteutuksen voivan vaikuttaa sii-hen, miten stressi koetaan. Kun yksilö pystyy kokemaan stressin auttavana tekijänä, muodostuu rohkeuden “biologia”. Yhteydenpito ja yhteistoiminta muiden kanssa yksilön ollessa stressaantunut auttaa stressaantunutta muodostamaan kimmoi-suutta eli resilienssiä. (Ibid.)
Työperäistä stressiä voidaan tarkastella myös työolojen kautta. Työoloja kuvaa-vat muun muassa vaatimukset, kuten kontrolli, tuki, ihmissuhteet, roolit sekä muu-tos. Nämä tekijät ovat samalla myös potentiaalisia stressin aiheuttajia. Tietyillä joh-tamisen standardeilla työolojen määrittäjiin voidaan vaikuttaa siten, että ne eivät aiheuttaisi stressiä vaan toimisivat pikemminkin työhyvinvoinnin ja tuottavuuden katalysaattoreina. (Bond, Flaxman & Loivette 2006, 5.)
Yksilön kokemusmaailmaan liittyvien stressorien löytämiseksi tulee yksilöille antaa mahdollisuus kuvailla kyseisiä stressoreita. Informantit kuvailivat työhön ne-gatiivisesti vaikuttavia ja uupumusta aiheuttavia tekijöitä muun muassa seuraavien merkitysten kautta (kysymys 14):
Joukkueenjohtaja Työn mielekkyys.
Johtajan ammattitaidottomuus.
Ei niin hyvä joukkueenjohtaja, oikeastaan huono.
Joukkueenjohtaja, joka ei ole välittänyt meistä vaan ainoastaan itsestään.
Työilmapiiri. Joukkueenjohtaja.
Joukkueenjohtajan ja joukkueen erilaiset näkökannat.
Joukkueenjohtajan soveltamisen puute. Robottimainen tapa johtaa.
Joukkueenjohtaja. Katkoja tuli…
Alun kitka johdon kanssa.
Joukkueenjohtajan ammattitaidottomuus, luottamuksen puute, kokemattomuus, huono johtajuus.
Suhde joukkueen johtoon saisi muodostua paremmaksi. Jäi etäiseksi.
Huono joukkueenjohtaja.
Jatkuva muuttaminen leiristä toiseen.
Alussa oli ”vartioputkia” jotka rasittivat sekä henkisesti että fyysisesti.
Suuri vartiointimäärä.
Kotiasiat.
Ongelmat kotipäässä. Siviiliasiat Suomessa à kotiasiat.
Talvella sähkön puute.
Shama vartiointi.
Vähäinen uni väillä.
Toimeentulo toisten sotilaiden kanssa.
Työkuormituksen tasainen jakaminen.
Sääolosuhteet.
Pataljoonatasolta tulleet älyttömät käskyt, määräykset ja rajoitukset.
Kova työtahti.
Riittävä lepo.
Informanttien antamissa merkityksissä painottuivat erityisesti ihmissuhteet, vuoro-vaikutussuhde lähimmän esimiehen kanssa sekä työn merkityksellisyyden koke-mus. Merkittävä työkuorma ja toisaalta informanttien tärkeäksi toimintakykyä ku-vaavaksi tekijäksi nimeämä sinnikkyys muodostavat yhtälön, joka edesauttaa uupu-mista.
Perinteisellä suomalaisella sisukkuudella ja sinnittelyllä on etunsa ja haittansa.
Psykiatri Juha Lehti (2016) painottaa, että uupumus ei ole yksinomaan pahasta, vaan yksilön keino mukautua kuormitukseen. Adaptiivinen moodi eli lievä masen-nus laukeaa, kun ihmisen normaalisti käyttämät stressinhallintakeinot eivät toimi.
Lepo on keskeinen tekijä yksilön palautumisprosesseissa. Ihminen kestää mel-koisia kuormitustilanteita ja ruuhkahuippuja työssään, kunhan hänellä on mahdol-lisuus palautumiseen. Mikäli kuormituksesta muodostuu liian pitkäaikaista, saatta-vat negatiiviset stressin oireet alkaa vaikuttaa kehoon nakertavasti. Tällaisissa tilan-teissa kehon palautumismekanismit niin hidastuvat kuin heikkenevät. Stressi toimii varoitusmekanisminamme liikennevalojen tapaan. (Nurmi 2016, 19.)
Krooninen stressi kohottaa autonomisen hermoston yliaktiivisuuden välityk-sellä verenpainetta ja syketaajuutta, lisää hikoilua sekä aiheuttaa elimistön kortisoli-tason muutoksia. Krooninen stressi voi pitkittyessään aiheuttaa aivojen hippokam-puksen alueen pysyvää toimintavajautta. Sen seurauksena muistin toiminta, uusien, odottamattomien asioiden havaitseminen sekä tulkinta ja vireystilan optimointi vai-keutuvat. (Poijula 2007, 21.)
Läheisten arki ja elämä jatkuvat informanttien rauhanturvapalvelukseen liitty-vän työsuhteen lisäksi myös kotimaassa Suomessa. Suhteet läheisiin kotimaassa voivat omalta osaltaan aiheuttaa stressiä. Kotiasiat heijastuvat yksilötasolla töiden suorittamiseen ja työtehtävistä suoriutumiseen. Toisaalta vertaisten tuki työyhtei-sössä näyttää aineiston pohjalta auttavan tilanteessa kuin tilanteessa, kuten aiem-missa luvuissa tuotiin esille. Informantit kuvailivat kotisuhteisiin liittyviä seikkoja ja mahdollisia stressoreita muun muassa seuraavien merkitysten kautta:
Jääkärit
Miten kotona menee.
Jos on ollut ongelmia Suomessa.
Kotiasiat.
Perhetilanteet.
Tyttöystävä, aina jotain…
Kyvyttömyys hoitaa siviiliasioita vajavaisten yhteyksien takia.
Sosiaalinen jaksaminen ja hyvistä suhteista huolehtiminen.
Miten kotona pärjätään.
Ryhmänjohtajat:
Siviiliasiat Suomessa à kotiasiat.
Suhteet Suomessa majaileviin läheisiin.
Koti-ikävä.
Kotiasiat
Merkittävää vastauksissa oli erityisesti se, etteivät joukkueenjohtajat puhuneet ko-tisuhteistaan vastauksissaan. Esimiestason (joukkueenjohtajat) osalta töiden yksi-puolisuus, tuen puute ja epätasa-arvo vaikuttavat informanttien mukaan työssä jak-samiseen. Työn yksitoikkoisuus vaikutti erityisesti yksilön kokemaan motivaatioon, jonka puute esimiestasolla heijastui johdettaviin. Luottamuksen, resurssien ja tuen puute sekä liiallinen työmäärä vaikuttivat negatiivisesti myös esimiestehtävissä toi-mivien informanttien jaksamiseen. Yksilöllisen kohtaamisen puuttuminen, tuen puutteen kokemus ja motivaatiopula näyttäytyvät aineiston osalta merkittävinä yk-silön johtamiskäyttäytymiseen vaikuttavina tekijöinä. Informantit kuvailivat jaksa-miselle kitkaa aiheuttavia stressoreita muun muassa seuraavilla tavoilla:
Jääkärit
Liian pieni henkilöstömäärä tehtäviin nähden.
Töiden kasaantuminen, kun A-komppanian joku joukkue lähti esim. Shamaan (ylempi esikunta). Silloin töitä oli sama verran kuin normaalisti mutta joukkueen verran vähemmän työntekijöitä.
Töiden tasainen jakautuminen.
Työn määrä.
Kyvytön ylempi johto (päällikkötaso).
Tehtävien epätasainen jakautuminen, irlantilaisten (säkki)pillien mukaan tanssimi-nen.
Turhat linjaukset ja säännöt kontingentin johtajilta.
Vartiotehtävien määrä.
Olosuhteet, uni, ruoka, majoitusten ahtaus ja epäsäännöllisyys, ei mitään viikkoryt-miä vaan vaihtelee koko ajan.
Tehtävien yksipuolisuus ja haastamattomuus.
Joukkueenjohtaja ja hänen johtamistapansa.
Järjestelmän toiminta. Aikasempien rauhanturvatehtävien tarjoaman kokemuksen myötä on todettava, että tämän YK-reissun mukana tulleet lisämausteet eivät aina ole olleet täysin järkeenkäypiä ja ovatkin aiheuttaneet niin sanotusti harmaita hiuk-sia.
Operaation turhuus, josta on seurannut, ettei mistään mitä teemme, ole hyötyä.
Huono komppaniatason suunnittelu työtehtävissä ja työmäärän vastaanotossa.
Työkuormitus etenkin c-kortillisille suuren ajotarpeen vuoksi ja vaunuluvallisille yli-määräiset convoyt (saattueet).
Ryhmänjohtajat
Johtajien linjaukset ja turhat säännöt vituttaa.
Kyvytön ylempi johtoporras ja jatkuvasti muuttuvat ohjeet ja käskyt Välillä huono johtaminen. Johdetaan asioita, ei henkilöstöä.
Työskentely joukkueen johtajan kanssa. Tehdyn työn merkityksettömyys.
Ylimmän johdon takertuminen tehtävän kannalta epäolennaisiin asioihin.
Ei niinkään stressiä, mutta turhautumista kyllä. 1) Johdon kokemattomuus 2) Liian vähän ajoluvallisia à kuormitusta liikaa muutamille henkilöille
Kontingentin johtajien linjaukset ja turhat säännöt.
Joukkueenjohtajat Yksitoikkoinen työ.
Turhautuminen järjestelmään.
Byrokratia ja huono johtaminen.
Liian pieni henkilöstömäärä.
Johdettavien esiintuomat johtajien johtamiskäyttäytymisen puutteet sekä tehtävien epätasainen jakautuminen nousevat ilmiöinä esille myös johtajien kokemuksissa.
Vaikuttaa siltä, että ryhmänjohtajien ja joukkueenjohtajien vastuulle määrättyjen tehtävien määrä ja -laatu koettiin jo alkujaan määrällisesti liian suureksi, jotta siitä ylipäätään olisi mahdollista selvitä.
Ryhmänjohtajat
Saatujen tehtävien suorittaminen oli usein vaikeaa koska ohjeet muuttuivat jatku-vasti.
Työn määrä, unen puute.
Tehtävien huono suunnittelu esikunnassa. Ei ymmärretä käskyjen vaikutusta. Kiil-lotetaan omaa kilpeä ottamalla tehtäviä, joita ei pystytä kunnolla hoitamaan.
Hommien organisointi. Välillä tullaan oli kello mitä tahansa, että tää pitää hoitaa, kun asia ei loppujen lopuksi ole sellainen. Nuoret johtajat haluavat vaan saada sen homman pois omista käsistä.
Komppanian kyvyttömyys ilmoittaa ylemmäksi jonkin tehtävän olevan mahdoton suorittaa miesten riittämättömän levon takia.
Loppua kohden kiristyvä työtahti ja tehtävien määrä. Irlantilaisten tukeminen hei-dän rotatoidessa, mutta vastakaikua ei tullut heiltä.
Työn määrä.
Joukkueenjohtajat Resurssien puute.
Luottamuksen puute.
Epätietoisuus tulevasta.
Työn määrä.
Jatkuvasti vaihtuva työrytmi.
Vartiotehtävien määrä.
A-Coyn (A-komppania) "lepopäivä" on aina harjoitus-, huolto- tai nakkipäivä.
Kasautuneet työtehtävät.
Puuttuvien resurssien hidas korjaantuminen tai niihin reagointi.
Organisaatiokulttuuri voi osaltaan selittää sitä, miksi tehtävien määrä ja niihin koh-distetut resurssit eivät kohtaa. Organisaation kannalta ei sinänsä ole merkityksellistä
kuka tai mikä osa organisaatiosta tehtävät toteuttaa, kunhan annetut tehtävät hoi-detaan. Kriisinhallintaorganisaation tehtävät ovat määräaikaisia ja tehtävien hoita-minen sekä tehtävänhoitaja arvioidaan määräaikaisuuden lopuksi. Arvioinnin kautta informantit saavat palautetta omasta työstään. Arvioinnilla voi myös olla vaikutusta tulevien kriisinhallintatehtäviin hakeutumisten osalta. Organisaatiosta löytyy lähtökohtaisesti aina henkilöitä, jotka hoitavat muidenkin työt omien töi-densä ohella joko vastuuntuntonsa mukaisesti tai muiden henkilökohtaisten moti-vaattoreiden, kuten kunnianhimon, tulevien kriisinhallintaoperaatioiden tehtävä-tarjousten tai uralla etenemisen johdosta. Tutkimusorganisaation osalta keskeistä on huomata palauteprosessien sekä jatkuvan palautteen antamisen ja vastaanotta-misen tarve niin johdettavien kuin johtavien osalta. Informanttien esille tuomat stressorit ovat tässä luvussa esitellyn osalta osittain sellaisia, joihin toimivilla palau-tejärjestelmillä voitaisiin vaikuttaa positiivisesti melko lyhyelläkin aikajänteellä.