Arvonanto ja palautteen merkitys

työnsä keskeisen perustehtävän toteutukseen. Noidankehä on valmis työn vaati-musten ja työntekijän voimavarojen välisestä jatkuvassa epätasapainon tilassa, joka ruokkii kielteistä stressiä. (Kts. Nissinen 2012, 26–27.)

Johtajan ammattitaidottomuus.

Ei niin hyvä joukkueenjohtaja, oikeastaan huono.

Joukkueenjohtajan soveltamisen puute. Robottimainen tapa johtaa.

Suhde joukkueen johtoon saisi muodostua paremmaksi. Jäi etäiseksi.

Pataljoonatasolta tulleet älyttömät käskyt, määräykset ja rajoitukset.

Töiden tasainen jakautuminen.

Työkuormituksen tasainen jakaminen.

Pataljoonatasolta tulleet älyttömät käskyt, määräykset ja rajoitukset.

Välillä komppaniasta tulleet tehtävät johon jvj ei osannut sanoa ei à yövuorovartiot joiden välissä oli vielä partiot.

Tunne työn merkityksettömyydestä, konkretian puute.

Jatkuva vartioinnin suuri määrä. Liikaa pykälää.

Älyttömän paljon vartioita, joka vaikuttaa jaksamiseen.

Kehitysehdotukset ei mene läpi.

Kohtelu lapsina ja eriarvoisina verraten joihinkin muihin.

Henkinen kuormittuminen. Tekemisen puute tai tehtävän järkevyys suomalaisen sotilaan silmissä ovat omiaan lisäämään yksilön kuormittavuutta.

Ns. turhan työn tekeminen ja odottaminen.

Oman organisaation tuen ja hyväksynnän puuttuminen.

Suhde yhteen ryhmänjohtajaan, joka vetää aika suurta roolia koko joukkueessa.

Ryhmänjohtajani, ja tapa, jolla hän on arvostellut, vainonnut ja lisännyt tarpeetonta stressiä ei vain ryhmääni vaan koko joukkueeseeni.

Henkilöt, jotka eivät kuuntele muiden palautetta ja muutenkin äksyilevät turhaan ja aukovat päätään.

Johdon kokemattomuus. Niin komppanian kuin joukkueiden johdossa ei voida jos-tain käsittämättömästä syystä ymmärtää, että joku alempiarvoinen saattaa myös tie-tää asiasta ja olla jopa kokeneempi.

Vartiotehtävien määrä.

Joukkueenjohdon asenne, työmäärä ja johtotapa.

Vähäinen lepo.

Olosuhteet, uni, ruoka, majoitusten ahtaus ja epäsäännöllisyys, ei mitään viikkoryt-miä vaan vaihtelee koko ajan.

Tehtävien yksipuolisuus ja haastamattomuus.

Odotukset ja vaatimukset sitä kohtaan, miten työyhteisössä itseään toivotaan koh-deltavan eivät näytä kohtaavan organisaatiossa näyttäytyvän todellisen johtamis-käyttäytymisen kanssa. Tämä huomio voidaan tehdä niin organisaatioyksikön (joukkue) kuin koko organisaation sisällä. Tässä suhteessa johdettavien (jääkärit ja ryhmänjohtajat) odotukset eivät eroa johtajien (joukkueenjohtajat ja ryhmänjohta-jat) odotuksista: esimiehiltä odotetaan sitä, että alaisten puolia pidetään tilanteessa kuin tilanteessa.

Rauramo (2008, 16) esittää, että työhyvinvointiin liittyvä tutkimus ja julkinen keskustelu painottuvat pitkälti erilaisiin työpahoinvoinnin muotoihin³¹. Ongel-maksi tällainen lähestymistapa muodostuu viimeistään yritettäessä löytää keinoja työhyvinvoinnin edistämiselle. Työn imu onnellisuuteen ja elämäniloon liittyvänä ilmiönä kannattelee yksilöä myös kuormittavissa tilanteissa. Tämä vaatii kuitenkin henkilökohtaisen kokemuksen työn mielekkyydestä sekä työntekijän kokemuksen siitä, että häntä arvostetaan ja tuetaan.

Kahneman (2012, 475) muistuttaa, että omaamme valtavan määrän taitoja, joita olemme elämän aikana hankkineet. Taitojen hankkiminen edellyttää niin säännöl-listä ympäristöä, riittäviä tilaisuuksia harjoittelulle kuin nopeaa ja kiistatonta pa-lautetta siitä, että ajatukset ja teot ovat olleet oikeita. (Ibid.) Palaute on keskeinen oppimisprosessin ohjuri.

Epälineaarinen toimintaympäristö vaatisi suljetulta systeemiltä kykyä paradig-mamuutokseen kohti avoimempaa, jopa dynaamista systeemiä. Merkittävää on, ettei tutkimusorganisaatiosta löydy selkeää kaksisuuntaista palautejärjestelmää, jossa niin esimiehet kuin alaiset saisivat antaa ja vastaanottaa palautetta. Toiminnan ohjauksen ja kehittämisen kannalta palaute on tärkeä työkalu, joka omalta osaltaan vaikuttaa myös työmotivaatioon. Tutkimusorganisaatiossa palauteprosessi näyttäy-tyy yksisuuntaisena.

31 Työpahoinvoinnin muotoja ovat muun muassa töiden ulkoistaminen, työpaikkojen siirtyminen halvempiiin maihin, työn epävarmuuden lisääntyminen, vuokratyön yleistyminen, massiiviset irtisa-nomiset, masennus, stressioireet, työuupumus, työkyvyttömyys ja sairauspoissaolot (Rauramo 2008, 16).

Kuvio 21. Palauteprosessi tutkimusorganisaatiossa.

Palautteella tulisi Leppilammen ja Piekkarin (1998, 18−19) mukaan olla kaksi teh-tävää. Palautteen tulisi olla korjaavaa karsien virheitä ja ei-toivottua käyttäytymistä.

Toisaalta palautteen tulisi myös olla motivoivaa vahvistaen toivottuja käyttäytymis-malleja. Mikäli tarkoituksena on pyrkiä vahvistamaan palautteen saajan itsetuntoa, tulisi palautteen antamisen olla motivoivaa. Palautteen tulisi sisältää omina osa-alu-einaan käyttäytymisen, tunteet ja käyttäytymisen vaikutukset. Palautteessa tulisi li-säksi muistaa erottaa persoona ja toiminta. Yksisuuntainen ja ylhäältä alas suuntau-tuva palauteprosessi ei hyödynnä palautteen antamisen tarjoamia mahdollisuuksia organisaation ja siinä työskentelevien yksilöiden kehittymiseksi.

Tutkimusjoukosta nouseva kuvaus tutkimuskohteen palautejärjestelmistä antaa aihetta kiinnittää huomio olemassa olevan kulttuurisen palautejärjestelmän yksi-suuntaiseen prosessiin. Ukkosen (1994, 19) mukaan menestyksellinen työyhteisö kuitenkin edellyttää, että johdettavana oleva henkilö rajoitetussa määrin johtaa ja ohjaa omaa esimiestään. Tästä lähtökohdasta käsin on hahmoteltavissa yksi tämän tutkimuksen aineiston puitteissa löydetyistä resilienssin johtamisen työkaluista: te-hokkaan palautejärjestelmän rakenteistuminen.

Palaute on huomioitu tutkimusorganisaation kannalta muun muassa niissä joh-tamiskoulutuksen teoriamalleissa, joiden puitteissa tutkimusorganisaatiossa toimi-vat johtajat otoimi-vat johtamisoppinsa saaneet. Nissinen (2000b, 95–98) muistuttaa, että ilman palautetta syväjohtamisen kaltaista teoriamallia on vaikea viedä käytäntöön.

Palaute on syväjohtamisen keskeisiä toimintamekanismeja. Palaute liittyy merkittä-vällä tavalla yksilön oman osaamisen tunnistamiseen ja osaamisen kehittämiseen.

Hanhinen (2010, 115) painottaa, että vastuu osaamisen kehittämisestä on käytän-nössä työntekijällä itsellään, vaikkakin työorganisaatiolla on keskeinen rooli työn-tekijöidensä osaamisen kehittämisessä. Palauteprosessien rakentamisessa tulisi

Johtaja

Palaute

Johdettavat

palautejärjestelmistä. Palautteen tulisi lisäksi perustua hyvään seurantatietoon, sel-keisiin tavoitteisiin sekä systemaattiseen johtamisjärjestelmään (Joutsenkunnas &

Heikurainen 1996, 169−171).

McShane ja Von Glinow (2000, 47) määrittelevät palautteen ”informaatioksi, jota ihmiset saavat käyttäytymisensä seurauksista”. Palaute on motivaation lähde, sillä esimerkiksi positiivinen palaute täyttää tiettyjä yksilön tarpeita saaden aikaan parempaa luottamusta omiin kykyihin ja mahdollisuuksiin suoriutua tietyistä tehtä-vistä. Palaute voidaan jakaa kolmeen eri lajiin riippuen siitä, koska palaute annetaan ja minkälaisia seurauksia sillä toivotaan olevan. Palautteen tulee olla kohdennettua, jatkuvaa, oikein ajoitettua, luotettavaa sekä relevanttia. Lisäksi palaute voi olla joko ennakoivaa tai seurausta jostakin. (Ibid. 49−50.)

Jälkikäteen annettu palaute on jo tehtyyn toimeen liittyvänä yleensä negatiivista tai positiivista. Positiivisella palautteella on hyvin suuri merkitys työntekijän moti-voinnille. Jälkikäteen annetussa palautteessa palautteen relevanttius on erityisen tärkeää. Palautteen on liityttävä yksilön käyttäytymiseen eikä niinkään olosuhteisiin, jotka ovat usein yksilön vaikutusmahdollisuuksien ulottumattomissa. (Ibid. 50.) Tutkimusorganisaation kannalta esille nousseen palauteprosessin tyyppi on jälkikä-teen annettuun palautteeseen perustuvaa.

Palaute on olennainen osa vuorovaikutusta, jota oppimisen käsitteellistämisvai-heessa tarvitaan. Leppilampi ja Piekkari (1998, 22−26) painottavat, että oppimista voidaan parantaa liittämällä se todelliseen ympäristöönsä sekä luomalla ja käsitte-lemällä tietoa sen aidossa kontekstissa. Välitön omakohtainen kokemus luo perus-tan oppimiselle. Tämän lisäksi oppijan omien havaintojen ja kokemusten käsittely ei ole pelkästään yksilötyötä: hyvä lopputulos edellyttää yhteistä prosessointia ja pohtimista.

Tämä vaatii organisaation johtajilta ja johdettavilta vuorovaikutusta, jonka puit-teissa annetusta palautteesta yksilö saattaa pystyä poimimaan oman toimintansa kannalta olennaista informaatiota oman osaamisensa, toimintansa ja käyttäytymi-sensä kehittämiseksi. Ihmisellä on pyrkimys rationaalisuuteen, mutta täsmällisem-min ihmistä voidaan pitää pikemtäsmällisem-minkin järkevänä, ei niinkään rationaalisena. Toi-saalta irrationaalisuus viittaa tietynlaiseen impulsiivisuuteen ja järkevän päättelyn itsepäiseen vastustamiseen. Ihmiset eivät ole irrationaalisia, mutta he tarvitsevat usein apua tehdäkseen tarkempia arvioita ja parempia päätöksiä. Instituutiot ja toi-mintatavat voivat joissakin tilanteissa auttaa arvio- ja päätöksentekoprosesseissa.

(Kahneman 2012, 469.) Ilman palautetta yksilöiden toiminnan irrationaalisuus saat-taa korostua entisestään, kuten informanttien antamat merkitykset antavat aihetta tulkita.

Ihmisen epärationaalisuus vaikuttaa myös tässäkin suhteessa prosessin sujuvuu-teen. Palautteen muoto, tyylin rakentavuus, nakertavuus, positiivisuus ja negatiivi-suus sekä palautteen antajan ja vastaanottajan välinen sosiaalinen yhteys ja organi-satorinen hierarkia vaikuttavat omalta osaltaan siihen, miten yksilö saamaansa pa-lautetta hyödyntää. Ponnisteleva järjestelmämme 2 ilmaisee erilaisia arviointeja kus-takin tilanteesta tehden samalla valintoja. Nämä valinnat ovat kuitenkin usein seu-rausta, vahvistusta tai rationalisointia automaattisen järjestelmämme 1 tuottamista tunteista. (Kahneman 2012, 474.)