Osastonhoitajan johtamistoiminta nyt ja tulevaisuudessa

yhteistyöhön, henkilösjohtamiseen ja päivittäiseen johtamiseen liittyviä toimia. Useat tutkimukset osoittavat, että osastonhoitajan päivittäinen työ painottuu henkilöstöjohtamisen tehtäviin ja päivittäisen työn organisointiin, joka on työvuorojen suunnittelua, resurssien hallintaa ja erilaisiin kokouksiin ja palavereihin osallistumista. (Morsiani ym. 2017; Warshawsky & Cramer 2019; Wong ym. 2015). Hallinnollisten tehtävien lisääntyminen (Bjerregård Madsen ym. 2020) ja laajemmat vastuualueet ovat vähentäneet henkilöstön kanssa viettyä aikaa (Rankin ym. 2016; Townsend ym. 2015; Warshawsky ym.

2013). Hoitajat kuitenkin odottavat, että osastonhoitaja on aktiivinen ja läsnä (Burke ym. 2017; Loft & Jensen 2020; Price ym. 2018), asettaa ammatillisen viitekehyksen hoitohenkilöstölle, tekee tiivistä yhteistyötä henkilöstön kanssa ja antaa rakentavaa palautetta sekä on joustava (Loft & Jensen 2020; Price ym. 2018). Nykyään yhä lisääntyvästi myös erilaiset suunnitellut ja suunnit-telemattomat kokoukset vievät paljon osastonhoitajien työaikaa (Armstrong ym. 2015; Bjerregård Madsen ym. 2016, 2020; Ericsson & Augustinsson 2015;

Kirchhoff & Karlsson 2019; Sveinsdóttir ym. 2018).

Osastonhoitajat kokevat, että on tärkeää edustaa yksikköään ja hoitotyötä moniammatillisissa tiimeissä (Duffield ym. 2019; Ericsson & Augustinsson 2015; Rankin ym. 2016; Roche ym. 2015) ja tehdä yhteistyötä kollegojen ja ylihoitajan kanssa sekä verkostoitua (Bjerregård Madsen ym. 2016; Kirchhoff

& Karlsson 2019; Rankin ym. 2016; Warshawsky ym. 2013). Osastonhoitajan käytännön johtamistoiminta saattaa olla ristiriidassa suhteessa eri puolilta tuleviin odotuksiin ja vaatimuksiin. Toisaalla hallinnolliset tehtävät, riittämät-tömät resurssit ja yhä laajenevat vastuualueet ovat lisääntyneet, toisaalla henkilöstön odotukset, potilaiden vaatimukset hoidon laadusta ja organisaa-tion tavoitteet tuloksista ovat kasvaneet.

Tämän tutkimuksen perusteella osastonhoitajan työssä kliinistä hoitotyö-tä on vähiten: viime vuosina hallinnollisten tehhoitotyö-tävien määrä osastonhoita-jien työssä on kasvanut, minkä vuoksi kliinisen hoitotyön osuus on jäänyt vähäiseksi (Bjerregård Madsen ym. 2016). Myös kansainväliset tutkimukset osoittavat suunnan olevan sama: siirtyminen kliinisestä hoitotyöstä hallinnol-lisempaan lähijohtajan tehtävään (Ericsson & Augustinsson 2015; Kirchhoff

& Karlsson 2019; Rankin ym. 2016; Sveinsdóttir ym. 2018). Osastonhoitajat osallistuivat kliiniseen hoitotyöhön vain muutaman kerran vuodessa tai ei ollenkaan. Muutos on suuri verrattuna Narisen (2000) tutkimukseeen, jos-sa ojos-sastonhoitajat tekivät jopa yli puolet työajastaan kliinistä työtä. Tuolloin vastanneet osastonhoitajat ennustivat, että työnjohtotehtävät ovat tulevai-suudessa osastonhoitajan tärkein tehtävä ja että kliinisen hoitotyön tärke-ys vähenee. Narisen tutkimukseen osallistuneet osastonhoitajat ennustivat omassa työssään henkilöstö- ja taloushallinnon tehtävien lisääntyvän. Sitä vastoin ylihoitajat ennustivat yhteistyö- ja kehittämistehtävien lisääntyvän osastonhoitajien työssä tulevaisuudessa (Narinen 2000). Surakan (2006) tut-kimukseen osallistuneet osastonhoitajat olivat jo siirtyneet välillisen ja välittö-män hoitotyön tekemisestä enemvälittö-män hoitotyön johtamisen suuntaan. Myös hoitajien tukeminen ja kehittämistehtävät olivat lisääntyneet, kun taas poti-laisiin liittyvät yhteistyötavat lääkäreiden kanssa olivat vähentyneet (Surakka 2006). Surakka kuvaa myös tulosjohtamisen ja laatujohtamisen suuntausten vaikutuksia, joihin liittyi erilaisten mittareiden käyttöönottaminen 2000-lu-vulla. Nykyään erilaisten mittareiden käyttä on jo arkipäivää, vaikka niiden käytettävyydessä on vielä paljon kehitettävää (Peltonen ym. 2018).

Tutkimus osoitti useita yhteyksiä taustamuuttujien ja osastonhoitajan johtamistoiminnan välillä. Hoitajien määrä yhtä osastonhoitajaa kohden oli merkittävin yksittäinen tekijä, jolla oli yhteys osastonhoitajan johtamis-toimintaan. Se lisäsi osastonhoitajien talousjohtamistoimintaa, osaamisen varmistamisen toimia, yhteistyötä, päätöksentekoa, henkilöstöjohtamisen toimintaa ja uuteen työntekijään liittyviä velvollisuuksia. Tulos on looginen, ja se kuvastaa hyvin osastonhoitajan yhä laajenevaa vastuualuetta (Cupit ym.

2019; Simpson ym. 2017). Osastohoitajan laajalla vastuualueella (suuri henki-löstömäärä) on havaittu yhteys osaston haittatapahtumiin (Wong ym. 2015) ja osastonhoitajan omaan työtyytyväisyyteen (Jones ym. 2015). Lisäämällä hallinnollisia tukitoimia suurten vastuualueiden osastonhoitajille voidaan heidän työytyytyväisyyttään lisätä (Simpson ym. 2017).

Sairaaloiden välillä oli eroja osastonhoitajien työ painottumisessa. Yliopis-tollisissa sairaaloissa osastonhoitajien johtamistoiminta sisälsi useammin henkilöstöjohtamisen ja hoitotyön kehittämisen toimia verrattuna keskus-sairaaloiden osastonhoitajiin. Tämä ei yllättänyt, koska sairaalastatuksen

mukaan yliopistolliset sairaalat ovat keskittyneet tutkimus- ja kehittämistoi-mintaan. Vaikka näissä sairaaloissa tutkimus- ja kehittämistoimintoja johde-taan usein keskitetysti erillisissä kehittämisyksiköissä, tutkimusten mukaan kuitenkin myös osastonhoitajalla on lähijohtajana tärkeä rooli hoitotyön laa-dun kehittämisessä (Boamah & Laschinger 2018; Kim ym. 2019; Lotfi ym.

2018) Osastonhoitajan tehtävänä on mahdollistaa, tukea ja kannustaa hoi-tajia hoitotyön kehittämisessä (Cummings ym. 2018).

Tutkimus osoitti, että osastonhoitajien työtyytyväisyys oli erittäin hyvä (ka 9,0). Tulokset osoittivat myös, että mitä tyytyväisempiä osastonhoitajat oli-vat, sitä useammin heidän työhönsä sisältyi kehittämistoimintaa ja näyttöön perustuvaa johtamistoimintaa. Näiden tulosten perusteella voi päätellä, että tyytyväiset osastonhoitajat ovat kiinnostuneet hoitotyön kehittämisestä ja heidän johtamistoimintansa on näyttöön perustuvaa (Cummings ym. 2018).

Tuoreen systemaattisen katsauksen mukaan autonomia, valta ja ryhmän so-siaalinen tuki edistävät osastonhoitajan työtyytyväisyyttä, kun taas stressi heikentää sitä. (Penconek ym. 2021). Osastonhoitajien kokemalla stressillä on havaittu myös yhteys ammatista ja ja organisaatiosta lähtöaikeisiin (Lab-rague 2020). Tässä tutkimuksessa osastonhoitajat arvioivat hoitotyön laadun omassa yksikössään hyväksi. Osastonhoitajat pitivät myös hoidon laatua yhtenä organisaation vetovoimatekijänä tulevaisuudessa.

Vaikka osastonhoitajat arvioivat työtyytyväisyytensä hyväksi, he esitti-vät lukuisia ehdotuksia osastonhoitajan johtamistoiminnan kehittämiseksi ja työnkuvan selventämiseksi tulevaisuudessa. On tärkeää, että hoitotyön johtaminen ja osastonhoitajan työ on vetovoimaista myös tulevaisuudessa.

Jo nyt kannattaa panostaa uusien osastonhoitajien rekrytoinnissa perehdy-tys- ja mentorointiohjelmiin sekä lisäkoulutusmahdollisuuksiin (Manion ym.

2021). Jaettu johtaminen on osastonhoitajan johtamistoimintaa tulevaisuu-dessa. Jaetun johtamisen ideologiaan kuuluu, että hoitotyön ammattilaisina hoitajat ovat itse oman alansa parhaita asiantuntijoita ja siksi heille tulee antaa mahdollisuus kehittää työtään. Moderni johtaminen mahdollistaa henkilöstön osallistamisen sekä rohkaisee ja kannustaa ottamaan kantaa ja innovoimaan uutta (Moreno ym. 2018). On myös tärkeää, että hoitohenki-löstö tulee kuulluksi. Hoitajat toivovatkin, että osastonhoitaja tukee heidän ideoitaan ja ajatuksiaan (Atefi ym. 2016; Loft & Jensen 2020). Warshawsky

(2020) näkee jaetun johtamisen osana kompleksista adaptiivista systeemiä.

Hänen mukaansa yleensä innovatiivisia ratkaisuja syntyy juuri silloin, kun hoitajat kohtaavat puutteita ja esteitä hoitotyön tekemisessä ja yrittävät rat-kaista niitä.

Osastonhoitajat odottivat myös aitoa yhteistyötä sekä moniammatillista tasavertaista ja vastuullista tiimijohtamista. Näyttää siltä, että sairaalaorgani-saatioissa on vielä olemassa vanhoja hierarkkisia rakenteita, vaikka muutos-halukkuuttakin moderniin johtamiseen on. Esimerkiksi Pihlaisen ym. (2018) tutkimuksen informantteina olleet terveydenhuollon asiantuntijat näkivät muutostarpeen johtamisessa mutta kritisoivat johtajuuden jakamista. Sitä pidettiin epärealistisena ja sopimattomana sairaalaorganisaatioon, koska sen ennustettiin johtavan moniportaiseen, byrokraattiseen ja hierarkkiseen johtamisjärjestelmään (Pihlainen ym. 2019). Modernissa johtamisessa kui-tenkin tavoitellaan aitoa yhteistyötä ja kumppanutta hoitotyön johtajien ja lääkärijohtajien välillä. Tällainen toimiva parijohtaminen edellyttää selkeää vastuunjakoa ja päätöksentekoprosessia (Thude ym. 2017).

Henkilöstöjohtamisen rooli osastonhoitajan työssä kasvaa tulevaisuu-dessa. Henkilöstön rekrytointiin, perehdyttämiseen, työssä kasvamiseen, työhyvinvointiin sekä ja työn vapaa-ajan yhteensovittamiseen panostetaan alan vetovoimaisuuden lisäämiseksi. Useat tutkimukset vahvistavat näitä tu-loksia (Hølge-Hazelton & Berthelsen 2020; Price ym. 2018). Hoitotyön laatu oli osastonhoitajien mukaan tärkeä vetovoimatekijä. Hoitohenkilökuntaan kuuluvat arvostavat sitä, että he voivat keskittyä potilastyöhön ja tehdä laa-dukasta hoitotyötä (Atefi ym. 2016; Loft & Jensen 2020). Merkittävää on, että vaikka hoitajat haluavat osallistua työnsä kehittämiseen ja siihen liittyvään päätöksentekoon, yhtä lailla he pitävät tärkeänä potilastyöhön keskittymistä.

He odottavat, että lähijohtaja tukee ja kannustaa, kantaa vastuun, on joh-donmukainen, perustelee ja kykenee päätöksentekoon. Toisin sanoen hyvää johtamista arvostetaan ja on tärkeää voida luottaa siihen.

Osastonhoitajat esittivät, että koko organisaatiossa tulisi pyrkiä enemmän ennakoivaan suunnitteluun ja toimintaan. Varmistaakseen tämän he ovat valmiita osallistumaan strategiseen suunnitteluun ja päätöksentekoon ai-nakin operationaalisella tasolla, jolloin työ ja toiminta on ennakoivaa, hyvin suunniteltua ja hallittua. Hallinnollista tukea he toivoivat kehittyneemmistä

tietokoneohjelmista, joissa tarvittava tieto on reaaliaikaista ja helposti saa-tavilla.

Osastonhoitajien tulevaisuudennäkymät ja kehittämisehdotukset olivat hyvin samansuuntaisia Yhdysvalloissa kehitetetyn Magneetti® sairaala -mal-lin rakenteiden kanssa. Magneetti® sairaalan ominaisuuksia ovat transfor-mationaalinen johtaminen, rakenteellinen voimaantuminen, erinomainen ammatillinen toiminta, uusi tieto ja innovaatiot, jatkuva parantaminen ja laa-dukkaat tulokset (ANCC 2005). Vaikka osastonhoitajat eivät esittäneet mitään radikaalia uutta johtamistoimintaan, tuloksista voidaan kuitenkin nähdä, että heidän näkemyksensä ovat ajan hengen mukaisia ja suomalaiset sairaalat ovat kiinnostuneita Magneetti® sairaala -mallista. Myös niissä organisaati-oissa, jotka eivät tavoittele Magneetti® sairaala -statusta, on nähtävillä nämä vaikutteet sairaaloiden strategioissa ja hoitotyön toimintaohjelmissa.

Kompleksisuusteorian kautta voidaan vahvistaa osastonhoitajien näke-mykset johtamistoiminnasta tulevaisuudessa. Samat modernin johtamisen linjaukset voidaan nähdä myös kompleksisuusteoriassa. Kompleksisuusteo-ria hylkää perinteisen hierarkkisen johtamisen (Uhl-Bien ym. 2020; Weberg 2012). Jaettu johtaminen sopii hyvin kompleksisuusteoreettiseen ajatteluun, jossa johtajuus ei ole auktoriteettiasema, vaan se on dynaaminen, kehittyvä ja vuorovaikutteinen prosessi (Henriksen 2016). Kompleksiuusteorian mukaan johtaminen voidaan nähdä ryhmänä erilaisia ihmisiä eri ammattiryhmistä, jotka sitoutuvat yhdessä kompleksiseen ongelmanratkaisuun tai luovaan innovaatioon ja kokevat tämän prosessin tasavertaisena ja kunnioittavana (Bleich 2019). Tämä ajattelu tukee modernia mallia, jota osastonhoitajat tässä tutkimuksessa esittävät. Kompleksisuusteoria luopuu alaspäinsuun-tautuneesta päätöksenteosta ja direktiiveistä ja korvaa ne monisuuntaisella tiedonvaihdolla ja asiantuntijoiden mukaan ottamisella päätöksentekoon (Bleich 2019). Myös tämä lähtökohta sopii jaettuun johtamiseen, jossa hoi-tohenkilöstö otetaan mukaan hoitotyön kehittämiseen ja työhön liittyvään päätöksentekoon.

6.1.3 Osastonhoitajan johtamistoiminnan yhteys hoitotyön