Osastonhoitajan johtamistoiminta ja sen yhteys hoitotyön tuloksiin erikoissairaanhoidossa

(1)

DISSERTATIONS | ANTTI VALTOLA | CLINICAL INSIGHTS INTO THE PHARMACOKINETIC ASPECTS OF FENTANYL, ... | No 633

ANTTI VALTOLA

Clinical insights into the pharmacokinetic aspects of fentanyl, metoprolol and oxycodone dosing after cardiac surgery

Dissertations in Health Sciences

PUBLICATIONS OF

THE UNIVERSITY OF EASTERN FINLAND

DISSERTATIONS | ANU NURMEKSELA | OSASTONHOITAJAN JOHTAMISTOIMINTA JA SEN YHTEYS HOITOTYÖN ... | NO 634

ANU NURMEKSELA

Osastonhoitajan johtamistoiminta ja sen yhteys hoitotyön tuloksiin

Dissertations in Health Sciences

PUBLICATIONS OF

THE UNIVERSITY OF EASTERN FINLAND

erikoissairaanhoidossa

(2)

(3)

OSASTONHOITAJAN JOHTAMISTOIMINTA JA SEN YHTEYS HOITOTYÖN TULOKSIIN

ERIKOISSAIRAANHOIDOSSA

(4)

(5)

Anu Nurmeksela

OSASTONHOITAJAN JOHTAMISTOIMINTA JA SEN YHTEYS HOITOTYÖN TULOKSIIN

ERIKOISSAIRAANHOIDOSSA

Esitetään Itä-Suomen yliopiston terveystieteiden tiedekunnan luvalla julkisesti tarkastettavaksi,

Sairaala Novan auditoriossa, Jyväskylässä elokuun 27. 2021, kello 12

Publications of the University of Eastern Finland Dissertations in Health Sciences

No 634

Hoitotieteen laitos, Terveystieteiden tiedekunta Itä-Suomen yliopisto Kuopio

2021

(6)

Sarjan toimittajat:

Professori Tomi Laitinen, LT Lääketieteen laitos

Kliinisen lääketieteen yksikkö, kliininen radiologia ja isotooppilääketiede Terveystieteiden tiedekunta

Professori Tarja Kvist, TtT Hoitotieteen laitos Terveystieteiden tiedekunta Professori Ville Leinonen, LT

Lääketieteen laitos

Kliinisen lääketieteen yksikkö, neurokirurgia Terveystieteiden tiedekunta

Professori Tarja Malm, FT A. I. Virtanen -instituutti Terveystieteiden tiedekunta Lehtori Veli-Pekka Ranta, FaT

Farmasian laitos Terveystieteiden tiedekunta

Jakelu:

Itä-Suomen yliopisto Kuopion kampuskirjasto

PL 1627, 70211 Kuopio http://www.uef.fi/kirjasto

PunaMusta Joensuu, 2021

ISBN: 978-952-61-4262-3 (print/nid.) ISBN: 978-952-61-4263-0 (PDF)

ISSNL: 1798-5706 ISSN: 1798-5706 ISSN: 1798-5714 (PDF)

(7)

Tekijän osoite: Hoitotieteen laitos

Terveystieteiden tiedekunta Itä-Suomen yliopisto

KUOPIO SUOMI

Tohtoriohjelma: Terveystieteiden tohtoriohjelma

Ohjaajat: Professori Tarja Kvist, TtT

Terveystieteiden tiedekunta/ Hoitotieteen laitos Itä-Suomen yliopisto

KUOPIO SUOMI

Sairaanhoitopiirin johtaja, Juha Kinnunen, THT Keski-Suomen sairaanhoitopiiri

JYVÄSKYLÄ SUOMI

Esitarkastajat: Professori Marjo Suhonen, TtT Yhteiskuntatieteiden tiedekunta Lapin yliopisto

ROVANIEMI SUOMI

Dosentti Sini Eloranta, TtT Lääketieteellinen tiedekunta Turun yliopisto

TURKU SUOMI

Vastaväittäjä: Dosentti Marita Koivunen, TtT Lääketieteellinen tiedekunta Turun yliopisto

TURKU

(8)

(9)

Nurmeksela, Anu

Nurse managers’ managerial work and its relationship to nursing outcomes in specialized health care

Kuopio: University of Eastern Finland

Publications of the University of Eastern Finland Dissertations in Health Sciences 634. 2021, 166 p.

ISBN: 978-952-61-4262-3 (print) ISSNL: 1798-5706

ISSN: 1798-5706

ISBN: 978-952-61-4263-0 (PDF) ISSN: 1798-5714 (PDF)

ABSTRACT

With the restructuring of the health care sector, nurse managers have to manage larger units, their workload has increased, and their responsibilities have been expanded. As nursing leaders, nurse managers play a key role in developing the quality of nursing.

The purpose of the study was to develop and test an instrument to describe the content of nurse managers’ management activities. The purpose of the study was also to describe nurse managers’ management activities and its relationship to the nursing outcomes (nurses job satisfaction, patient satisfaction and medication errors) in specialized medical care. In addition, the purpose of the study was to describe nurse managers’ views on their work in the near future. The aim was to provide information on the content of nurse managers’ management activities and to present the views of the nurse managers for the development of management activities.

The study consisted of three sub-studies. In sub study 1, the Nurse Manager Work Content Questionnaire was developed, which was conceptually based on a literature review. The reliability of the instrument was evaluated and tested by several different methods of analysis in two stages by nurse managers working in specialized medical care. Principal component analysis, exploratory factor analysis, confirmatory factor analysis, and structural equation modeling

(10)

were used to validate the instrument (n = 61, n = 207). The result was a reliable Nurse Manager Work Content Questionnaire instrument, the subscales of which were Responsibility for new employees; Daily management; Human resource management; Decision-making; Clinical nursing; Development;

Planning of processes; Collaboration; Ensuring knowledge; Evidence-based management; Ensuring care quality; and Financial management. Nurse managers’ management activities mostly consisted of the subscales of collaboration, human resource management, and daily management.

Sub-study 2 describes the relationships between the subscales of a nurse manager’s management activities, nurses’ job satisfaction and patient satisfaction, and medication errors. In this study, data from nurse managers (n = 29) were collected using the previously developed Nurse Manager Work Content Questionnaire, from nurses (n = 306) using the Kuopio University Hospital Job Satisfaction Scale, and from patients (n = 651) using the Revised Humane Caring Scale (n = 468), as well as medication error data from the Haipro registry. Covariance analysis was used to analyze the data. The results show that several areas of nurse managers’ management activities are either positively or negatively related to nurses’ job satisfaction and patient satisfaction, as well as medication errors. The differences between hospitals were related to the work atmosphere assessed by nurses and to medication errors. The number of nursing staff was related to nurses’ satisfaction with the management and atmosphere.

In sub-study 3, nurse managers (n = 133) responded to an open-ended question in the survey, which asked them to share their views on what nurse managers’ work will look like in the future. The data were analyzed by thematic content analysis. The nurse managers’ views on future management activities were related to the themes of shared leadership, evidence-based leadership, proactive action, and attractiveness.

Nurse managers’ management activities are complex and include a wide range of responsibilities, which, based on this study data, are related to nursing outcomes. The study results show that nurse managers’ management activities should be viewed from the perspective of the quality of nursing work and results. The nurse manager’s management activities should be re-examined and administrative support systems should be put in place. The management

(11)

work of a nurse manager is likely to be increasingly shared in the future and will be performed in multi-professional teams where responsibilities and decision-making are shared equally. The role of human resource management is growing, and its priorities are in recruitment and well-being at work. The aim is to increase the attractiveness of the organization. According to the results obtained, nurse managers have the capacity to expand management activities into strategic planning, the implementation of which allows work and activities to be proactive, well-planned, and managed.

The instrument developed in this study can be utilized to evaluate nurse managers’ management activities. In addition, it can be utilized to focus development activities on the content of management activities, division of work and responsibilities, and reforming management models in healthcare organizations. The research produced new nursing scientic knowledge, which can be utilized in defining and aligning nursing management activities, developing nursing management models, and teaching nursing management in universities.

Keywords: Nursing, Supervisory; Nurse Administrators; Leadership;

Personnel Management; Job Satisfaction; Patient Satisfaction; Medication Errors

(12)

(13)

Nurmeksela, Anu

Osastonhoitajan johtamistoiminta ja sen yhteys hoitotyön tuloksiin erikoissairaanhoidossa

Kuopio: Itä-Suomen yliopisto

Publications of the University of Eastern Finland Dissertations in Health Sciences 634. 2021, 166 s.

ISBN: 978-952-61-4262-3 (nid.) ISSNL: 1798-5706

ISSN: 1798-5706

ISBN: 978-952-61-4263-0 (PDF) ISSN: 1798-5714 (PDF)

TIIVISTELMÄ

Terveydenhuollon rakenneuudistusten myötä osastonhoitajilla on johdet- tavanaan entistä suurempia yksiköitä, heidän työmääränsä on kasvanut ja heidän vastuualueitaan on laajennettu. Hoitotyön johtajina osastonhoitajilla on avainrooli hoitotyön laadun kehittämisessä.

Tutkimuksen tarkoituksena oli kehittää ja testata osastonhoitajan johtamistoiminnan sisältöä kuvaava mittari. Tutkimuksen tarkoituksena oli myös kuvata osastonhoitajien johtamistoiminnan sisältöä ja sen yhteyttä hoitotyön tuloksiin (hoitohenkilökunnan työtyytyväisyys, potilastyytyväisyys ja lääke- poikkeamat) erikoissairaanhoidossa. Lisäksi tutkimuksen tarkoituksena oli kuvata osastonhoitajien näkemyksiä heidän työstään tulevaisuudessa. Ta- voitteena oli tuottaa tietoa osastonhoitajan johtamistoiminnan sisällöstä ja tuoda esille osastonhoitajien näkemyksiä johtamistoiminnan kehittämiseksi.

Tutkimus koostui kolmesta osatutkimuksesta. Osastutkimuksessa 1 kehi- tettiin Osastonhoitajan johtamistoiminnan sisältö -mittari, joka käsitteellisesti perustui kirjallisuuskatsaukseen. Mittarin luotettavuutta arvioitiin ja testattiin useilla eri analyysimenetelmillä kahdessa vaiheessa erikoissairaanhoidossa työskentelevillä osastonhoitajilla. Mittarin (n=61, n=207) validoinnissa käy- tettiin pääkomponenttianalyysia, eksploratiivista faktorianalyysia, konfir- matorista faktorianalyysia ja rakenneyhtälömallia. Tuloksena oli luotettava

(14)

Osastonhoitajan johtamistoiminnan sisältö -mittari, jonka osa-alueet olivat Uuteen työntekijään liittyvät velvollisuudet, Päivittäinen johtaminen, Henki- löstöjohtaminen, Päätöksenteko, Kliininen hoitotyö, Kehittäminen, Proses- sien suunnittelu ja arviointi, Yhteistyö, Osaamisen varmistaminen, Näyttöön perustuva johtaminen, Laadun varmistaminen ja Talousjohtaminen. Osas- tonhoitajan johtamistoiminta koostui useiten yhteistyön, henkilöstöjohtami- sen ja päivittäisen johtamisen osa-alueista.

Osastutkimuksessa 2 kuvattiin osastonhoitajan johtamistoiminnan, hoi- tohenkilökunnan työtyytyväisyyden ja potilastyytyväisyyden osa-alueiden sekä lääkepoikkeamien välistä yhteyksiä. Aineistot osastonhoitajilta (n=29) kerättiin tässä tutkimuksessa hyödyntämällä tarkoitusta varten kehitettyä Osastonhoitajan johtamistoiminnan sisältö -mittaria, hoitohenkilökunnalta (n=306) hyödyntämällä Kuopio University Hospital Job satisfaction Scale –mittaria ja potilailta (n=651) hyödyntämällä Revised Humane Caring Scale -mittaria sekä (n=468) Haipro-rekisteritiedoista saatuja lääkepoikkeamatietoja.

Aineiston analysoinnissa käytettiin kovarianssianalyysiä. Tulokset osoittivat, että useat osastonhoitajan johtamistoiminnan osa-alueet olivat joko posi- tiivisesti tai negatiivisesti yhteydessä hoitajien työtyytyväisyyden ja potilas- tyytyväisyyden osa-alueisiin sekä lääkepoikkeamiin. Sairaaloiden välillä oli eroja, millä oli yhteys hoitajien arvioimaan työilmapiiriin ja lääkepoikkeamiin.

Hoitohenkilöstön määrä oli yhteydessä hoitajien tyytyväisyyteen johtamiseen ja ilmapiiriin.

Osatutkimuksessa 3 osastonhoitajat (n=133) vastasivat kyselytutkimuksen yhteydessä yhteen avoimeen kysymykseen, jossa heitä pyydettiin kertomaan näkemyksiään siitä, millaista osastonhoitajan työ on tulevaisuudessa. Aineis- to analysoitiin temaattisella sisällönanalyysillä. Osastonhoitajien näkemykset johtamistoiminnasta tulevaisuudessa liittyivät jaetun johtajuuden, näyttöön perustuvan johtamisen, ennakoivan toiminnan ja vetovoimaisuuden teemoi- hin.

Osastonhoitajan johtamistoiminta on kompleksista ja laajan vastuualueen sisältävää, millä tutkimuksen aineiston perusteella on yhteyttä hoitotyön tuloksiin. Tutkimustulokset osoittavat, että osastonhoitajan johtamistoimintaa on syytä tarkastella hoitotyön laadun ja tulosten näkökulmasta. Osas- tonhoitajan johtamistoimintaa tulee tarkastella uudestaan, ja hallinnollisia

(15)

tukitoimia tulee ottaa käyttöön. Osastonhoitajan johtamistyö on todennä- köisesti tulevaisuudessa yhä enemmän jaettua ja sitä tehdään moniammatillisissa tiimeissä, joissa jaetaan tasavertaisesti vastuuta ja päätöksentekoa.

Henkilöstöjohtamisen rooli kasvaa, ja sen painopisteitä ovat rekrytointi ja työhyvinvointi. Tavoitteena on alan vetovoimaisuuden lisääminen. Saatujen tulosten mukaan osastonhoitajilla on valmiuksia johtamistoiminnan laajen- tamiseen strategiseen suunnitteluun, jonka toteuttamisen ansiosta työ ja toiminta on ennakoivaa, hyvin suunniteltua ja hallittua.

Tutkimuksessa kehittyä mittaria voidaan käyttää osastonhoitajan johta- mistoimistoiminnan arvioimisessa, ja lisäksi sitä voi hyödyntää kehittämis- toimien kohdentamisessa johtamistoiminnan sisältöön, työn- ja vastuiden jakamiseen sekä johtamismallien uudistamiseen terveydenhuollon organisaatioissa. Tutkimus tuotti uutta hoitotieteellistä tietoa, jota hyödyntää hoitotyön johtamistoiminnan määrittämisessä ja linjaamisessa, hoitotyön johtamismallien kehittämisessä sekä hoitotyön johtamisen opetuksessa yli- opistoissa.

Avainsanat: osastonhoitajat, johtaminen, hoitotyö; hoitotulokset;

työtyytyväisyys; potilaat; tyytyväisyys; lääkitysturvallisuus; tulevaisuus

(16)

KIITOKSET

Väitöskirjatutkimukseni on toteutettu Itä-Suomen yliopiston hoitotieteen laitoksella, Terveystieteiden tohtoriohjelmassa. Maratonmatkani väitöstut- kimuksen parissa on sisältänyt lukuisia vaiheita. Matkalle valmistauduin huolellisella suunnitelmalla ja valmentauduin uusia menetelmiä opetellen ja teorioihin perehtyen. Matkaan lähdin innostuneena ja päämäärätietoisesti täynnä energiaa. Matka eteni välietapista toiseen välillä pysähtyen tankkaa- maan. Kuten maratonissa, niin tutkimusmatkallanikin, loppumatkasta uhkaa uupumus, mutta tahdonvoima ja huoltojoukot auttavat pahimman paikan yli, ja lopulta kun maali jo häämöttää saa uskomattomia voimia ottaa vielä se loppukiri. Matkan tehneenä on sanoinkuvaamattoman onnellinen ja lii- kuttunut siitä, että onnistui pääsemään tavoitteeseen ja maaliin. Nyt on aika kiittää kaikkia niitä, jotka ovat tukeneet minua tämän tutkimusmatkani aikana ja tehneet siitä mahdollisen.

Osoitan parhaimmat ja lämpimät kiitokseni pääohjaajalleni professori, TtT Tarja Kvistille, joka on lakkaamatta tukenut ja kannustanut minua koko tutkimusprojektin ajan. Tarjaa kiitän innostavista keskusteluista ja myös roh- kaisusta tarttua erilaisiin uusiin mahdollisuuksiin, joita tutkimusprojektin myötä on tarjoutunut. Sairaanhoitopiirin johtajaa, ThT Juha Kinnusta kiitän tarttumisesta tehtävään toimia väitöskirjani ohjaajana sekä asiantuntevis- ta ja ohjaavista keskusteluista, joita tutkimukseni tiimoilta olemme käyneet.

Lämpimät kiitokset osoitan dosentti, FT Santtu Mikkoselle hänen tuestaan tilastotieteen maailmassa.

Arvostavat kiitokseni esitän väitöskirjani esitarkastajille dosentti, TtT Sini Elorannalle ja professori, TtT Marjo Suhoselle, joiden asiantunteva paneutu- minen tutkimukseeni ja palautteet auttoivat viimeistelemään väitöskirjani.

Kaunis kiitos kaikille ystävilleni ja sisaruksilleni, jotka ovat rohkaisseet ja kannustaneet minua opinnoissani. Kiitos myös uusille ja vanhoille kollegoille eri työyhteisöissä, joiden kanssa olen saanut jakaa yhteisiä kiinnostuksen kohteita tutkimuksen maailmasta, sekä iloisesta naurun solinasta ja kepeästä puheen porinasta, jota myös tarvitsemme arjessa jaksamisessa.

Sydämälliset kiitokset osoitan äidilleni, joka on tarjonnut täysihoitoa ja majoituksen ja sylin täydeltä sympatiaa tutkimusprojektin aikana. Kiitos myös

(17)

isälle kannustamisesta. Rakkaimmat kiitokset osoitan perheelleni. Kiitos Mika vierellä kulkemisesta, välittämisestä ja huolenpidostasi, kannustamisesta ja tukemisesta, sekä arjen pyörittämisestä. Rakkaat Ilona ja Julius, kiitos, että olette! Te muistutatte minua siitä, mikä lopulta on kaikkein tärkeintä. Santeri ja Perttu, on ollut ilo ja onni jakaa kanssanne elämän arkea ja juhlaa.

Lopuksi haluan esittää lämpimät kiitokseni tutkimukseen osallistuneille organisaatiolle ja henkilöstölle, jotka tekivät tämän tutkimuksen mahdolli- seksi. Kiitos myös väitöskirjatutkimustani tukeneille: Sairaanhoitajien kou- lutussäätiö, Suomen sairaanhoitajaliitto ry., Keski-Suomen sairaanhoitajat ry., Akavan sairaanhoitajat ja Taja ry, Hoitotieteiden tutkimusseura HTTS ry., Suomalainen Konkordialiitto, Saastamoisen säätiö, Keski-Suomen keskussairaala, Itä-Suomen yliopisto, Terveystieteiden tiedekunta ja hoitotieteen laitos.

Jyväskylässä, juhannusviikolla 2021 Anu Nurmeksela

(18)

LISTA ALKUPERÄISISTÄ JULKAISUISTA

Tämä väitöskirja perustuu seuraaviin alkuperäisjulkaisuihin:

I Nurmeksela A, Kinnunen J & Kvist T. 2019. Nurse managers’ work content: Development of the questionnaire and results of the pilot study. Scandinavian Journal of Caring Sciences, (8), 3–6. https://doi.org/10.1111/scs.12796

II Nurmeksela A, Mikkonen S, Kinnunen J & Kvist T. 2021. Relationships between nursing management, nurses’ job satisfaction, patient satisfaction, and medication errors at the unit level: a correlational study. BMC Health Services Research, 21 (269), 1–13. https://doi.org/10.21203/rs.3.rs-32156/v1

III Nurmeksela A, Mikkonen S, Kinnunen J & Kvist T. 2021. The validation of the Nurse Managers’ Work Content Questionnaire (NMWCQ) and factors- A structural equation modeling study. Resubmitted.

IV Nurmeksela A, Zedreck Gonzalez J, Kinnunen J & Kvist T. 2021.

Components of the Magnet model provide structure for the future vision of nurse managers’ work: A qualitative perspective of nurse managers. Journal of Nursing Management, (April).1–9. https://doi.org/10.1111/

jonm.13337

Artikkelit on julkaistu tekijänoikeuksien omistajien luvalla.

Yhteenveto-osa sisältää aikaisemmin julkaisematonta materiaalia.

(19)

Sisällys

ABSTRACT ... 7

TIIVISTELMÄ ... 11

1 JOHDANTO ... 23

2 TUTKIMUKSEN LÄHTÖKOHDAT ... 28

2.1 KOMPLEKSISUUS HOITOTYÖN JOHTAMISESSA ...28

2.2 DONABEDIANIN MALLI HOITOTYÖN TULOKSELLISUUDEN JA LAADUN ARVIOINNISSA ...32

2.3 POSDCORB ...34

2.4 OSASTONHOITAJAN JOHTAMISTOIMINNAN OSA-ALUEET ...36

2.4.1 Päivittäinen johtaminen ja henkilöstöjohtaminen ...39

2.4.2 Hallinnolliset tehtävät ...39

2.4.3 Toiminnan ja talouden johtaminen ...40

2.4.4 Kehittäminen ja laadunhallinta ...40

2.4.5 Kliininen hoitotyö...41

2.4.6 Yhteistyö ...41

2.4.7 Yhteenveto osastonhoitajien johtamistoiminnan sisällöstä ....42

2.5 OSASTONHOITAJAN JOHTAMISTOIMINTA JA HOITOTYÖN TULOKSET ...43

2.5.1 Johtamisen yhteys työtyytyväisyyteen, työhyvinvointiin ja ammatissa pysymiseen ...45

2.5.2 Johtamisen yhteys potilastyytyväisyyteen ...47

2.5.3 Johtamisen yhteys hoitotyön laatuun ja potilasturvallisuuteen ...47

2.6 YHTEENVETO TUTKIMUKSEN TEOREETTISISTA LÄHTÖKOHDISTA ....50

3 TUTKIMUKSEN TARKOITUS, TAVOITE JA TUTKIMUSTEHTÄVÄT ... 53

4 TUTKIMUSAINEISTO JA -MENETELMÄT ... 54

4.1 TUTKIMUKSEN TIETEENFILOSOFISET LÄHTÖKOHDAT JA TUTKIMUSASETELMA ...54

4.2 OSATUTKIMUS 1 ...56

4.2.1 Mittarin kehittäminen: 1. vaihe ...56

4.2.2 Mittarin kehittäminen: 2. vaihe ...58

(20)

5 TULOKSET ... 63

5.1 TUTKIMUKSEEN OSALLISTUNEIDEN KUVAUS ...63

5.2 OSASTONHOITAJAN JOHTAMISTOIMINNAN SISÄLTÖ (OSAJULKAISUT I, III) ...65

5.2.1 Mittarin kehittämisen tulokset ...65

5.2.2 Osastonhoitajien johtamistoiminnan sisältö ...76

5.2.3 Taustamuuttujien yhteys osastonhoitajien johtamistoimintaan ...77

5.3 OSASTONHOITAJAN JOHTAMISTOIMINNAN YHTEYS TYÖTYYTYVÄISYYTEEN, POTILASTYYTYVÄISYYTEEN JA LÄÄKEPOIKKEAMIIN (OSAJULKAISU II) ...80

5.4 OSASTONHOITAJAN JOHTAMISTOIMINTA TULEVAISUUDESSA (OSAJULKAISU IV) ...84

5.5 YHTEENVETO TULOKSISTA ...88

6 POHDINTA ... 90

6.1 TUTKIMUKSEN TULOSTEN TARKASTELU ...90

6.1.1 Osastonhoitajan johtamistoiminnan sisältö -mittari ...90

6.1.2 Osastonhoitajan johtamistoiminta nyt ja tulevaisuudessa ...92

6.1.3 Osastonhoitajan johtamistoiminnan yhteys hoitotyön tuloksiin ...97

6.2 TUTKIMUKSEN LUOTETTAVUUS ...100

6.3 TUTKIMUKSEN EETTISET KYSYMYKSET ...104

7 JOHTOPÄÄTÖKSET, SUOSITUKSET JA JATKOTUTKIMUSAIHEET ... 107

LÄHTEET ... 110

LIITTEET 1-4 ... 127

ALKUPERÄISET JULKAISUT (I – IV) ... 155

(21)

TAULUKOT

Taulukko 1. Tutkimuksen vaiheet, tarkoitus, aineiston keruu,

analyysimenetelmät ja alkuperäiset julkaisut. ...55 Taulukko 2. Osastonhoitajien taustatiedot mittarin kehittämisen

ensimmäisessä (n=61) ja toisessa vaiheessa (n=207) ...64 Taulukko 3. Osastonhoitajan johtamistoiminnan sisältö -mittarin

pääkomponenttianalyysin (PCA), eksploratiivisen

faktorianalyysin (EFA) ja konfirmatorisen faktorianalyysin (CFA) Cronbachin alfa-arvot (α) ja lataukset. ...67 Taulukko 4. Osastonhoitajien johtamistoiminnan sisältö -mittarin osa-

alueiden (faktorien) keskiarvot (ka), keskihajonta (kh) ja

Cronbachin alfa-arvot (α). ...76 Taulukko 5. Sairaalan, hoitajien määrän per osastonhoitaja,

osastonhoitajan johtamistoiminnan (NMWCQ), hoitohenkilökunnan työtyytyväisyyden (KUHJSS) ja

potilastyytyväisyyden (RHCS) osa-alueiden ja lääkepoikkeamien välinen yhteys. ...81

(22)

KUVIOT

Kuvio 1. Kompleksinen adaptiivinen systeemi yhdistettynä Donabedianin (1988) rakenne-, prosessi- ja tulosmalliin

(Porter-O’Grady 2020 mukailevasti). ...34 Kuvio 2. Osastonhoitajan johtamistoiminnan osa-alueet

-kirjallisuuskatsauksen tutkimusten valintaprossin kuvaus. ...38 Kuvio 3. Osastonhoitajan johtamistoiminta ja hoitotyön tulokset

-kirjallisuuskatsauksen tutkimusten valintaprossin kuvaus. ...44 Kuvio 4. Käsitteellinen malli osastonhoitajan johtamistoiminnan

käytännöstä (mukaellen Warshawsky 2020). ...50 Kuvio 5. Osastonhoitajien johtamistoiminnan osa-alueiden ja

taustamuuttujien yhteydet rakenneyhtälömallissa. ...79 Kuvio 6. Osastonhoitajan johtamistoiminta tulevaisuudessa ...85 Kuvio 7. Osastonhoitajan kompleksinen johtamistoiminta

(mukaellen Donabedian 1988, Warshawsky 2020 ja

Porter O’Grady 2020) ...99

(23)

LYHENTEET

ANCOVA Kovarianssianalyysi

B Standardoimaton

regressiokerroin

CFA Confirmatory Factor Analysis

CFI Comparative Fit Index CVI Content validity index

EFA Explorative Factor Analysis

Haipro Haittatapahtumien

raportointiprosessi IFI Incremental Fit Index

ka Keskiarvo kh keskihajonta KS Keskussairaala

KUHJSS Kuopio University Hospital Job Satisfaction Scale

N Näytteen koko

n Lopullisen aineiston koko

NMWCQ Nurse Manager Work Contet Questionnaire p p-arvo

PAF Principal Axis Factoring

PCA Principal Component Analysis

RHCS Revised Humane Caring Scale

RMSEA Root Mean Square Error of Approximation

SEM Structural equation modelin

SPSS Statistical Package for the Social Sciences STE Stanardized total effect YOS Yliopistosairaala

α Cronbachin alfa

β Standardoitu regressio vahvuus

(24)

(25)

1 JOHDANTO

Vuosien saatossa osastonhoitajan tehtävät ja rooli ovat muuttuneet suh- teessa aikaan ja toimintaympäristöön. Dokumentoitua tietoa on saatavil- la vuosisadan vaihteesta saakka ja silloin sairaanhoitajattarien esimiehinä toimivat ylihoitajattaret. Alun perin sairaanhoitajattarien ja ylihoitajattarien välisen hierarkian idea oli lähtöisin Englannista jo 1850-luvulta, jolloin Flo- rence Nightingale perusti modernin sairaanhoidon järjestelmän. Suomessa jo 1890-luvulla Lääkintähallituksen ohjesäännöissä oli määritelty, että ylihoi- tajattaren tehtävänä oli toimia sairaanhoitajatarkunnan ja sairaalan palve- lusväen johtajana sekä valvoa järjestystä ja siisteyttä sairaalassa. Hän vastuullaan oli kulkea lääkärin kierroilla, ja hän myös avusti leikkauksissa sekä vastasi sairaanhoitajataroppilaiden opetuksesta. Lääninsairaaloissa ylihoitajattarien toimintaan kuului myös sairaanhoidon kehittämistyö. (Sinkkonen &

Taskinen 2016; Tikka 2007.) Vielä nykyäänkin Englannissa käytetään paikon osastonhoitajasta nimitystä ”matron” tai ”modern matron”, joka viittaa van- haan ylihoitajatar -nimikkeseen.

Perinteisesti on kuvattu, että osastonhoitaja on kaiken tietävä henkilö, joka tekee kaikki päätökset sekä kliinisessä hoidossa että osaston johtamisessa.

Lisäksi osastonhoitajalla on ollut suuri henkilökohtainen valta, jota myös potilaat kunnioittivat. Osastonhoitajalta edellytettiin toisaalta tiukkaa, myös si- viilielämään ulottuvaa moraalia, toisaalta äidillistä roolia ja sympatiaa henki- lökuntaa sekä potilaita ja heidän omaisiaan kohtaan. Hänen odotettiin olevan diplomaatti, esimies ja päätöksentekijä sekä aina valmis auttamaan potilaiden hoidossa. (Bradshaw 2010; Lorentzon & Brown 2003.) Aina 1960-luvulta lähtien on osastonhoitajan rooli muuttunut nykyiseen suuntaan eli hoitotyön johtamiseen (Bradshaw 2010; Wildman & Hewison 2009.) Aikaisemmin osas- tonhoitajaksi nousivat kliinisesti taitavimmat ja kokeneimmat hoitajat, jotka olivat kliinisen työn ohessa ottaneet vastuuta koko yksikön toiminnasta. Ny- kyään on tärkeää, että osastonhoitajalla on kliinisen hoitotyön taustan lisäksi johtamiskoulutusta ja työn painopiste on hoitotyön johtamisessa. (Sinkkonen

& Taskinen 2016; Titzer ym. 2013; Townsend ym. 2012.)

(26)

Terveydenhuollon toimintaympäristö ja kliinisen hoidon toimintaympä- ristö on muutoksessa. Digitalisaatio on jo tätä päivää, terveysteknologian kehittyy yhä vaativammaksi ja etäpalveluja otetaan käyttöön yhä useammin (Sosiaali- ja terveysministeriö 2016). Samaan aikaan on meneillään laajoja kansallisia uudistuksia, kuten Sote-uudistus, jossa yhtenä tavoiteena on sosiaali- ja terveyspalvelujen integraatio ja palvelujen parantaminen koko maas- sa (Valtioneuvosto 2021). Myös hoitotyön johtaminen uudistuu (Kirchhoff &

Aarseth 2019). Terveydenhuollon rakenneuudistusten myötä osastonhoitajilla on entistä suurempia yksiköitä, joten heidän työmääränsä on kasvanut (Omery ym. 2019; Wong ym. 2015) ja heidän vastuualueitaan on laajennettu (Bjerregård Madsen ym. 2016; Pegram ym. 2014). Osastonhoitajien työssä painottuu ennakoimattomuus päivittäisen toiminnan johtamisessa; sen sijaan pitkän aikavälin strateginen suunnittelu on jäänyt vähäiseksi (Bjerregård Madsen ym. 2016, 2020). Tutkimukset osoittavat, että hyvällä hoitotyön johtamisella voidaan parantaa hoitotyön laatua ja tuloksia sekä potilasturvallisuut- ta ja henkilöstön työtyytyväisyyttä (Boamah & Laschinger 2018; Cummings ym. 2018; Kvist, Mäntynen, & Vehviläinen-Julkunen 2013).

Terveydenhuollon organisaatioiden tehtävänä on tuottaa laadukkaita palveluja potilaille ja asiakkaille ja sen johtajien tehtävänä on luoda strategia ja edellytykset tavoitteiden saavuttamiseksi. Hoitotyön johtajat toimivat sekä strategisen että operatiivisen johtamisen tasolla. Englanninkielinen sana ”management” on suomen kielessä määritelty tarkoittamaan asioiden johtamista ja ”leadership” ihmisten johtamista. Asioiden johtaminen (management) kes- kittyy operatiiviseen toimintaan (toisin sanoen palvelun suunnitteluun, orga- nisointiin ja seurantaan), ja ihmisten johtamisessa (leadership) puolestaan on kyse pitkän aikavälin strategisen vision luomisesta ja työskentelyä tukevien mahdollisuuksien antamisesta, jotta voidaan saavuttaa tavoiteltava muutos.

Ihmisten johtamiseen sisältyvät myös yhteisen tekemisen kehittäminen, po- liittisten, organisatoristen ja resurssiesteiden kohtaaminen sekä innostami- nen ja motivointi. (Kotter 1996.) Vaikka käsitteet ovat erillisiä, käytännössä johtaja toteuttaa työssään molempia (Northouse 2016). Osastonhoitaja on yksikkönsä johtaja, joka johtaa osastoaan ja henkilöstöään operationaalisella tasolla kohti organisaation tavoitteita.

(27)

Yhdysvalloissa American Nurses Association (ANA) on määritellyt osastonhoitajien (nurse managers) keskeisen ammatillisen toiminnan seitsemään ydinvastuuseen, jotka ovat seuraavat: 1) turvallisuus, laatu ja riskien hallinta, 2) potilaan ja väestön terveyden edistäminen, 3) kliinisen hoidon tarjoaminen ja potilaan optimaaliset tulokset, 4) terveelliset työympäristöt, 5) strateginen, taloudellinen ja henkilöresurssien hallinta, 6) lakien ja määräysten noudat- taminen ja 7) verkostoituminen, kumppanuus ja yhteistyö (American Nur- ses Association, 2016). Australiassa Australian College of Nursing (ACN) on määritellyt, että hoitotyön johtajien (nurse leaders) ammatilliseen toimintaan kuuluvat potilastulosten parantaminen, positiivisen työympäristön luominen, ammattitaitoisen ja sitoutuneen hoitohenkilöstön rekrytointi ja säilyttäminen sekä hoitotyön tuottavuuden ja kustannustehokkuuden ylläpitäminen (Aust- ralian College of Nursing 2015). Suomessa Terveydenhuollon akateemiset johtajat (Taja) on julkaissut hoitotyön johtamisen valtakunnalliset linjauk- set. Siinä hoitotyön johtamisen tavoitteeksi on asetettu edistää potilaan ja asiakkaan terveyttä ja hyvinvointia näyttöön perustuvilla asiakaslähtöisillä, turvallisilla ja vaikuttavilla hoitotyön palveluilla, ja sen tehtävänä on luoda edellytykset vaikuttavalle, laadukkaalle ja kustannustehokkaalle hoitotyölle (Akavan sairaanhoitajat ja Taja ry 2014).

Nykyisin nuorten sairaanhoitajien tyytymättömyys työelämään on huoles- tuttavaa (Hahtela & Karhe 2021). Suomalaisessa tutkimuksessa 15 % sairaan- hoitajista harkitsi ammatinvaihtoa (Slater ym. 2020). Myös meneillään oleva maailmanlaajuinen COVID-19-pandemia on vaikuttanut hoitohenkilökunnan työtyytyväisyyteen (Labrague & de los Santos 2021; Said & El-Shafei 2021), työssä jaksamiseen (Awano ym. 2020; Haravuori ym. 2020; Mattila ym. 2021) ja ammatinvaihtoaikeisiin (Awano ym. 2020; Labrague & de los Santos 2021;

Said & El-Shafei 2021). Kasvava pula osaavista hoitoalan ammattilaisista on kansainvälinen. Esimerkiksi Isossa-Britanniassa on noin 50 000 avointa sairaanhoitajan vakanssia täyttämättä (Aiken ym. 2014; European Comission 2011; Marufu ym. 2020). Hyväksi koetulla johtamisella ja hoitotyön laadulla on yhteys sairaanhoitajien työpaikan vaihtohalukkuuteen ja työtyytyväisyy- teen (Karlsson ym. 2019; Labrague ym. 2020). Henkilöstön tyytyväisyydellä työhönsä on osoitettu olevan yhteys hoidon laatuun ja potilasturvallisuuteen (Boamah & Laschinger 2018; Cummings ym. 2018). Potilaat arvostavat

(28)

korkealaatuista hoitoa (Zaghini ym. 2020), ja potilastyytyväisyydellä on myös vaikutusta hoitohenkilökunnan työtyytyväisyyteen (De Simone ym. 2018).

Lisäksi on tärkeää, että myös hoitotyön johtajien työ pysyy vetovoimaisena.

Osastonhoitajat muodostavat yhden suurimmista kunta-alalta lähivuosina eläköityvistä ammattiryhmistä. Seuraavan viiden vuoden aikana lähes kol- masosa ja seuraavan kymmenen vuoden kuluessa yli puolet osastonhoita- jista jää eläkkeelle (Lybäck 2018).

Terveydenhuollon johtamistutkimus on monitieteinen tutkimusalue, jota on tutkittu hoitotieteen lisäksi myös esimerkiksi hallintotieteen, terveyshal- lintotieteen, taloustieteen, lääketieteen ja psykiatrian aloilla (Grönroos & Pe- rälä 2004). Osastonhoitajan johtamistoiminnan tutkimus on lisääntynyt parin viime vuosikymmenen aikana. Osastonhoitajan johtamistoiminnan tutkimus on suuntautunut johtamistyylin (Boamah ym. 2018; Echevarria ym. 2017;

Harmoinen 2014; Vesterinen 2013; Wong & Laschinger 2013; Žydžiūnaitė 2015) sekä ikäjohtamisen (Ervasti 2018; Nelsey & Brownie 2012), muutos- johtamisen (Andreasson ym. 2016; Vuorinen 2008), toimivallan (Paliadelis 2013; Trus 2019; Viinikainen 2015), etiikan (Aitamaa 2020; Devik ym. 2020;

Roshanzadeh ym. 2020), johtamisosaamisen (Gunawan ym. 2020; Kantanen 2017; Warshawsky & Cramer 2019) ja johtajien asenteiden (Laukkanen 2021) näkökulmiin. Sen sijaan osastonhoitajan työn sisältöä, toimintaa ja tehtävää on tutkittu varsin vähän niin Suomessa kuin kansainvälisestikin. Arja Narisen vuonna 2000 julkaistu väitöskirja kuvaa terveydenhuollon osastonhoitajan työn sisältöä ja tulevaisuuden näkymiä (Narinen 2000). Tiina Surakka puolestaan tutki vuonna 2006 julkaistua väitöskirjaansa varten osastonhoitajan työtä erikoissairaanhoidossa 1990-luvulla ja 2000-luvulla (Surakka 2006).

Tämä jälkeen Eriikka Siirala on tutkinut lähiesimiesten päivittäistä johtamista leikkaus- ja anestesiaosastolla (Siirala 2020) ja Johanna Bjerregård Madsen hoitotyön johtajien ja lähijohtajajien työn sisältöä erikoissairaanhoidossa (Bjerregård Madsen ym. 2020).

Osastonhoitajan johtamistoimintaa on tutkittu muun muassa johtamistyylin, johtamisosaamisen ja kompetenssien näkökulmasta, mutta johtamistoiminnan sisällöstä on tutkimusta tehty niukasti. Johtamistoiminnan sisällön yhteyttä hoitotyön tuloksiin ei ole juuri tutkittu, ja siten tämä tutkimus tuottaa uutta tietoa osastonhoitajan johtamistoiminnan sisällöstä ja ainutlaatuista

(29)

tuoretta tietoa osastonhoitajan johtamistoiminnan sisällön yhteydestä hoi- totyön tuloksiin. Tähän yhteenvetoon sisältyvät aiemmin julkaistut osatutki- mukset (I-IV), ja lisäksi se sisältää uutta julkaisematonta tutkimustietoa. Tutki- mus liittyy Itä-Suomen yliopiston Hoitotieteen laitoksen palvelujärjestelmän kehittämisen ja hoidon vaikuttavuuden tutkimusalueeseen.

(30)

2 TUTKIMUKSEN LÄHTÖKOHDAT

Väitöstutkimuksen teoreettisen viitekehyksen muodostavat pääosin kompleksisuusteoria (Porter-O’Grady 2020), Donabedianin käsitteellinen malli (Donabedian 1988) ja klassinen POSDCORB-johtamisteoria (Gulick 1937). Kompleksisuusteoria tarjoaa uuden lähestymistavan monimutkais- ten ilmiöiden tutkimiseen terveydenhuoltojärjestelmässä (Olsson ym. 2020;

Weberg 2012). Sen tavoitteena on selittää käyttäytymistä ja uudistumista itseorganisoituneissa järjestelmissä erilaisista näkökulmista (Weberg 2012).

Donabedianin käsitteellisen mallin avulla voidaan jäsentää ja arvioida terveydenhuollon palveluja ja laatua. Se luokittelee hoitotyön laadun kolmeen ulottuvuuteen: rakenteeseen, prosessiin ja tuloksiin. Rakenne kuvaa niitä ominaisuuksia, joita hoitotyön palvelujen tuottamiseen tarvitaan (kuten materiaalit, henkilöstöresurssit ja organisaation rakenne). Prosessi liittyy hoidon tuottamiseen, esimerkiksi potilaan ja ammattilaisten toimintaan ja hoidon koordinointiin. Tulokset kuvaavat hoidon vaikutusta potilaan ja väestön ter- veyteen (Donabedian 1988.) Tämä pitää sisällään myös hoitotyön tulokset, jotka liittyvät potilastyytyväisyyteen, haittatapahtumiin ja työtyytyväisyyteen.

POSDCORB jäsentää johtamisen sisältöä. Se on lyhenne, joka tarkoittaa suunnittelua, organisointia, henkilöstöä, ohjausta, koordinointia, raportointia ja budjetointia. POSDCORB on klassinen johtamisteoria, jota voidaan käyttää organisaatioiden toimintaprosessien tehokkaan toteuttamisen systemaatti- sena kehyksenä. (Mintzberg 1973; Shafritz & Ott 2001.)

2.1 KOMPLEKSISUUS HOITOTYÖN JOHTAMISESSA

Nykyisessä 2000-luvun postdigitaalisessa aikakaudessa on tärkeää ymmärtää syvemmin rakenteita ja prosesseja sekä niiden merkityksiä terveydenhuollon palveluja kehitettäessä. Koska toimintaympäristöt ovat monimutkaisia ja verkostoituneita, johtajuudelta edellytetään entistä laajempaa ymmärrystä ja kykyä käyttää toimintaympäristöjen hallinnan työkaluja. (Porter-O’Grady 2020.)

(31)

Porter-O’Grady ja Malloch (2017) esittelevät johtamisen mallin, jossa li- neaarinen ajattelu on korvattu relationaalisella ja kokonaisajattelulla. Heidän mukaansa kompleksisuuden ja kompleksisen adaptiivisen systeemin uusi ar- vostaminen ja soveltaminen kaiken inhimillisen toiminnan perustana ovat muuttaneet suhtautumista johtamiseen. Johtajan rooli esitetään kompleksisuuteen liittyvän dynaamiikan kautta, ja se edellyttää uutta johtamisajattelua ja toimintaa. (Porter-O’Grady & Malloch 2017.)

Kompleksisuusteoriaa voidaan soveltaa ammatilliseen toimintaan, joka tarkastelee sairaalaa, yksiköitä ja toimijoita kompleksisena adaptiivisena järjestelmänä (Kramer ym. 2013). Perinteinen johtamisnäkemys, jonka mukaisesti toiminta on johtamiskeskeistä ja johtaminen lineaarista ja jonka mukainen johtaminen on kyvytöntä uudistumaan, ei enää riitä (Weberg 2012). Siksi on tullut tarve korvata byrokraattinen johtajuus verkottuneel- la lähestymistavalla, jota kompleksisuus johtaminen tarjoaa (Uhl-Bien ym.

2020). Kompleksisuusteorian mukaan johtajuus ei ole auktoriteettiasema, vaan se on dynaaminen, kehittyvä ja vuorovaikutteinen prosessi (Henriksen 2016). Bleich ym. (2019) puhuvat vaihtoehtoisesta johtamisesta, joka tarkoittaa ryhmää eri ammattiryhmiä edustavia erilaisia ihmisiä, jotka sitoutuvat yhdessä kompleksiseen ongelman ratkaisuun tai luovaan innovaatioon ja kokevat tämän prosessin vertaisena ja kunnioittavana. Tämä tarkoittaa, että organisaatiorakenteita tasoitetaan etulinjan ja hallinnon välillä. Alaspäin- suuntautuneesta päätöksenteosta ja direktiiveistä luovutaan ja ne korvataan monisuuntaisella tiedonvaihdolla ja asiantuntijoiden mukaan ottamisella päätöksentekoon. (Bleich 2019.)

Kompleksisuusteoriaa on käytetty viitekehyksenä muun muassa terveydenhuollon organisaation (Long ym. 2018; Mcdaniel & Anderson 2009; Stork- holm ym. 2019), hoitotyön (Kramer ym. 2013; Mudd ym. 2020; Pitkäaho 2011) ja hoitotieteen tutkimuksissa (Olsson ym. 2020) sekä terveydenhuollon johtamisen tutkimuksissa (Burns 2001; Horvat & Filipovic 2018; Thompson ym.

2016). Johtamisen näkökulmasta kompleksisuusteoria tarjoaa uuden mallin tarttua nouseviin kustannuksiin, huonoon laatuun, näyttöön perustuvan tiedon aukkoihin sekä lisääntyvään kompleksisuuteen terveydenhuollossa (Weberg 2012). Teoriaa voidaan hyödyntää myös organisaation suoritusky- vyn parantamiseksi terveydenhuollossa. Kompleksisuusteoriaa mukaellen

(32)

hallittu yhdistelmä johtamistoimintoja, innovaatioita, oppimista, parantamis- ta ja sopeutumiskykyä johtavat terveydenhuollon organisaation menestyk- seen. (Horvat & Filipovic 2018.)

Hoitotyön käytäntöä on kuvattu yhdeksi vaativimmaksi työympäristöksi, jossa tarvitaan hyvää hoitotyön johtajuutta terveellisempien ja turvallisem- pien hoitoympäristöjen ja työilmapiirin luomiseksi sekä sairaanhoitajille että potilaille. Hoitotyön johtajat voivat vaikuttavaa sairaanhoitajan työtyytyväi- syyteen, potilaan hoidon laatuun ja hoitotavoitteiden saavuttamiseen. Koska hoitotyö ja sen käytännän ympäristö perustuvat pohjimmiltaan suhteisiin ja sosiaaliseen vuorovaikutukseen, ylhäältä alaspäin suuntautuvat lineaarisen vallan rakenteen johtamismallit eivät usein johda kovin tehokkaisiin tuloksiin tai kulttuurin muutoksiin. Sen sijaan, että tarkastellaan vain yksilön toimintaa ja sen vaikutusta, hoitotyön johtajat voivat edistävää uutta näkökulmaa, jossa tunnistetaan useiden vuorovaikutuksien monimutkaiset suhteet. (Henriks- en 2016.) Erilaisten vuorovaikuttajien näkemyksiä yhdistämällä saavutetaan tavoitteet (Porter-O’Grady 2020). Tämä tarkoittaa, että kompleksinen relati- onaalinen johtaminen ei ole pelkästään osiensa summa, vaan siihen vaikuttavat myös konteksti, sosiaaliset suhteet, arvot ja normit (Davidson 2020).

Hoitotyötä on kuvattu monimutkaiseksi prosessiksi, joka tapahtuu kompleksisessa ympäristössä. Kuitenkin hoitotyön teorioita on kritisoitu siitä, että ne yksinkertaistavat hoitotyötä. Olsson ym:n (2019) mukaan kompleksisuusteoria soveltuu hyvin myös kliinisen hoitotyön tutkimiseen. Komplek- sisuus hoitotyössä voi liittyä esimerkiksi potilaan oireisiin, hoidon tuloksiin tai turvallisuuteen tai hoitoprosessiin (Olsson ym. 2020). Mudd ym. (2020) esittävät hoitotyön teoreettisen viitekehyksen, jossa yhdistyvät hoitotyö, fyy- sinen ja psykososiaalinen ulottuvuus, potilaan läheiset sekä rakenteet ja toi- mintapolitiikka. Keskiössä on saavutettu yhteys, jota ilmentävät luottamus, keskittäminen, ennakointi, tieto ja arviointi (Mudd ym. 2020).

Anthony ym. (2018) ovat käyttäneet kompleksisuusteoriaa lähtökohtana esittäessään, kuinka hoitajakeskeinen hoitotyö muutetaan potilaskeskei- seksi ja kuinka kehitetään hoitajien ja potilaiden keskinäistä kumppanuutta.

Kompleksiset järjestelmät ovat mukautuvia (adaptiitivisia) siten, että muutos tapahtuu joko sisäisesti tai ympäristössä ja että palautevasteen seurauk- sena syntyy joko tasapaino tai muutoksen tai toiminnan vahvistaminen.

(33)

Kompleksisten järjestelmien henkilöillä on luonnollinen kyky itseorganisoi- tumiseen, jossa vuorovaikutus ja keskinäinen riippuvuus vaikuttavat järjestel- män mukautumiseen ja pienet muutokset voivat johtaa suuriin vaikutuksiin.

(Anthony ym. 2018.) Näin kompleksisuusteoria tarjoaa lähtökohdan hoito- työn johtajille hoitotyön laadun parantamiseksi. Monien nykyisten laadunpa- rannusaloitteiden ongelmana on lineaaristen lähestymistapojen joustamat- tamuus kompleksisten epälineaaristen ongelmien ratkaisemisessa. (Younger 2020.)

Osastonhoitajan työtä kuvataan usein vaativaksi, kompleksiseksi ja laajan vastuun sisältäväksi. Osastonhoitaja on vastuussa omalta osaltaan johtaman- sa yksikön toiminnasta ja sen kehittämisestä, hoidon laadusta ja tuloksista, henkilöstöstä ja taloudesta. Warshawsky (2020) on kuvannut osastonhoitajan johtamistoimintaa kompleksisuusteorian kautta. Osastonhoitajien tuloksia mitataan usein työsuorituksena, mikä heijastuuu heidän tehokkuuteensa ja on yhteydessä organisaatiota, henkilöstöä ja potilasta koskeviin tuloksiin.

Tärkein osastonhoitajan tuloksista on ammattilaisia tukeva ympäristö. Vaikka johtamistyylillä on vaikutus positiiviseen ilmapiiriin ja tyytyväisiin hoitajiin, myös organisaatiotekijät vaikuttavat. Warshawskyn mukaan niitä ovat mo- niammatillinen yhteistyö ja verkostoituminen, oikeudenmukaisuus, hallittiva työmäärä ja käytössä olevat resurssit sekä organisaatiokulttuuri. Organisaa- tiokulttuuri puolestaan pitää sisällään potilasturvallisuuden, kehittämisen ja osaamisen edistämisen sekä organisaation tavoitteiden implementoinnin käytännön hoitotyössä. (Warshawsky 2020.)

Warshawsky (2020) esittää, että kompleksisuusteorian kautta voidaan tarkastella organisatoristen tekijöiden yhteyttä osastonhoitajan työsuori- tukseen ja ymmärtää organisaation toimintaa kompleksisessa adaptiivisessa systeemissä. Perinteisiin johtamismalleihin verrattuna tässä systeemissä on johtajuutta kaikilla organisaation tasoilla. Se sisältää mukautuvan, hallinnol- lisen ja mahdollistavan johtajuuden, joka tapahtuu työn tekemisen tasolla.

Hallinnollinen johtajuus tarjoaa tärkeät organisaatiota vakauttavat rakenteet. Esimerkiksi hallinnollinen johtajuus auttaa määrittämään organisaation strategisen suunnan ja resurssien kohdentamisen strategisen suunnitelman toteuttamiseksi. Mahdollistava johtaminen luo välttämättömät edellytykset mukautuvan yksikön toimintaan. Osastonhoitajia haastetaan luomaan

(34)

olosuhteet, jotka tukevat innovaatioita potilaan hoitoprosessien parantamiseksi. Yleensä innovatiivisia ratkaisuja syntyy etulinjassa työskentelevien hoitotyöntekijöiden kehittämistä kiertoratkaisuista, kun hoitajat kohtaavat puutteita ja esteitä hoitotyön tekemisessä. Nämä innovaatiot ovat tärkeitä organisaation ongelmien ratkaisemisessa. (Warshawsky 2020.)

Hyvin toimivassa organisaatiossa on tasapaino luovien mukautuvien ja vakauttavien hallinnollisten toimintojen välillä, ja osastonhoitajan toiminnot mahdollistavat tämän tasapainon. Mahdollistajana toimivat osastonhoitajat toteuttavat organisaation strategisen suunnitelman toiminnaksi etulinjassa.

Heidän tehtävänään on myös kommunikoida ja levittää etulinjassa kehitetty- jä innovatiivisia käytäntöjä koko organisaatiossa. (Warshawsky 2020.)

2.2 DONABEDIANIN MALLI HOITOTYÖN TULOKSELLISUUDEN JA LAADUN ARVIOINNISSA

Donabedianin rakenne-, prosessi- ja tulosmalli on kansainvälisesti tunnet- tu ja usein käytetty jäsennys terveydenhuollossa. Donabedian (1966) kehit- ti mallin alun perin lääketieteellisen hoidon arviointia varten. Myöhemmin malli on vakiintunut terveydenhuollon tutkimuksissa ja myös hoitotieteessä vahvaksi viitekehykseksi arvioitaessa hoitotyön laatua ja kliinisiä käytäntöjä.

Donabedianin (1988) mukaan pelkkä kliinisen hoidon laadun mittaaminen ei ole täsmällistä eikä täydellistä, ja siksi hän kehottaa ottamaan huomioon tuloksia arvioitaessa myös rakenteen ja prosessin. Hän korostaa että mallissa jokainen osa vaikuttaa toiseen osaan (rakenteeseen, prosessiin ja tuloksiin) ja näin korostaa kaikkien kolmen komponentin keskinäistä riippuvuutta. Tulos- ten onnistumiseen vaikuttaa myös rakenteen ja prosessin vahvuus (Donabe- dian 1988). Fox ja Mccorkle (2018) esittävät, että tulokset ovat dynaamisia ja riippuvat rakenteen ja prosessin välisestä suhteesta. Jatkuvan parantamisen ideologiassa parannukset liittyvät suoraan rakenteen ja prosessin väliseen monisuuntaiseen suhteeseen (Fox & Mccorkle 2018). Donabedian mukaan (1988) rakenteelliset elementit ovat yleensä luonteeltaan suhteellisen pysyviä ja niitä pidetään usein laadun keskeisinä tekijöinä. Sen sijaan prosessiele- mentit ovat joustavampia ja helposti vaihdettavissa.

(35)

Vaikka Donabedian näkee rakenne-, prosessi- ja tulosmallissa syy-yhteyden, hän korostaa, että malli on ohjeellinen eikä tiukasti rajaava, ja siksi hän rohkaisee tutkijaa kehittämään alkuperäiseen ajatteluun perustuvaa mallia (Donabedian 1980, viitattu lähteessä Voyce ym. 2015). Niinpä esimerkiksi Huddleston ym. (2014) esittävätkin, että sekä rakenteet että prosessi voivat olla mukautuvia (adaptiivisia). Jos rakenteet ja hoitoprosessit ovat adaptiivisia ja kohdallaan, potilaalle, hoitajille ja organisaatiolle syntyy todennäköi- semmin positiivisia tuloksia. Toisaalta jos hoitorakenteet ja prosessit ovat jäykkiä eivätkä kohdallaan olevia, tulokset voivat olla negatiivisia potilaalle, hoitajalle ja organisaatiolle. Potilaan, hoitohenkilöstön ja organisaation tulosten välillä voi olla positiivinen tai negatiivinen suhde: suhteen positiivisuus tai negatiivisuus riippuuu ihmisten välisistä suhteista, adaptiivisista raken- teista ja käytössä olevista hoitoprosesseista (Huddleston 2014). Huddleston ym. (2014) myös kuvaa Donabedianin mallin adaptiivisena ympyränä, jossa rakenne, prosessi ja tulokset ovat yhteydessä toisiinsa. Kunkel, Rosenqvist ja Westerling (2007) puolestaan ovat esittäneet mallin, jossa tulos riippuu molemmista muista tekijöistä mutta samalla rakenteen ja lopputuloksen vä- lillä on suora yhteys, joka osoittaa syy-yhteyden näiden kahden välillä ilman prosessointia (Kunkel ym. 2007; Voyce ym. 2015).

Kuviossa 1 on esitetty Porter-O’Gradyn (2020) alkuperäistä kuviota mukailevasti kompleksinen adaptiivinen systeemi täydennettynä Donabedia- nin rakenne-, prosessi- ja tulosmallilla. Kuviosta käy ilmi, kuinka jatkuvasti muuttuva ympäristö tuottaa uutta tietoa organisaation sisäiseen systeemiin, jossa organisaation rakenne ja ilmapiiri adaptiivisesti vaikuttavat syntyvään todellisuuteen. Prosessin, johon johtamistoiminta sisältyy, tuloksena uusi tieto synnyttää positiivisia tai negatiivisia tuloksia (palaute) itseohjautuvassa systeemissä. Tulospalautteet puolestaan heijastuvat takaisin sekä rakenteeseen että prosessiin.

(36)

Kuvio 1. Kompleksinen adaptiivinen systeemi yhdistettynä Donabedianin (1988) rakenne-, prosessi- ja tulosmalliin (Porter-O’Grady 2020 mukailevasti).

2.3 POSDCORB

POSDCORB on klassinen johtamisteoria, jonka Gulick ja Urwick ovat esittä- neet jo vuonna 1937. Mallin taustana oli pyrkimys kuvata ja määritellä, mitä johtamisessa tapahtuu, millaisilla prosesseilla johtamisessa johtajan ja johdettavien välinen vuorovaikutus tapahtuu ja mitä johtajat tekevät. Empiiristen havaintojensa kautta he päätyivät johtamisen teoriaan, josta POSDCORB on lyhenne. Se tulee sanoista suunnittelu (Planning), organisointi (Organizing), henkilöstöhallinto (Staffing), ohjaus (Directing), koordinointi (COordinating), raporointi (Reporting) ja budjetointi (Budgeting) (Gulick 1937; Salminen 2011;

Shafritz & Ott 2001.) Vaikka kontekstit ovat muuttuneet ja käsitteet ovat myö- hemmin kehittyneet, perusrakenne on edelleen yllättävän kuvaava. Klassisen johtamisteorian ajatellaan soveltuvan kaikenlaisiin organisaatioihin. Myö- hemmin tämä klassinen teoria on vahvistanut asemansa johtamistoiminnan

31 tuottaa uutta tietoa organisaation sisäiseen systeemiin, jossa organisaation rakenne ja ilmapiiri adaptiivisesti vaikuttavat syntyvään todellisuuteen. Prosessin, johon johtamistoiminta sisältyy, tuloksena uusi tieto synnyttää positiivisia tai negatiivisia tuloksia (palaute) itseohjautuvassa systeemissä. Tulospalautteet puolestaan heijastuvat takaisin sekä rakenteeseen että prosessiin.

Kuvio 1. Kompleksinen adaptiivinen systeemi yhdistettynä Donabedianin (1988) rakenne-, prosessi- ja tulosmalliin (Porter-O’Grady 2020 mukailevasti)

2.3 POSDCORB

POSDCORB on klassinen johtamisteoria, jonka Gulick ja Urwick ovat esittäneet jo vuonna 1937. Mallin taustana oli pyrkimys kuvata ja määritellä, mitä johtamisessa tapahtuu, millaisilla prosesseilla johtamisessa johtajan ja johdettavien välinen vuorovaikutus tapahtuu ja mitä johtajat tekevät. Empiiristen havaintojensa kautta he päätyivät johtamisen teoriaan, josta POSDCORB on lyhenne. Se tulee sanoista suunnittelu (Planning), organisointi (Organizing), henkilöstöhallinto (Staffing), ohjaus (Directing), koordinointi (COordinating), raporointi (Reporting) ja budjetointi (Budgeting) (Gulick 1937; Salminen 2011; Shafritz & Ott 2001.) Vaikka kontekstit

Organisaation sisäinen systeemi

UUSI TIETO

RAKENNE

PROSESSI

TULOS Organisaation rakenne:

- tekniikka - talous

Organisaatiokulttuuri ja -ilmapiiri

- innovaatio - sosiaalinen - poliittinen

Syntyvä todellisuus

Positiivinen ja negatiivinen palaute TIETO

ULOS Kompleksinen adaptiivinen systeemi

(37)

jäsentämisessä, ja se on laajasti käytetty malli. (Hammond 1990; Mintzberg 1973; Salminen 2011.) Edelleen malli toimii perustana nykypäivän johtamis- tehtäviin, koska se on geneerinen ja sopii siten erilaisissa organisaatioissa työskentelevien johtajien viitekehykseksi (Chalekian 2016). Seuraavaksi esi- tellään POSDCORB-teorian keskeiset käsitteet (Salminen 2011).

Suunnittelu on prosessi, jossa ilmaistaan organisaation tavoitteet ja orga- nisoidaan toiminnot niiden saavuttamiseksi. Suunnittelu on sekä pitkän että lyhyen aikavälin suunnittelua.

Organisointia on toiminto, jossa osoitetaan erilaiset tehtävät ja niiden ja- kaminen yksiköihin ja työntekijöille. Tavoitteiden saavuttamiseksi tarvitaan riittävät resurssit, joihin kuuluvat budjetti, materiaalit ja välineet sekä henki- löstö ja siihen kuuluvien asiantuntemus.

Henkilöstöhallinnon prosessissa hankitaan, sijoitetaan ja pidetään riittävä työvoiman määrä ja laatu. Henkilöstöpolitiikkaan kuuluvat kaikki rekrytointi-, valinta- ja koulutusjärjestelyt. Siinä varmistetaan, että oikeantyyppinen työntekijä on oikeassa paikassa. Ensisijaisena tavoitteena on minimoida ar- vokkaiden työntekijöiden menettämiset organisaatiosta.

Ohjaus tarkoittaa ohjeiden antamista, ohjaamista ja neuvontaa, organisaation henkilöstön motivointia ja johtamista organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi. Suuntaaminen on keskeinen johtajan tehtävä yhdessä suunnittelun, organisoinnin, henkilöstön ja valvonnan kanssa.

Koordinoinnilla synkronoidaan ja integroidaan toiminnot, vastuut, mää- räyksien hallinta ja rakenteet. Koordinointi varmistaa, että organisaation re- sursseja käytetään tehokkaasti määriteltyjen tavoitteiden saavuttamiseksi.

Organisaation, seurannan ja valvonnan ohella koordinointi on yksi johtamisen keskeisistä tehtävistä.

Raportointi sisältää avoimen viestinnän läpi koko organisaation, ja siksi sen tulee olla selkää. Lähijohtaja on linkki johtoryhmän ja omien työnteki- jöidensä välillä. Hyvä raportointi antaa käsityksen organisaation menestyk- sestä ja kehityksestä sekä myös johdon yksimielisyydestä.

Rahoitus ja budjetointi ovat välttämättömiä kaikille organisaatioille. Lähi- johtaja vastaa osastonsa talousarvion hallinnasta, menoista ja valvonnasta.

Hänen tehtävänään on seurata menoja (esimerkiksi materiaaleja ja ostopal- veluja) ja työntekijän kustannuksia.

(38)

POSDCORB-teoria on kehitetty 1900-luvun alussa, jolloin korostettiin tehokkaan toiminnan ideaalia organisaatioissa. Myöhemmin on nostettu vahvemmin esiin hallinnon ja kansalaisten väliset suhteet, osallistuminen ja demokratia. Myös taloudellinen tehokkuus, tulokset ja ja palvelu painot- tuvat julkisissa organisaatioissa. Nykyään keskusteluun ovat nousseet myös eettiset kysymykset. (Grönroos & Perälä 2004; Ropo 2011; Salminen 2016).

Kuitenkin POSDCORB on yhä käyttökelpoinen johtamistoiminann jäsentämi- sessä, ja se voi toimia johtamistoiminnan kehittämisen lähtökohtana.

2.4 OSASTONHOITAJAN JOHTAMISTOIMINNAN OSA-ALUEET

Kuvailevan kirjallisuuskatsauksen tavoitteena oli kuvata osastonhoitajan johtamistoiminnan sisältöä. Kirjallisuuskatsauksen avulla haluttiin hahmottaa jo olemassa olevaa tutkimusten kokonaisuutta, jotta saadaan käsitys, miten paljon tutkimustietoa aihealueesta on olemassa sekä millaista tutkimuksen sisältö ja käytetyt menetelmät pääsääntöisesti ovat (Xiao & Watson 2019).

Tässä tutkimuksessa tiedonhaku osoitti, että täsmällisiä osastonhoitajan johtamistoiminnan sisältöön kohdennettuja tutkimuksia oli varsin varsin vähän, minkä vuoksi kuvaileva kirjallisuuskatsaus soveltui valituksi menetelmäksi.

Kirjallisuuskatsaus suoritettiin systemaattisen kirjallisuukatsauksen periaat- teita noudatten muilta osin paitsi haut, tutkimusten valinnat ja laadun arvi- oinnin suoritti yksi henkilö. Siksi kyseessä oli systemoitu kirjallisuuskatsaus.

Tiedonhaku suoritettiin hyödyntämällä PubMed-, Scopus-, CINAHL-, Me- dic- ja Finna-tietokantoja ja rajattiin vuosiin 2015−2021 ja suomen- ja englan- ninkielisiin tutkimuksiin. Hakuprosessi on kuvattu liitteessä 1. Tutkimusten valintaprosessi on kuvattu PRISMA-kuviossa (kuvio 2). Sisäänottokriteerinä oli, että kuvataan osastonhoitajan toimintaa johtajana ja tämän toiminnan sisältöä. Poissulkukriteerinä oli, että kuvauksissa käsitellään vastuuhoitajan, vuorovastaavan, kliinisen johtajan, ylihoitajan ja hallintoylihoitajan työtä tai että kyseessä oli asiantuntija-artikkeli. Kirjallisuuskatsaukseen mukaan otettiin yhteensä 14 tutkimusartikkelia: 6 laadullista ja 6 määrällistä tutkimusta sekä 2 kirjallisuuskatsausta. Kirjallisuuskatsaukset hyväksyttiin mukaan, koska aihepiiristä on olemassa vain vähän tutkimustietoa. Mukaan

(39)

otetuista kirjallisuuskatsauksista tarkistettiin, ettei muiden valittujen tutkimusten joukossa ole samoja tutkimuksia katsauksissa mukana olevien tutkimusten kanssa. Lisäksi Warsahwskyn ym:n artikkeli vuodelta 2013 valittiin mukaan aikarajauksesta huolimatta, koska se oli uudelleenjulkaistu vuoden 2017 supplementtinumerossa ja se siksi osui hakuihin. Tutkimuksista nel- jä oli tehty Suomessa, kolme muissa Pohjoismaissa (Ruotsissa, Norjassa ja Islannissa yksi kussakin), kaksi Isossa-Britanniassa, kaksi Australiassa sekä yksi Etelä-Afrikassa, Kiinassa ja Yhdysvalloissa. Aineiston analysoinnissa käy- tettiin sisällönanalyysimenetelmää. Tutkimusten laadunarvioinnissa käytet- tiin JBI-laadunarviointikriteeristöä (Hotus 2021). Valintakriteerinä oli, että yli puolet laatukriteeristön maksimipistemäärästä täyttyy. Yhtään tutkimusta ei hylätty laadun perusteella. Tutkimukset on kuvattu liitteessä 2.

(40)

Kuvio 2. Osastonhoitajan johtamistoiminnan osa-alueet -kirjallisuuskat- sauksen tutkimusten valintaprossin kuvaus.

34

uudelleenjulkaistu vuoden 2017 supplementtinumerossa ja se siksi osui hakuihin.

Tutkimuksista neljä oli tehty Suomessa, kolme muissa Pohjoismaissa (Ruotsissa, Norjassa ja Islannissa yksi kussakin), kaksi Isossa-Britanniassa, kaksi Australiassa sekä yksi Etelä-Afrikassa, Kiinassa ja Yhdysvalloissa. Aineiston analysoinnissa käytettiin sisällönanalyysimenetelmää. Tutkimusten laadunarvioinnissa käytettiin JBI-laadunarviointikriteeristöä (Hotus 2021). Valintakriteerinä oli, että yli puolet laatukriteeristön maksimipistemäärästä täyttyy. Yhtään tutkimusta ei hylätty laadun perusteella. Tutkimukset on kuvattu liitteessä 2.

Kuvio 2. Osastonhoitajan johtamistoiminnan osa-alueet -kirjallisuuskatsauksen tutkimusten valintaprossin kuvaus.

PubMed (N=245) Scopus (N=465) Cinahl (N=1073) Medic (N=14) Finna (N=16)

1813

1381

462

72

14

402 kaksoiskappaleet poistettu

949 poistettu otsikoiden perusteella

390 poistettu tiivistelmän perusteella

58 poistettu kokotekstin perusteella

Kirjallisuuskatsauksen perusteella osastonhoitajan johtamistoiminta koostui päivittäisestä johtamisesta, henkilöstöjohtamisesta, hallinnollista tehtävistä, toiminnan ja talouden johtamisesta, kehittämis- ja laadunhallin- tatehtävistä, kliinisestä hoitotyöstä ja yhteistyöstä.

(41)

2.4.1 Päivittäinen johtaminen ja henkilöstöjohtaminen

Osastonhoitajan päivittäiseen johtamiseen kuuluvat työvuorojen suunnittelu ja toteutumien vahvistaminen sekä suunnittelun jälkeen tapahtuneiden muu- toksien järjestelyt (Bjerregård Madsen ym. 2020; Kirchhoff & Karlsson 2019;

Nurmeksela ym. 2019; Sveinsdóttir ym. 2018). Tähän liittyvät myös lukuisat henkilöstöjohtamisen tehtävät, ja henkilöstöjohtaminen onkin tutkimusten mukaan merkittävä osa osastonhoitajan johtamistoimintaa. Henkilöstöjoh- tamisen tehtäviin kuuluu henkilöstön hankintaa sekä työvuorojen poissaolo- jen järjestelyä. Lisäksi työsuorituksen arviointi ja henkilöstön ammatillisen kehittämisen tukeminen kuuluvat osastonhoitajan henkilöstöjohtamisen tehtäviin. Osastonhoitajat huolehtivat henkilöstön työhyvinvoinnista, ja hei- dän vastuullaan on turvallisen ilmapiirin luominen. Päivittäiseen johtamiseen kuuluu henkilöstön kohtaaminen: keskustelut, henkilöstön tukeminen ja oh- jaaminen ovat osa osastonhoitajan työtä. (Armstrong ym. 2015; Bjerregård Madsen ym. 2016; Ericsson & Augustinsson 2015; Rankin ym. 2016; Siirala ym. 2019; Townsend ym. 2015; Warshawsky ym. 2013.) Toisinaan osastonhoitajan vastuulla voi olla myös sairaansijojen (potilaspaikkojen) hallinta (Armst- rong ym. 2015; Rankin ym. 2016) ja esimerkiksi leikkauslistojen suunnittelu (Siirala ym. 2016).

2.4.2 Hallinnolliset tehtävät

Osastonhoitajan hallinnollisten tehtävien määrä on tutkimusten mukaan kasvanut (Armstrong ym. 2015; Bjerregård Madsen ym. 2016; Townsend ym.

2015). Lukuisat kokouksiin osallistumiset ja kokousten edellyttämä paikasta toiseen siirtyminen vievät aikaa (Armstrong ym. 2015; Bjerregård Madsen ym. 2016; Sveinsdóttir ym. 2018) ja siten lisäävät osastonhoitajien poissa- oloa omasta yksiköstään (Armstrong ym. 2015; Kirchhoff & Karlsson 2019;

Townsend ym. 2015). Osastonhoitajien mukaan oman osaston asioista pää- tetään usein oman yksikön ulkopuolella (Warshawsky ym. 2013), ja siksi he kokevat, että on tärkeää edustaa omaa yksikköään moniammatillisissa tii- meissä (Pegram ym. 2015). Toisaalta he myös kokevat, että osallistuminen hallinnollisiin kokouksiin lisää osastonhoitajan rooli-identiteettiä johtajana (Kirchhoff & Karlsson 2019). Hallinnolliseen johtoryhmään kuuluminen myös

(42)

lisää osastonhoitajan tuen saamisen ja toisaalta oman työn arvostettavuu- den tunnetta (Warshawsky ym. 2013).

2.4.3 Toiminnan ja talouden johtaminen

Osastonhoitajien johtamistoimia käsiteltäessä esiin nousevat organisaatio- tason asioista tiedottaminen, uusien toimintakäytäntöjen vieminen omaan yksikköön ja muutosten toimeenpano (Ericsson & Augustinsson 2015; Pe- gram ym. 2015; Rankin ym. 2016). Talouden johtamisen toimintaan kuuluu resurssien ja budjetin hallinta (Bjerregård Madsen ym. 2016, 2020; Nurmek- sela ym. 2019; Siirala ym. 2016; Townsend ym. 2015; Warshawsky ym. 2013).

Tutkimuksen informantteina olleet osastonhoitajat kamppailivat niukoista resursseista, mikä vaikutti esimerkiksi henkilöstömäärään ja henkilöstön koulutusmahdollisuuksiin (Warshawsky ym. 2013).

2.4.4 Kehittäminen ja laadunhallinta

Tutkimukset osoittavat, että osastonhoitajat pitävät tärkeänä hoitotyön laadun kehittämistä. He ovat vastuussa oman yksikkönsä laadun parantamisen ja käytäntöjen kehittämisen sekä henkilöstön kehittämisen strategisesta suunnittelusta. (Bjerregård Madsen ym. 2020; Chen ym. 2020; Duffield ym.

2019; Nurmeksela ym. 2019.) Laadunhallinnan johtamistoiminta sisältää kliinisiä auditointeja ja potilasrekistereiden laadun arviointeja (Pegram ym.

2015; Rankin ym. 2016; Townsend ym. 2015). Hoitotyön laadunkehittämis- kohteita ovat muun muassa puhtaus ja hygienia (Bjerregård Madsen ym.

2016) sekä lääkehoito (Chen ym. 2020). Chenin ym:n (2020) tutkimuksen mukaan hoitotyön laadun ja turvallisuuden hallinta on kaikkein useiten esiintyvä osastonhoitajan johtamistoimi ja osastonhoitajat itsekin kokevat sen tehtä- vistä tärkeimmäksi. Henkilöstön kehittämisen ja koulutusten järjestelyjen (Rankin ym. 2016; Townsend ym. 2015; Wang ym. 2020; Warshawsky ym.

2013) lisäksi osastonhoitajat kehittävät omaa johtamisosaamistaan osallis- tumalla työryhmiin ja omaehtoisiin (ja itserahoitettuihin) johtamisopintoihin (Nurmeksela ym. 2019; Rankin ym. 2016; Townsend ym. 2015). Nämä osastonhoitajat jakavat tietoa vertaistensa kanssa säännöllisissä tapaamisissa ja epämuodollisessa mentoroinnissa (Nurmeksela ym. 2019; Rankin ym. 2016;

Townsend ym. 2015).

(43)

2.4.5 Kliininen hoitotyö

Tutkimusten mukaan kliinisen hoitotyön osuus on vähentynyt osastonhoitajan työssä. Tämä kuitenkin vaihtelee organisaatioittain ja kulttuureittain.

Kliininen hoitotyö voi olla joko suoraa potilashoitoa (esimerkiksi potilaan avustamista, potilaan arviointia, rohkaisua ja tukemista ja hoito-ohjeiden antamista) (Armstrong ym. 2015; Chen ym. 2020; Duffield ym. 2019; Sveinsdóttir ym. 2018) tai epäsuoraa potilashoitoa (esimerkiksi dokumentointia ja omais- ten huomioimista) (Armstrong ym. 2015; Sveinsdóttir ym. 2018). Esimerkiksi, etelä-afrikkalaisessa tutkimuksessa osastonhoitajat käyttivät yli neljäsosan työajastaan välittömään potilashoitoon (Armstrong ym. 2015). Suomalaisten tutkimuksien mukaan kliininen hoitotyö on vähiten esiintyvä tehtävä osastonhoitajan johtamistoiminnassa (Nurmeksela ym. 2019). Kuitenkin kliinisen hoitotyön johtaminen on yhä tärkeä osa osastonhoitajan päivittäistä työtä (Bjerregård Madsen ym. 2020), ja kiinalaisessa tutkimuksessa se mainittiin osastonhoitajan kolmanneksi yleisimmäksi tehtäväksi (Chen ym. 2020). Muu- tamissa tutkimuksissa kuvataan osastonhoitajan työn ja roolin muutosta eli siirtymistä kliinisestä hoitotyöstä hallinnollisempaan lähijohtajan tehtävään (Ericsson & Augustinsson 2015; Kirchhoff & Karlsson 2019; Rankin ym. 2016).

2.4.6 Yhteistyö

Yhteistyö ja verkostoituminen on tutkimusten mukaan tärkeä osa osastonhoitajan työtä. Osastonhoitajat tekevät yhteistyötä päivittäisessä johtamis- tehtävässään henkilöstönsä kanssa (Warshawsky ym. 2013) sekä muiden osastonhoitajien kanssa (Rankin ym. 2016). Tärkeänä tutkimuksien informan- tit pitävät myös yhteistyötä oman esimiehen kanssa ( Kirchhoff & Karlsson 2019; Warshawsky ym. 2013). Sen sijaan tutkimusyhteistyöhön osastonhoitajat osallistuvat tutkimusten perusteella harvoin (Chen ym. 2020; Nurmeksela ym. 2019). Moniammatillista yhteistyötä kuvattiin tutkimuksissa vähemmän.

Yhden tutkimuksen mukaan osastonhoitajan tehtäväksi jäi kaiken muun työn ohella myös nuorten lääkäreiden opastaminen ja tukeminen (Armstrong ym.

2015). Toisessa tutkimuksessa kuvattiin riittämätöntä viestintää hoitohen- kilöstön ja lääkäreiden välillä, minkä vuoksi osastonhoitajan tehtäväksi jäi valvoa, että lääkärit suorittavat hallinnolliset velvollisuutensa (Warshawsky ym. 2013).

(44)

Useissa tutkimuksissa kuvataan osastonhoitajan työn olevan pirtstaloitunut- ta (Armstrong ym. 2015; Bjerregård Madsen ym. 2016) ja sisältävän paljon sekalaisia tehtäviä ja keskeytyksiä ja myös selkeä työnkuvaus puuttuu (Rankin ym. 2016). Keskeytyksiä aiheuttavat puhelut ja kyselyt, (Armstrong ym. 2015;

Bjerregård Madsen ym. 2016; Sveinsdóttir ym. 2018) potilaiden vieraiden vastaanottaminen (Armstrong ym. 2015), erilaisten kriisien (Chen ym. 2020) ja konfliktien hallinta (Rankin ym. 2016) sekä potilaiden oikeudet ja valitukset (Sveinsdóttir ym. 2018). Työtä kuvattiin reagoivaksi (Warshawsky ym. 2013), ja siksi osastonhoitajat toivovat enemmän mahdollisuutta osallistua ennakoi- vaan suunnitteluun ja päätöksentekoon, mikä lisäisi heidän työn hallinnan tunnetta (Bjerregård Madsen ym. 2016; Duffield ym. 2019; Warshawsky ym.

2013).

2.4.7 Yhteenveto osastonhoitajien johtamistoiminnan sisällöstä Osastonhoitajan työtä luonnehtivia ominaisuuksia ovat työn moniulotteisuus (Pegram ym. 2015; Rankin ym. 2016), pirstaloituminen ja keskeytykset (Armst- rong ym. 2015; Bjerregård Madsen ym. 2016) sekä vahva ammatti-identiteetti (Ericsson & Augustinsson 2015; Kirchhoff & Karlsson 2019; Rankin ym. 2016) ja halu kehittää hoitotyötä (Chen ym. 2020; Rankin ym. 2016; Warshawsky ym. 2013). Työhön vaikuttavia seikkoja ovat organisaation ja toimintakäy- täntöjen jatkuvat muutokset (Rankin ym. 2016), hoitajapula (Armstrong ym.

2015; Rankin ym. 2016; Warshawsky ym. 2013), laajat vastuualueet (Bjerre- gård Madsen ym. 2016; Kirchhoff & Karlsson 2019; Warshawsky ym. 2013) sekä koetut vähäiset mahdollisuudet vaikuttaa tai olla mukana päätöksente- ossa (Warshawsky ym. 2013). Osastonhoitajan johtamistehtävän hoitamista edistivät yhteistyö (Warshawsky ym. 2013), työnkuvan (ja roolin) selkeys ja työnjako (Bjerregård Madsen ym. 2016; Ericsson & Augustinsson 2015; Ran- kin ym. 2016), oman esimiehen ja henkilöstön tuki, mentorointi ja vertaistuki (Rankin ym. 2016; Warshawsky ym. 2013).