Organisaatiofuusio muutoksena

Organisaatiomuutokset voidaan jaotella dikotomioihin eri näkökulmista lähtien. Toi-saalta dikotomiat voidaan nähdä myös jatkumoina. Teoreettisen keskustelun perus-teella olen koonnut listan mahdollisista tavoista jakaa muutokset.

78

Organisaatiomuutosten dikotomiat/jatkumot ovat:

1. Mikro- ja makrotason muutokset 2. Syvälliset ja pinnalliset muutokset 3. Suunnitellut ja äkilliset muutokset 4. Jatkuvat ja episodimaiset muutokset 5. Kovat ja pehmeät muutokset

6. Rationaaliset ja irrationaaliset muutokset 7. Yhteistyöhön ja pakkoon perustuvat muutokset.

Mikrotasolla muutosta tarkastellaan organisaation sisäisten toimintojen valossa, kun taas makrotasolla tarkastelu kohdistuu organisaation ympäristöön. (Tikkanen & Pö-lönen 1996, 16; Juppo 2005, 103–104.) Näin ollen voidaan todeta organisaatiofuusi-oiden olevan makrotason muutoksia, jolloin muutos ei kohdistu vain organisaation sisäisiin toimintoihin. Organisaatiomuutoksen tunteminen vain yleiskatsannollisesta (synoptisesta) näkökulmasta jättää kuitenkin huomioitta rajattomat mikroprosessit, muutoksesta erottuvat piirteet, kuten jatkuvuus, läpitunkevuus ja rajattomuus. (Tsou-kas & Chia 2005, 186–187; Stenvall & Virtanen 2007, 19–20.)

Organisaatiomuutosten yhteydessä harvoin tullaankin pohtineeksi muutosten heijastusvaikutuksia mikrotason toimintaan, kuten yksittäisten ihmisten työoloihin ja -prosesseihin. Tärkeää olisi siis tarkastella, miten muutokset näyttäytyvät yksittäisten työntekijöiden ja eri työntekijäryhmien näkökulmasta ja mitkä ovat yksittäisten työn-tekijöiden muutoskokemukset. Tärkeää on myös muistaa, että muutokset eivät aina ole sitä, mitä niillä on haluttu saada aikaan ja tavoitteet saattavat olla epärealistisia.

Ratkaisu voisi olla, että muutoksen kaoottisuus hyväksytään, muutos ei aina etene suunnitelmien mukaisesti. (Tsoukas & Chia 2005, 182–183; Stenvall & Virtanen 2007, 19–20; Stenvall ym. 2007, 24.)

Tämän tutkimuksen taustalla on makrotason muutos, organisaatiofuusio, jota tar-kastellaan lähinnä organisaation sisäisen toiminnan kautta, mikrotasolla, mitä edustaa ELY-keskusten ympäristö ja luonnonvarat -vastuualueen henkilöstö. Makrotasoa eli organisaation ympäristöä voidaan tässä tapauksessa katsoa edustavan ELY-keskus-ten muut vastuualueet (L- ja E -vastuualueet) sekä keskuksista ja niiden toiminnasta vastaavat ministeriöt.

Muutoksen syvällisyytenä ja pinnallisuutena tarkoitetaan muutoksissa esiintyvää laajuuden ja sisällön vaihtelua. Muutoksen laajuudella tarkoitetaan, että kuinka katta-vasti se kohdistuu organisaation yksiköihin ja prosesseihin sekä kuinka paljon ihmisiä osallistuu sen toteuttamiseen. (Huuhtanen 1994, 167; Juuti & Virtanen 2009, 16;

Martola & Santala 1997, 37–38; Nadler & Tushman 1990; Stenvall & Virtanen 2007,

79

25; Trice & Beyer1993, 395–396.) Esimerkiksi syvällinen muutos ulottuu pintaa sy-vemmälle aina organisaation perustana oleviin toimintamalleihin, ajattelutapaan ja arvoihin eli organisaatiokulttuuriin asti (Trice & Beyer 1993, 395–396).

Huczynski & Buchanan (2001, 593) ovat esittäneet organisaatiomuutoksen syväl-lisyyden asteikon, missä pinnallisin muutos on pientä hienosäätöä, joka kohdistuu tehokkuuteen. Astetta syvällisempi muutos on uudelleenjärjestely (keskittäminen, ha-jauttaminen) ja seuraavaksi tulee resurssien uudelleenkohdentaminen. Edelleen as-tetta syvällisempi muutos on suunnittelun parantaminen ja seuraavana muutos joh-toportaassa. Syvemmälle mentäessä tulevat mukaan muutokset organisaation tavoit-teissa, tarkoituksena muuttaa käyttäytymistä. Mission, vision, arvojen ja filosofian muutosten voidaan sanoa jo olevan erittäin syvälle ulottuvia ja syvimmälle ulottuva muutos on sellainen, jonka tarkoitus on muuttaa ajattelua, ongelmanratkaisutapoja, rajojen vetämistä sekä työtapoja. Organisaatiofuusioita voidaan pitää laajoina syvälli-sinä muutoksina. Organisaatioiden yhdistämisen vuoksi myös ALKU-uudistuksen voidaan katsoa olevan syvällinen muutos, jonka vaikutukset näkyvät pintaa syvem-mällä, organisaatiokulttuurissa asti.

Organisaatiomuutokset voivat olla myös suunniteltuja tai äkillisiä (Osborne ja Brown 2005, 4-7; Burke 2008). Suunnitellut muutokset ovat strategisia ja ennalta vattavissa olevia. Julkisella sektorilla esiintyy tänä päivänä myös äkillisiä, ennalta ar-vaamattomia muutoksia, jotka liittyvät usein kriisiolosuhteisiin²⁷ tai poliittiseen pää-töksentekoon. Suunnitelluista ja äkillisistä muutoksista käytetään kirjallisuudessa myös termejä strateginen ja ei strateginen muutos (esim. Rajagopalan & Spreitzer 1996), strateginen ja operationaalinen muutos (esim. Nadler & Tushman 1997, 52–

54), proaktiivinen ja reaktiivinen muutos (esim. Juppo, 2005), ennakoiva ja reagoiva muutos (esim. Stenvall ym. 2007). Samaan tapaan myös Czarniawska & Joerges (1996b, 14) näkevät muutoksen joko suunniteltuna innovaationa tai ympäristöön so-peutumisena.

Rajagopalan & Spreitzer (1996, 51) jakavat strategisen muutoksen teoreettisesti edelleen rationaaliseksi, inkrementaaliseksi ja kognitiiviseksi, missä rationaalinen muutos tarkoittaa optimaalisten ratkaisujen etsimistä suunnitellusti. Inkrementaali-nen muutos nähdään toistuvana prosessina, missä edetään pienillä askelilla tutkimalla ympäristöä ja organisaatiota. Kognitiivisessa muutoksessa johtaminen tulee selkeästi esiin, johtajat päättävät muutoksen tarpeesta ja toteuttavat muutoksen. Juppo (2005, 102) määrittelee proaktiiviset muutokset organisaation sisäistä kehitystä kuvaaviksi ja uusista ideoista lähteviksi. Reaktiiviset muutokset ja niiden johtamisen lähtee hänen

27 Ks. myös Pettigrew (1987, 665).

80

mukaansa ulkoapäin tulevasta ohjauksesta. Reaktiivisiin muutoksiin liittyy lisäksi uh-kien alla tehtävä päätöksenteko. (Ks. Osborne & Brown 2005, 218-219.) Organisaa-tiofuusio yleisesti voi olla joko suunniteltu tai äkillinen.

ALKU-uudistus oli suunniteltu, reaktiivinen ulkoapäin ohjattu muutos, jonka val-misteluprosessi käynnistyi pääministeri Vanhasen II hallitusohjelman (2007) perus-teella ja se toteutettiin erittäin nopealla aikataululla. Aikataulua voidaan pitää erityisen nopeana uudistuksen laajuuden vuoksi. Esimerkiksi Reina (2012, 9-10) toteaa, että vastaavan luokan hallinnon uudistusta ei tiettävästi aiemmin ole viety toteutukseen asti. Edelleen Karpin ym. (2010, 21) tutkimuksen mukaan ALKU-uudistuksen siir-tyminen toteutusvaiheeseen vuoden 2010 alkuun mennessä oli yksi haastateltavien eniten esiinnostamista haasteista. Valmistelun aikataulu nostettiin esiin myös valio-kuntakäsittelyssä ja hallintovaliokunnan mietintöön sekä eräiden valiokuntien siihen antamiin lausuntoihin liitetyissä vastalauseissa (Karppi ym. 2010, 21).

Munduate & Bennebroek Gravenhorst (2003, 1-5) jakavat muutoksen episodi-maiseen ja jatkuvaan muutokseen. Episodimainen muutos on radikaali muutos, joka tapahtuu lyhyen ajan kuluessa tavoitellen uutta tasapainotilaa. Muutos on tarkoituk-senmukainen ja sillä on dramaattisia vaikutuksia. Jatkuva muutos on tapahtumien ketju vaiheittaisesti etevässä muutoksessa.²⁸ Weick & Quinn (1999, 382) esittävätkin, että jatkuvan muutosprosessin yhteydessä pitäisi puhua ennemmin muuttumisesta,

”changing” kuin muutoksesta ”change”, jolloin saataisiin toimijoiden huomio kiin-nittymään muutosten dynaamisuuteen organisaatioissa.

Temmes (1994b, 32–33) jakaa muutokset koviin ja pehmeisiin, jolloin kovat tokset ovat hallinnon rakenteiden ja järjestelmien muutoksia kun taas pehmeät muu-tokset koskevat henkilöstöä ja kulttuuria.²⁹ Perinteisessä hallintoon liittyvässä ajatte-lussa todetaan, että kovat muutokset luovat edellytyksiä pehmeille muutoksille, jol-loin voidaan ajatella, että hallintokulttuurin muutos on vain kovan muutoksen seu-raus, jolloin henkilöstön uudet toiminta- ja ajattelutavat kehittyvät vähitellen. Hallin-tokulttuuri (organisaatiokulttuuri) on avoin ulkopuolisille vaikutteille eikä voi suo-raan olla muutoksen kohteena. Organisaatiofuusiot, kuten ALKU-uudistus, ovat epi-sodimaisia, radikaaleja ja kovia organisaatioiden rakenteisiin kohdistuvia uudistuksia, joiden vaikutukset ulottuvat edelleen henkilöstön toimintoihin ja kulttuuriin asti.

Edelleen muutos voidaan jakaa rationaaliseen ja irrationaaliseen muutokseen (ks.

Haveri & Majoinen 2000, 37; Juppo 2005, 106). Rationaalisella muutoksella tarkoite-taan tehtäväkeskeisyyttä eli visioiden rakentamista, toiminta-ajatuksen laatimista tai

28 Ks. myös Orlikowski (1996, 66); Weick & Quinn (1999, 377).

29 Ks. myös Juppo (2005, 105).

81

tavoitteiden määrittelyä. Irrationaalinen puoli sen sijaan nostaa esiin tunnetiloja, ku-ten muutosvastarintaan liittyvän epävarmuuden. Huuhtanen (1994, 168, 172) käyttää näistä käsitteitä tekninen ja inhimillinen. Peruskysymyksenä on, toteutetaanko muu-tos rakenteiden ja toimintatapojen muutoksena vai henkilöstön asenteiden ja käyt-täytymisen muuttamisena.³⁰ Lisäksi Huczynski & Buchanan (2001, 606–607) esittä-vät yhteistyöhön perustuvan muutoksen, jolloin henkilöstö on halukas lähtemään mukaan muutokseen. Pakkoon perustuvassa muutoksessa muutos on toteutettava organisaation selviytymiseksi vaikka henkilöstö vastustaisi muutosta.

Organisaatiofuusioissa esiintyvät sekä rationaaliset että irrationaaliset muutokset.

ALKU-uudistusta voidaan luonnehtia, kuten julkisen sektorin muutoksia yleensäkin, pakkoon perustuvaksi, jolloin päätökset uudistuksesta tehdään poliittisesti organisaa-tioiden ulkopuolella. Koska ALKU-uudistuksen voidaan katsoa olleen organisaatioi-den yhdistymisen vuoksi syvällinen, organisaatiokulttuureihin asti vaikuttava, voi-daan sen myös katsoa nostavan esiin irrationaalisia piirteitä vaikka perustoteutus oli-kin rationaalinen.

Organisaatiomuutosten jaotteluiden perusteella on luotu erilaisia muutosmalleja.

Stenvalliin & Virtaseen (2007, 27) sekä Martiniin (2003, 392–419) viitaten voidaankin sanoa, että organisaatiomuutoksia arvioitaessa tulee kiinnittää huomiota muutoksen laaja-alaisuuteen (muutosta koskevien organisaatioyksiköiden määrään), syvällisyy-teen (toimintatapojen muutos vai organisaatiokulttuurin muutos), sisällölliseen ja to-teutukselliseen innovatiivisuuteen (uudet toimintatavat, toteutuksen muutosteknii-kat), toteutuksesta tehtyihin johtopäätöksiin (muutosten yleistettävyys tai konteksti-sidonnaisuus, toimeenpanon kestoon (läpivientiaika) sekä toimeenpanon näkymi-seen organisaation sisällä ja ulkopuolella.

Stenvall & Virtanen (2007, 25–26) ovat koonneet nelikentän muutoksen laajuu-den ja nopeulaajuu-den mukaan (taulukko 1). Organisaatiomuutos voidaan toteuttaa joko nopeasti (viikoista kuukausiin) tai hitaasti (kuukausista vuosiin). Muutos voi kohdis-tua vain tiettyyn osaan organisaation toiminnassa (inkrementaalinen muutos) tai koko organisaation toimintaan (radikaali muutos).

30 Ks. Beer & Walton (1987, 355–356).

82

Taulukko 1. Organisaatiomuutosten tyypittely nopeuden ja laajuden perusteella (mukaillen Stenvall &

Virtanen 2007:25).

Aika

Kohde

Nopea Hidas

Suppea 1. Nopeasti toteutettu inkrementaalinen muutos:

riskit realistisia, tähtää toimintatavan muutokseen, edellyttää muutosjohtajan taitoja.

2. Hitaasti toteutettu inkrementaalinen muutos:

ei riskejä, tähtää toimintatavan muutokseen, ei edellyttä muutosjohtajan taitoja.

Laaja 3.Radikaali muutos:

kohdistuu koko organisaation

toimintaan, toteutetaan nopeasti, vaatii muutosjohtajan taitoja, erityisesti riskien tiedostamista, tähtää myös organisaatiokulttuurin muutokseen. hallinnan ja prosessin ohjaus, tähtää organisaatiokulttuurin muutokseen.

Nopeasti toteutetun inkrementaalisen muutoksen riskit ovat realistisia ja tavoitteena on toimintatavan muutos (muutostyyppi 1). Hitaasti toteutettuun inkrementaaliseen muutokseen ei liity riskejä ja tavoite on sama kuin edellisellä (muutostyyppi 2). Vaa-tivin muutostyypeistä on laaja nopeasti toteutettu muutos, jolloin riskit ovat suuria ja tavoitteena organisaatiokulttuurin muutos (muutostyyppi 3). Laaja hitaammin toteu-tettu muutos tavoittelee myös organisaatiokulttuurin muutosta ja riskien tiedostami-nen on edelleen tärkeää (muutostyyppi 4).³¹

Samaan tapaan myös Huczynski & Buchanan (2001, 606–607) esittävät neliken-tän, missä yhdistyvät inkrementaalinen ja yhteistyöhön perustuva muutos (osallistava evoluutio), inkrementaalinen ja pakkoon perustuva muutos (karismaattinen transfor-maatio), transformatiivinen ja yhteistyöhön perustuva muutos (pakotettu evoluutio) sekä transformatiivinen ja pakkoon perustuva muutos (diktatorinen transformaatio).

Dawsonin (2003, 12–15) esittämä nelikenttä on samantapainen kuin Stenvallin ja Virtasen mutta nopean ja hitaan muutoksen tilalla hän käyttää proaktiivisen ja reak-tiivisen muutoksen käsitteitä. Proaktiivinen, suppea, inkrementaalinen muutos käsit-tää parantelua, toimintatapojen muutoksia, työn järjestelyä ja teknologian päivitystä.

Proaktiivinen, laaja, radikaali muutos käsittää merkittävän uudelleenjärjestelyn ja

31 Ks. myös Johnson et al. (1993, 520).

83

muuttumisen. Reaktiivisessa, suppeassa muutoksessa parannetaan olosuhteita ja so-peudutaan muutokseen. Reaktiivinen, laaja muutos on radikaali käännekohta, missä tehdään suuria ja merkittäviä muutoksia organisaation selviytymiseksi.

Myös Nadler ja Tushman (1990, 77–81) jaottelevat organisaation muutostilanteen muutoksen kokonaisvaltaisuuden ja nopeuden perusteella: 1. Hienosäätö: vähittäin tapahtuva, inkrementaalinen muutos, sisäisesti luotu hienosäätö ympäristön muutok-sia ennakoiden. 2. Sopeuttaminen: vähittäinen, inkrementaalinen muutos, joka toteu-tetaan, kun organisaation on pakko reagoida ulkoisiin muutoksiin. 3. Uudelleensuun-tautuminen: Organisaatio tekee muutoksen ydintoimintoihinsa nopeasti ympäristön muutoksia ennakoiden. Ei takaa onnistumista, mutta organisaatiot, jotka eivät muutu eivät yleensä selviä. 4. Uudelleen luominen: Täydellinen muutos, ympäristön muu-toksiin reagoidaan nopeasti. Riskit suurempia kuin edellisissä, koska muutokset aloi-tetaan yleensä kriittisissä olosuhteissa. Muutos kohdistuu usein myös syvällisimpiin arvoihin, jotka ovat vaikeimmin muutettavissa.

Organisaatioiden yhdistämisessä on kyse uudelleen luomisesta, uuden organisaa-tion synnystä. Organisaatioiden yhdistämistä voidaan pitää laajana radikaalina muu-toksena, jonka vaikutukset ulottuvat organisaatiokulttuurin asti. ALKU-uudistuksen yhteydessä voidaan puhua myös nopealla aikataululla toteutetusta diktatorisesta transformaatiosta.