Lewickin ja Bunkerin luottamuksen rakentumisen mallista jatketaan Mayerin ym. (1995) malliin luottamuksen rakennuspalikoista. Tämän mallin mukaan luottamus suhteessa vahvistuu, kun luottamuksen eri rakennusosaset saavat vahvistusta. Mayerin ym. (1995) mukaan luottamus koostuu kolmesta päätekijästä, joita ovat kyvykkyys, hyväntahtoisuus ja rehellisyys. Kyvykkyys viittaa henkilön arvioituun tai osoitettuun osaamisen tasoon.
Kyvykkyyteen liittyy esimerkiksi henkilön arvioitu pätevyys sekä erilaiset henkilökohtaiset ominaisuudet, jotka voivat vaikuttaa eri tehtävien menestyksekkääseen hoitamiseen.
Hyväntahtoisuus viittaa siihen, että luotettu toimii hyvin aikein ja yhteistä etua tavoitellen.
Rehellisyys kuvastaa toiminnan avoimuutta, yhteisten periaatteiden noudattamista, oikeudenmukaisuutta ja totuudenmukaisuutta. Tämän mallin mukaan luottamus muodostuu eri osatekijöiden summana, eli toisen osapuolen kyvykkyyden kasvaessa myös suhteessa koettu luottamus vahvistuu. Kyvykkyys, hyväntahtoisuus ja rehellisyys myös koostuvat itse eri osatekijöistä ja niitä voidaan arvioida erilaisin mittarein ja erilaisissa tilanteissa. Hankalaksi mallin tekee se, että arviointi tapahtuu tietenkin subjektiivisesti, eikä tarkkoja perusteita tai manuaaleja ole siksi mahdollista laatia.
Burke ym. (2007) jatkokehittelivät Mayerin ym. (1995) mallia luottamuksen rakennuspalikoista ja määrittelivät 10 tekijää, jotka voidaan sijoittaa alaotsikoiden: kyvykkyys, hyväntahtoisuus ja luotettavuus alle. Näin he tulivat samalla jaotelleeksi myös kyvykkyyden, hyväntahtoisuuden ja rehellisyyden edelleen jonkinlaisiin rakennuspalikoihin. Jaot eivät tosin ole ehdottomia, vaan yksittäisillä tekijöillä voi olla vaikutusta esimerkiksi sekä hyväntahtoisuuteen että rehellisyyteen. Burken ym. (2007) mukaan nämä 10 tekijää yhdessä muodostavat esimiehen luottamuksenarvoisuuden perustukset ja siten mahdollistavat alaisen muodostaa luottamussuhteen esimieheensä. Tämän teorian mukaan esimiehen ei tarvitse olla esimerkillisen hyvä jokaisella eri osa-alueella, vaan esimies voi muodostaa oman luottamuksenarvoisuutensa eri palikoista. Riittää, että esimies tiedostaa omat vahvuutensa ja heikkoutensa sekä pyrkii kehittymään.
Burken ym. (2007) mukaan esimiehen kyvykkyyden tärkeimmät tekijät ovat kyky näyttää suuntaa ja luoda mahdollistavat rakenteet. Burke ym. (2007) viittaavat esim. Hackmanin (2002) tutkimuksiin, joiden mukaan esimiehet, jotka osaavat näyttää suuntaa, varmistavat, että työntekijät kokevat tehtävänsä ja tavoitteensa haastaviksi, selkeiksi ja merkittäviksi. Jotta esimiehet voisivat asettaa suunnan, he ovat joutuneet kehittämään omaa tilannetietoisuuttaan ja muodostaneet selkeän käsityksen tiiminsä tehtävistä, kyvyistä ja ympäristöstä, missä he
toimivat. Toinen merkittävä kyvykkyyden osatekijä on mahdollistavien rakenteiden luominen.
Mahdollistava rakenne tarkoittaa, että työn suunnittelu, resurssien jakaminen, keskeiset käyttäytymissäännöt ja tiimin kokoonpano ovat kunnossa. (mukaillen Burke ym. 2007.)
Hyväntahtoisuus koostuu Burken ym. (2007) mukaan kehittävästä ja kannustavasta tavasta suhtautua omaan sekä alaisten työhön, kyvystä rakentaa kannustava työilmapiiri sekä taidosta tuoda arkeen parhaat käytännöt transformatiivisesta, valmentavasta ja transaktionaalisesta tavasta johtaa. Burken ym. (2007) mukaan kehittävä ja kannustava tapa tehdä esimiestyötä tarkoittaa alaisten vastuunottokyvyn ja -halun lisäämistä. Esimiehen tulee siis rohkaista ja kannustaa alaisia tekemään oma työnsä paremmin. Lisäksi esimiehen tulee auttaa alaisiaan kehittämään omia taitojaan ja myös auttaa heitä saavuttamaan omia ja myös henkilökohtaisia tavoitteitaan. Ilmapiirin rakentamisessa Burke ym. (2007) kannattavat etenkin transformatiivista, valmentavaa ja transaktionaalista johtajuusfilosofiaa; transaktionaalista johtamista tosin lähinnä sitoutumisen sekä ennustettavuuden näkökulmista. He kritisoivat transaktionaalista johtamista siitä, ettei se anna riittävästi eväitä kasvuun ja osaamisen kehittämiseen.
Transformatiivinen johtaminen, jota Burke ym. (2007) korostavat mallissaan, pohjautuu eettisyyteen, oikeudenmukaisuuteen ja demokratiaan, ja sen keskiössä on tavoite kannustaa yksittäisiä toimijoita parempiin saavutuksiin sekä auttaa yhteisöä toimimaan paremmin yhdessä (Shields 2010; Caldwell, Dixon, Floyd, Chaudoin, Post & Cheokas 2012). Menetelminä tranformatiivinen johtaminen hyödyntää mm. innostamista, haasteiden tarjoamista ja yksilöllistä huomiointia (Arnold, Turner, Barling, Kelloway & McKee 2007). Lisäksi tärkeää on esimiehen omien arvojen näkyväksi tekeminen hänen oman toimintansa ja viestintänsä kautta (Vanderlinde, Dexter & van Braak 2012). Valmentava johtajuus on tiivistetysti johtamismalli, joka keskittyy kehittämään alaisten kognitiivisia taitoja ja potentiaalia. Siinä erityisen tärkeää on vuorovaikutteinen suhde esimiehen ja alaisen välillä (Hagen & Gavrilova Aguilar 2012). Burken ym. (2007) mukaan valmentava johtajuus luo luottamusta, koska siinä edistetään alaisten itsenäisyyttä ja annetaan heille mahdollisuus ilmaista mielipiteitä ja huolenaiheita. Valmentavan johtajuuden luottamusta lisäävä vaikutus perustuu mm. siihen, että alaiselle annetaan vastuuta, joka puolestaan edistää alaisten kokemusta siitä, että heitä arvostetaan. Vastuun uskominen alaiselle sekä hänen oman arvostuksentunteensa kohottaminen vaikuttavat luottamukseen positiivisesti. Transaktionaalinen johtaminen puolestaan perustuu hyvien suoritusten palkitsemiseen ja huonoista rankaisuun. Mallia on kritisoitu erityisesti sen
valvontaa lisäävästä luonteesta sekä ulkoiseen motivointiin kannustamisesta (Goodwin, Wofford & Whittington 2001). Valvonta ja ulkoisiin hyödykkeisiin pohjautuva motivointi ovat luottamuksen kannalta vähintään arveluttavia toimintatapoja. Luottamuksen kannalta positiivista mallissa on kuitenkin se, että sen mukaan esimiehen toiminta muuttuu ennustettavammaksi sekä johdonmukaisemmaksi, jotka puolestaan todettiin jo edellä luottamusta rakentaviksi toimintatavoiksi.
Rehellisyyden osalta suurin merkitys esimiehen luottamuksenarvoisuuteen Burken ym. (2007) mukaan on vastuullisuudella, oikeudenmukaisuudella ja esimiehen ja alaisen arvojen yhtenevyydellä. Vastuullisuudella he tarkoittavat sitä, että ihmiset ottavat vastuun toiminnastaan, mutta myös sitä, että heitä pidetään vastuullisina toiminnastaan. Vastuullisuutta voi kuvata myös niin, että henkilö sitoutuu tekemään työnsä hyvin, kehittämään itseään ja työtään eteenpäin sekä pohtimalla myös työnsä tekemisen tai tekemättä jättämisen seurauksia.
Toisaalta vastuullisuuteen kuuluu myös se, että myöntää omat virheensä. Työyhteisössä vastuullisuus viittaa läheisesti myös jaettuihin odotuksiin suhteessa ihmisten käyttäytymiseen.
Burke ym. (2007) näkevät vastuullisuuden myös liimana, joka pitää työyhteisön sosiaalisia rakennelmia kasassa. Mallissa oikeudenmukaisuus on reiluutta, ihmisten tasa-arvoista kohtelua, resurssien oikeamielistä jakamista ja suhteuttamista mm. työn luonteeseen. Arvojen yhtenevyys puolestaan on sitä, että esimies ja alainen ajattelevat molemmille tärkeistä asioista samankaltaisesti. Arvot ylipäätään tarkoittavat mm. elämän päämääriä sekä käsityksiä hyveellisyydestä. Myös Savolainen (2013) korostaa vahvasti hyväntahtoisuutta ja rehellisyyttä luottamuksen edellytyksinä ja kokoaa niitä merkittävimmät osatekijät eettisyys-käsitteen alle.
Tähänastisen perusteella voimme sanoa, että luottamus rakentuu sosiaalisissa suhteissa yhteistyön ja vastavuoroisuuden periaattein. Luottamussuhteen alkuun paneva voima on vaihdannan laki ja sen perusteella luottamussuhde lähtee muodostumaan, koska suhteesta uskotaan olevan hyötyä tai koska orastavankin suhteen rikkoutumisen haitat ovat suuremmat, kuin suhteen ylläpidosta koituva työ. Luottamussuhteen kehittyminen ja syveneminen edellyttää, että luotetun kyvykkyyden, hyväntahtoisuuden ja rehellisyyden yhteenlaskettu summa luottajan silmissä kasvaa. Tätä summaa luottaja arvio jatkuvasti havainnoimalla, olemalla vuorovaikutuksessa luotetun kanssa sekä mahdollisesti myös testaamalla luottamussuhteen toista osapuolta. Luottamussuhteessa on kuitenkin oltava enemmän henkilökohtaisia muuttujia, kuin vain yksilöllinen painotus eri rakennuspalikoiden välillä sekä
subjektiivinen kokemus toisen koetusta luottamuksenarvoisuudesta. Tutustutaan seuraavaksi muihin tekijöihin, jotka vaikuttavat luottamussuhteeseen.
2.3 Luottamussuhdetta säätelevät tekijät
Tähän mennessä on tarkasteltu sitä, mitä luottamus tarkoittaa, sekä minkälaiset tekijät luottamussuhdetta rakentavat ja ylläpitävät. Seuraavaksi on aika tutustua muihin tekijöihin, jotka säätelevät henkilöiden välistä luottamussuhdetta.
Luottamukseen, luottamuksen kokemukseen ja luottamussuhteen kehittymiseen vaikuttaa myös muutamat muut tekijät kuin edellä mainitut luottamuksen rakennuspalikat. Kirjallisuus on tunnistanut useita tekijöitä, joilla on tai ainakin arvellaan olevan vaikutusta luottamussuhteeseen ja luottamuksen kokemukseen. Nämä tekijät ovat sellaisia, jotka vaikuttavat pääasiassa siihen, miten luottaja kokee luottamussuhteen. Osaa näistä tekijöistä on mahdollista johtaa, kunhan esimies ymmärtää ne huomioida omissa johtamiskäsityksissään sekä osaa niitä hyödyntää. Osaa tekijöistä taas pidetään suhteellisen muuttumattomina, ainakin työelämän kontekstissa. Tässä alaluvussa esitellään joitain merkittävimpiä luottamussuhdetta sääteleviä tekijöitä.
Kirjallisuuden perusteella merkittäviä luottamussuhdetta sääteleviä tekijöitä ovat luottajan henkilökohtaiset ominaisuudet, kuten mm. alkuluottamus, perusluottamus, attribuointitaipumukset ja mentaaliset mallit. Lisäksi luottamusympäristöstä peräisin olevia vaikuttimia ovat mm. riskinarviointi, psykologinen turvallisuuden tunne, luotetun maine, aikaisemmat kokemukset tai historia luottajan ja luotetun välillä sekä organisaation yleinen ilmapiiri. (Burke ym. 2007.)
Alkuluottamus on kehityspsykologiasta peräisin oleva teoria luottamustaipumuksen taustalla.
Esimerkiksi Shapiro (1987) väittää, että alkuluottamus kehittyy lapsuuden aikaisista kokemuksista. Hänen mukaansa alkuluottamuksen muodostumisen kriittisenä tekijänä on, miten lapsen suhde aikuisiin muodostuu ja miten sitä ylläpidetään. Shapiron (1987) mukaan luottamuksen terveen kehittymisen edellytyksenä on se, että lapsi saa apua ja hoivaa aikuisilta, kun sitä tarvitsee. Nämä lapsuudenaikaset alkuluottamuskokemukset muovaavat yksilön luottamustaipumusta ja vaikuttavat siihen myös myöhemmin elämässä. Shapiron (1987)
muodostaman näkemyksen mukaan, jos lapsi on elänyt turvallisen lapsuuden, hänelle on muodostunut vahva alkuluottamus muihin ihmisiin. Lapsi kykenee näin sietämään suurempaa epävarmuutta ja riskiä luottamussuhteen alkuvaiheilla sekä hänellä on vahvempi oletus, että muut ihmiset ovat hyväntahtoisia ja rehellisiä.
Perusluottamus on periaatteessa alkuluottamuksen kaltaista, mutta perusluottamukseen vaikuttavat koko elämän aikaset kokemukset ihmisten luottamuksenarvoisuudesta.
Alkuluottamus on pohjimmiltaan siis sitä, kuinka turvallinen ja hyvä lapsuus henkilöllä on ollut (Shapiro 1987). Tämä kokemus muovaa hänen ihmiskäsitystään. Aikuisuudessa saadut positiiviset ja negatiiviset luottamuskokemukset muokkaavat perusluottamusta alkuluottamuksen määrittelemästä lähtötasosta (mm. Shapiro 1987). Kirjallisuuden perusteella kaikki tutkijat eivät tunnista erikseen alku- ja perusluottamusta, vaan kokoavat ne yhteen saman termin alle. Tämä termi voi olla alku- tai perusluottamus tai esimerkiksi luottamustaipumus, joka on mainittu jo aiemminkin. Termistä riippumatta tämä perusluottamus tarkoittaa sitä, että on olemassa yksi perus- tai luottamustaipumuksen taso, joka elää yksilön kokemusten myötä ja vaikuttaa yksilön tekemiin luottamuspäätöksiin. Yhtä kaikki, luottajan aikaisemmat kokemukset muiden ihmiset luotettavuudesta vaikuttavat jokaiseen luottamussuhteeseen ensimmäisestä luottamuspäätöksestä lähtien. Näin ollen, joillain henkilöillä voi olla lähtökohtaisesti erittäin vaikea muodostaa suhteita toisiin ihmisiin.
Koettu riski. Esimiehen ja alaisen välisessä suhteessa koettuna riskinä voi olla esimerkiksi maineen menettäminen, ylennyksen tai palkankorotuksen menettäminen tai työsuhteen jatkuminen (Burke ym. 2007). Burke ym. (2007) väittävät että esimiehen näkökulmasta alaiset ovat usein riippuvaisia esimiehen hallitsemista resursseista sekä tiedosta, jotka yhdessä tukevat merkittävästi työtehtävien suorittamista. Burke ym. (2007) mukaan tämä tiedon ja resurssien hallintasuhde lisää alaisen haavoittuvuutta ja riskiä etenkin juuri esimies-alaissuhteen kaltaisissa epäsymmetrisissä suhteissa. On mahdollista, että riskin ollessa suuri, alainen ei halua muodostaa luottamussuhdetta, koska se lisäisi mahdollisuuksia riskin toteutumiseksi.
Todennäköisyys toteutumiselle ei välttämättä nouse, mutta esimiehellä olisi enemmän mahdollisuuksia rikkoa luottamus ja toteuttaa riski.
Attribuointi. Attribuoinnilla tarkoitetaan tapahtumien, tekojen ja toimien sisäistä selittämistä eli tässä tapauksessa sitä, miten luottaja yleensä selittää itselleen sen, miten ja miksi jokin asia tapahtui (mm. Jones & Davis 1965). Attribuutio, eli selityksen subjekti, voi olla ulkoinen tai
sisäinen, jolloin sisäinen viittaa siihen, että peruste on ihmisessä itsessään ja ulkoinen puolestaan siihen, että peruste jollekin asialle on ihmisen ulkopuolella (McGregor & Little 1998). Luottamuksen kannalta attribuointi on merkittävää siinä mielessä, onko yksilö taipuvainen selittämään tapahtumia itselleen käyttäen perusteena toisten ihmisten luotettavuutta tai luottamuksenarvoisuutta (Burke ym. 2007). Näin ollen ihmisen näkemys siitä, että negatiivisia asioita tapahtuu, koska muut ihmiset eivät ole tehtäviensä tasolla, ovat pahantahtoisia tai epärehellisiä, vaikuttaa henkilön taipumukseen luottaa muihin. Tämä voi nostaa luottamussuhteen riskejä ja haittoja suhteessa hyötyihin, jolloin henkilö voi jättäytyä luottamussuhteiden ulkopuolelle.
Mentaaliset mallit. Mentaaliset mallit eli skeemat, joita alaisilla on hyvästä esimiehestä tai esimiestyöstä vaikuttavat luottamussuhteen rakentumiseen (Burke ym. 2007). Burken ym.
(2007) mukaan mentaalinen malli vaikuttaa erityisesti esimiehen pätevyyden arvioimiseen ja sitä kautta sillä on vaikutus luottamispäätöksen tekemiseen. Tämä voi näyttäytyä esimerkiksi niin, että alaisella on mielikuva siitä, että hyvä esimies on napakka ja hoitaa työnjohdolliset tehtävät. Jos taas esimies onkin luonteeltaan hiljaisempi tai haluaa antaa alaisille tilaa ja luottaa heidän itseohjautuvuuteensa, alainen voi tulkita esimiehen epäpäteväksi ja siten mentaalinen malli vaikuttaa luottamussuhteeseen.
Toimintaympäristöstä peräisin olevat tekijät muokkaavat ja säätelevät myös luottamussuhdetta.
Esimiehen maine, psykologinen turvallisuus ja organisaation yleinen ilmapiiri vaikuttavat luottamussuhteeseen (Burke ym. 2007). Maineesta on syytä huomioida, että se on tilannesidonnaista ja maineen välittäjänä voi toimia moni taho. Burken ym. (2007) mukaan maine muokkaa mielikuvia toisesta henkilöstä. Jos alainen on sisäistänyt esimiehen maineen niin hyvässä kuin pahassa, se vaikuttaa alaisen tulkintaan esimiehen osaamisesta. Esimerkiksi hyvänä johtajana tunnettu esimies todennäköisesti vaikuttaa pätevämmältä, kuin esimies, jonka maine on olla puuttumatta esimerkiksi kiusaamistilanteisiin. Maine ei välttämättä vastaa todellisuutta, mutta toimii kuitenkin säätelijänä luottamussuhteelle. Maine toimii siis kumpaakin suuntaan, eli se voi vaikuttaa mielikuviin positiivisesti tai negatiivisesti. Maine voi vaikuttaa myös muihin luottamuksen rakennuspalikoihin, kuin esimerkkinä käytettyyn pätevyyteen. Edmondsonin (1999) mukaan psykologinen turvallisuus tarkoittaa uskomusta, että työyhteisössä on luottamusta ja että siellä kunnioitetaan muita, eikä siellä esimerkiksi tarvitse pelätä perusteettomia rangaistuksia. Turvallinen ilmapiiri yhdistetään esimiehen kyvykkyyteen sekä hyväntahtoisuuteen (Burke ym. 2007).
Tämän alaluvun perusteella on käynyt ilmi, että luottamussuhteeseen vaikuttaa moni varsinaisen suhteen ulkoinen tekijä. Luottamussuhteen ulkopuoliset tekijät vaikuttavat luottajan tulkintoihin toisen osapuolen luottamuksenarvoisuudesta, eli luottamuksen rakennuspalikoista, sekä ympäristöön, jossa näitä tulkintoja tehdään. Toisaalta nämä tässä yhteydessä käsitellyt luottamusta säätelevät tekijät vaikuttavat myös siihen, tulkitaanko luottamussuhde hyödylliseksi ja kannattaako sitä lähteä syventämään.
2.4 Luottamuksen rikkoutuminen ja epäluottamus
Edellisessä alaluvussa tutustuttiin luottamussuhdetta sääteleviin tekijöihin. Tässä alaluvussa käsitellään luottamuksen rikkoutumista sekä rikkoutumisen syitä ja seurauksia. Luvussa määritellään myös epäluottamus.
Lewickin ja Tomlisonin (2003) mukaan luottamus alkaa rikkoutua, kun odotukset luottamussuhteen toista osapuolta kohtaan eivät täyty. Lewickin ja Bunkerin (1996, 125–126) mukaan luottamus voi rikkoutua, tai ainakin heikentyä merkittävästi, yhdenkin rikkomuksen vuoksi, tai se voi vähentyä pikkuhiljaa, asteittain. Samaan päätelmään ovat päätyneet myös mm.
Harisalo ja Miettinen (2010, 49).
Savolaisen (2016) mukaan on tyypillistä, että luottamukseen kiinnitetään huomiota vasta, kun se menetetään. Harisalo ja Miettinen (2010, 49) sekä Lewicki ja Bunker (1996, 125–126) toteavat, että luottamus voi heiketä ja jopa kääntyä epäluottamukseksi esimerkiksi lupauksia pettämällä, käyttäytymällä epärehellisesti, panttaamalla tietoa, rikkomalla sääntöjä tai väärinkäyttämällä asemaa. Savolainen (2016) puolestaan listaa työpaikan luottamuspulan syiksi mm. selvittämättömät ristiriidat, loukkaukset, selän takana puhuminen, juoruilu, salailu ja kiusaaminen. Savolainen (2016) mainitsee myös tehtävien laiminlyönnin, aikatauluista lipsumisen, sopimusten vastaisen toiminnan, osaamattomuuden, piittaamattomuuden ja lupausten pettämisen luottamusta vaarantaviksi tekijöiksi. Savolainen (2013) korostaa, että toiminnan eettisyys nousee keskeiseksi tekijäksi luottamuksessa. Eettinen toiminta rakentaa luottamusta, etenkin hyväntahtoisuuden ja rehellisyyden kautta, ja epäeettinen puolestaan rikkoo sitä (vertaa Mayer ym. 1995; Burke ym. 2007).
Esimies-alaissuhteessa luottamuksen rikkoutuminen voi johtua hieman eri tekijöistä kuin muissa suhteissa. Savolaisen (2016) mukaan esimiehen luottamusta alaiseen heikentää etenkin alaisen työtehtävien laiminlyönti, ja alaisten luottamusta esimieheen taas rikkovat etenkin esimiehen pätevyyden puute, liiallinen kontrolli tai lupausten pettäminen. Huomionarvoista on myös se, että työyhteisöissä myös työhön liittymättömät tilanteet ja asiat voivat vaikuttaa luottamussuhteisiin ja johtaa epäluottamukseen tai luottamusrikkoon (Savolainen 2016).
Tärkeäksi ohjenuoraksi luottamusrikkomuksien ehkäisyssä Savolainen (2016) nostaa tietoisuuden luottamuksen luoteesta sekä aktiivisen, oman luottamuksenarvoisuutensa tarkastelun sekä esimiehille että alaisille. Savolaisen (2016) mukaan, jos ymmärretään luottamuksen menettämisen ja rikkoutumisen seuraukset, voidaan arvioida ja tunnistaa omaa käyttäytymistä ja pyrkiä säilyttämään luottamusta kaikin tavoin. Savolaisen (2016) mukaan kaikenlaisia luottamuspulaa aiheuttavia toimintamalleja pitää pystyä torjumaan. Hän nostaa tärkeäksi yhteiseksi toimintamalliksi sen, että koko työyhteisön tulee sopia yhdessä työpaikan pelisäännöistä.
Ikosen (2013) mukaan alaisten on hankala ottaa luottamusrikkomusta puheeksi esimiehen kanssa. Hänen mukaansa alaiset todennäköisemmin keskustelevat asiasta vertaistensa kanssa.
Näistä vertaiskeskusteluista seuraukset voivat kuitenkin olla jopa vakavampia kuin, mitä pelkkä kahdenvälinen luottamusrikko olisi aiheuttanut. Syynä tähän hän mainitsee, että luottamusrikon vaikutukset lähtevät leviämään ja vaikuttavat lopulta laajemmin, kuin vain luottamusrikon alkuperäisiin osapuoliin. Luottamuksen rikkoutuminen työyhteisössä saattaa johtaa esimerkiksi kiusaamiseen, salailuun ja vaikenemiseen (Savolainen 2013). Tässä yhteydessä on hyvä nostaa uudelleen esiin mm. ilmapiirin merkitys luottamuksen rakentajana sekä esimiehen maineen merkitys luottamusta säätelevänä tekijänä, joita käsiteltiin aiemmin, luvuissa 2.2 ja 2.3.
Ilmapiirin huonontuminen vaikuttaa luottamussuhteen muodostumisen heikentävästi ja lisäksi se vaurioittaa esimiehen mainetta ja sitä kautta käsitystä esimiehen kyvykkyydestä.
Luottamuksen rikkoutumisessa on siis kyse siitä, että odotukset luottamussuhteen toista osapuolta kohtaan eivät täyty. Tämä tarkoittaa sitä, että luottajan halukkuus asettaa itsensä alttiiksi haavoittuvuudelle laskee. Luottaja ei enää hyväksy riskiä samalla tavalla kuten aiemmin, koska odotukset suhteen hyödyllisyydestä pienenevät. On myös mahdollista, että toisen osapuolen tekemän luottamusrikkeen myötä pelko oman luottamuksenarvoisuuden menettämisestä pienenee, jolloin vaihdantaan perustuvan luottamuksen rakentumisen mallin kriteerit eivät täyty, eikä hyötyjen ja haittojen punnitsemisen jälkeen luottamussuhteen
vaaliminen enää tunnu järkevältä. Toisen, luottamuksen rakennuspalikoista koostuvan luottamuksen rakentumisen mallin mukaan luottamus rakentuu henkilöiden välisessä suhteessa luottajan tekemän tulkinnan mukaisesti luotetun kyvykkyyden, hyväntahtoisuuden ja rehellisyyden varaan. Luottamuksen rikkoutuessa, jokin tai jotkin näistä luottamuksen peruspilareista murtuu, jolloin koko luottamusrakennelma saattaa murtua. Luottamusrikkeen vakavuus on se, minkä mukaan se osapuoli, jonka luottamus on rikkoutunut, tekee tulkinnan luottamuksen edellytyksistä.
Epäluottamus on määritelty kirjallisuudessa pääosin jompaakumpaa seuraavaa mallia hyödyntäen. Epäluottamus voidaan nähdä joko luottamuksen vastakohtana, eli sellaisena tilana, missä luottamusriskiä ei haluta ottaa, haavoittuvuutta ei hyväksytä, toista ja toisen toimintaa kohtaan on negatiiviset odotukset, eikä kokemusta yhteisestä arvoperustasta allekirjoiteta.
Tällöin epäluottamus ja luottamus voidaan asettaa ikään kuin samalle janalle, mutta sen eri ääripäihin. Lähestymistapa tarkoittaa myös sitä, että luottamuksen lisääntyminen vähentää epäluottamusta, eli siirtää pistettä, joka kuvaa henkilön luottamuksen määrää toista henkilöä kohtaan, lähemmän luottamusta. Toinen lähestymistapa epäluottamukseen on sellainen, että luottamus ja epäluottamus ovat sidoksissa toisiinsa, mutta niillä ei ole täydellistä yhteyttä.
Tämän lähestymistavan mukaan ei voisi siis sanoa, että epäluottamus varmasti vähenee luottamuksen lisääntyessä. Epäluottamusta luottamuksen vastakohtana pitävät mm. Govier (1994) ja Saunders, Dietz ja Thornhill (2014). Toisistaan osittain erillisiksi ilmiöiksi luottamuksen ja epäluottamuksen tulkitsevat mm. Lewicki, McAllister ja Bies (1998).
2.5 Luottamuksen palautuminen
Luottamuksen hyödyt työyhteisölle ja työntekijöiden tuottavuudelle ovat kiistattomat. Sekä käytännössä että teoriassa on huomattu se tosiasia, että luottamus voi joskus rikkoutua. Sen vuoksi myös luottamuksen palautuminen on alkanut kiinnostaa tutkijoita. Viime aikoina on alettu enenevissä määrin kiinnittää huomiota siihen, miten rikkoutunut luottamus palautuu ja miten luottamusta voidaan korjata. Kun otetaan huomioon luottamuksen monimutkaisuus, ei ole yllättävää, että kirjallisuus ei tunne yhtä varmasti toimivaa ratkaisua luottamuksen palauttamiseksi. Tutustutaan seuraavaksi kuitenkin siihen, mitä tällä hetkellä luottamuksen palautumisesta tiedetään.
Luottamuksen korjaaminen tarkoittaa odotusten ja käsitysten palautumista positiivisiksi (Kramer & Lewicki, 2010). Kyse on siis siitä, että luottamus on rikkoutunut ja rikkoutunut luottamus on palautunut vähintään siinä määrin, että luottaja on jälleen halukas asettumaan alttiiksi haavoittuvuudelle ja muodostamaan riippuvuussuhteen, hyväksymään tilanteeseen liittyvät riskit, ja lisäksi hänellä on positiiviset odotukset toisen toiminta kohtaan.
Luottamussuhde on siis vahvistunut rikkomusta välittömästi seuranneeseen tasoon verrattuna, mutta luottamussuhde ei välttämättä ole palautunut täysin ennalleen, vaan riskinottohalukkuus ja positiiviset odotukset voivat olla edelleen alhaisemmalla tasolla kuin ennen luottamusrikkoa.
Slovic (1993) olettaa, että menetetyn luottamuksen palautuminen vie paljon aikaa ja joissain tapauksissa luottamus ei palaudu ollenkaan. Savolainen (2016) lähestyy asiaa positiivisemmista lähtökohdista ja väittää, että luottamuksen palauttaminen vaatii kaikilta luottamusrikon osapuolilta energiaa, läsnäoloa ja halua sitoutua korjaamaan tilanne, mutta luottamuksen palautuminen on mahdollista. Myös Kim, Dirks ja Cooper (2009) korostavat molempien osapuolten aktiivista roolia. Savolaisen (2016) ja Ikosen (2013) mukaan luottamuksen palautumisen edellytyksenä ovat avoimuus ja halukkuus ottaa asia puheeksi heti luottamusrikon ensi vaiheissa. Myös Groverin ym. (2014) mukaan luottamuksen palautumisen kannalta on tärkeää keskustella avoimesti tapahtuneesta luottamuksen rikkoutumisesta.
Savolaisen (2016) sekä Ikosen (2013) mukaan esimiehellä on puheeksi ottamisessa aloiterooli, vaikka molemmat luottamusosapuolet olisivat vastuussa tapahtuneesta. Savolainen (2016) huomauttaa, että tunneperäiset asiat ovat hankalia ottaa puheeksi ja käsitellä, mutta epäluottamuksen kierteen muuttaminen oikeaan suuntaan on kannattavaa. Hän korostaa, että kierteen muuttamiseen tulee tarttua nopeasti eikä pitkittää sitä. Ferrin, Kim, Cooper ja Dirks (2007) väittävät, että pitkittyneet ristiriitatilanteet ovat luottamuksen palautumisen näkökulmasta kohtalokkaita. Heidän mukaansa tilannetta hankaloittaa entisestään se, että luottamusrikosta syytetty osapuoli saattaa käyttää puhumattomuutta ja vetäytymistä keinona saadakseen toisen osapuolen muuttamaan mieltään.
Groverin ym. (2014) mukaan puheeksi ottamisen lisäksi tulee määrittää korjausehdotukset tulevaisuuden varalle, jotta vastaavia luottamusrikkomuksia ei tapahdu uudestaan. Myös Paten (2012) tutkimus tukee tulosta. Hän tutki luottamuksen palautumista ja sai tulokseksi, että anteeksipyyntö ja käytäntöjen muuttaminen ovat avainasemassa luottamuksen palautumisessa.
Bottom, Gibson, Daniels ja Murnigham (2002) totesivat tutkimuksensa perusteella, että paras luottamuksen palautumisen vaste saatiin, kun luottamuksen rikkoja määräsi itselleen rangaistuksen tai hyvitti muuten tekoaan anteeksipyynnön ja selittämisen lisäksi. Vastaavasti Dirksin, Kimin, Ferrinin ja Cooperin (2011) tutkimus paljasti, että anteeksipyynnön, rangaistuksen ja käytäntöjen muuttamisen yhdistelmä aikaansai parhaimman vasteen luottamuksen palautumiseen, kuin mikään yksinään. Tulos sopii niin ikään yhteen Nakayachin ja Wataben (2005) tutkimuksen kanssa.
Toisaalta taas Kim, Ferrin, Cooper ja Dirks (2004) huomasivat tutkimuksessaan, että anteeksipyyntö toimi kieltämistä paremmin tilanteessa, jossa luottamusrikkomuksen
Toisaalta taas Kim, Ferrin, Cooper ja Dirks (2004) huomasivat tutkimuksessaan, että anteeksipyyntö toimi kieltämistä paremmin tilanteessa, jossa luottamusrikkomuksen