Lean sairaalasuunnittelussa

Tällä hetkellä monissa Suomen sairaaloissa sovelletaan Lean-ideologiaa toimintojen kehittämisessä ja tehokkuuden parantamisessa (Jorma ym. 2015). Leanin keskeiset tekijät ovat prosessien sujuvuus (virtaus), hukan minimointi, jatkuvan parantamisen periaate ja henkilöstön kehittyminen työssään sekä muutoksen eteneminen organisaatiossa alhaalta ylöspäin (Reijula ja Tommelein 2012, Reijula 2014, Barnas ja Addams 2017, Suneja ja Suneja 2017). Lean on toimintastrategia, joka korostaa virtausta ja keskeisten prosessien sujuvuutta. Siinä on pohjimmiltaan kyse siitä, miten organisaatio tuottaa arvoa sekä asiakkaalle että työntekijöille (Reijula ym. 2014).

Leanin keskiössä ovat asiakas (potilas) ja työntekijät (hoitohenkilöstö).

Hoitohenkilöstön ja terveydenhuollon palvelujen tulee tuottaa potilaalle lisäarvoa jatkuvan virtauksen avulla. Potilaan näkökulmasta tämä tarkoittaa vähemmän jonotusta ja laadukkaita hoitoprosesseja sekä nopeampaan diagnosointia. Henkilöstön osalta tämä tarkoittaa oman osaamisensa parempaa hyödyntämistä, kuten esimerkiksi koulutusta vastaavia työtehtäviä, tehokkaampia ja turvallisempia sekä työtä paremmin tukevia työprosesseja. Lisäksi terveydenhuollon työntekijöiden työhyvinvointi kasvaa, kun he kykenevät käyttämään entistä suuremman osan työajastaan vuorovaikutukseen

potilaiden kanssa tehostuneista työprosesseista vapautuneen ajan ansiosta (Reijula ja Tommelein 2012, Modig ja Åhlström 2013, Reijula ym. 2014, Dellve ym. 2015, Barnas ja Addams 2017, Suneja ja Suneja 2017).

Kansainvälisesti Lean-menetelmää on käytetty terveydenhuollossa jo pitkään hoitoprosessien ja palvelujen kehittämisessä sekä toimintojen tehostamissa (Hasle ym.

2012, Reijula ja Tommelein 2012, Dellve ym. 2015, Barnas ja Addams 2017, Suneja ja Suneja 2017). Kansainvälisesti Lean-hankkeet terveydenhuollossa ovat saaneet aikaan lukuisia myönteisiä tuloksia, kuten parantuneen tuottavuuden, palvelunlaadun, palvelukapasiteetin, työntekijöiden tyytyväisyyden ja työtehokkuuden, pienentyneet varastot ja tehostuneen ajoituksen työprosesseissa (Reijula ja Tommelein 2012).

Jorma ym. (2015) ovat tutkineet Lean-menetelmän käyttöä suomalaisen julkisen terveydenhuollon palveluissa. Tutkimuksen mukaan Lean oli melko uusi tapa (työkalu) suomalaisessa terveydenhuollossa ja sen käyttöönotto ei ole ollut vielä kovin syvällistä.

Pääasiassa Leania oli käytetty kehittämisen työkaluna ja parantamaan tehokkuutta, kun oli haettu taloudellisia säästöjä. Tärkein tekijä Lean-projektien onnistumiselle oli johdon ja henkilöstön sitoutuminen. Organisaatioissa havaittiin myös Leanin vastustajia ja vastuksen syiksi raportoitiin, että henkilöstö haluaa tehdä työtä niin kuin ennenkin, tietoa Leanistä koettiin olevan liian vähän tai koettiin uupumusta tai väsymystä kehittämisprojekteja kohtaan. Eri ammattiryhmien välisessä vertailussa fysioterapeutit suhtautuivat kriittisemmin Leaniin kuin sairaanhoitajat ja lääkärit. Kokemukset Lean-projekteista olivat kuitenkin pääsääntöisesti rohkaisevia ja onnistuneita (Jorma ym.

2015).

Mäkijärvi (2013) on raportoinut opinnäytetyössään kokonaisvaltaisen kehittämisideologian, Leanin soveltuvuutta terveydenhuoltoon ja sen tukitoimintoihin Helsingin ja Uudenmaan sairaanhoitopiirin (HUS) organisaation Lean-pilottihankkeista vuosilta 2011-2013. Hankkeet ovat olleet onnistuneita ja tulokset konkreettisia, kuten esimerkiksi tuotanon lisääntyminen 15 prosentista 35 prosenttiin sekä yli kaksi miljoonaa euroa selviä kustannussäästöjä. Lean-hankkeiden onnistumiseen ovat keskeisesti vaikuttaneet osaavat oman organisaation Lean-valmentajat, motivoitunut henkilöstö ja johdon sitoutuneisuus (Mäkijärvi 2013). Etelä-Karjalan sosiaali- ja terveydenhoitopiiri (EKSOTE) on kehittänyt kuntoutuspalveluita ja -prosesseja Leanin

avulla. Raportoidut tulokset ovat olleet hyviä niin toimintojen tehostumisen, taloudellisten vaikutusten kuin henkilöstön työhyvinvointikokemustenkin osalta, muun muassa sairauspoissaolot ovat vähentyneet ja työtyytyväisyys on parantunut (Hupli 2015).

Edwards ja Winkel (2016) ovat tutkineet Lean-menetelmän soveltamista terveydenhuollossa arvovirta-analyysin, Value Stream Method (VSM) avulla. VSM:n avulla arvoidaan ja kehitetään arvoa tuottavia prosesseja ja minimoidaan hukan osuutta.

VSM-työkalun rinnalle on kehietty Ergonominen arvonlisäysmoduuli ErgoVSM, joka edistää ergonomisten riskien näkyvyyttä ja arviointia osallistuvalla tavalla. ErgoVSM työkalua on kehitetty pohjoismaisessa yhteistyössä ja sitä on käytetty sekä tutkittu useissa Lean-sairaalahankkeissa eri pohjoismaissa (Ruotsi, Tanska ja Islanti).

ErgoVSM:n avulla tarkastellaan työympäristön ergonomiaan liittyviä asioita laaja-alaisesti. Tulokset ErgoVSM -mittarin käytöstä ovat olleet lupaavia työympäristön ergonomian kehittämisessä ja tutkimuksen mukaan se lisännyt ergonomiatoimenpiteiden tehokkuutta (Edwards ja Winkel 2016a,b, Jarebrant ym. 2016, Edwards 2017).

3 TYÖHYVINVOINTI

Kun työhyvinvointia tarkastellaan työympäristön ergonomian ja käytettävyyden viitekehyksestä käsin, on tavoitteena työntekijöiden terveys, turvallisuus ja hyvinvointi.

(Launis ja Lehtelä 2011a). Työympäristöllä on todettu olevan vaikutusta työntekijöiden hyvinvointiin ja työtyyväisyyteen (Aaltonen ym. 2012). Työhyvinvointikäsitteen määrittely on jokseenkin haastavaa, koska yhtä yleisesti sovittua määritelmää ei ole olemassa (Laine 2013). Työhyvinvointi määritellään eri tieteenaloilla useilla teoreettisilla malleilla. Näiden mallien käyttö teoreettisena viitekehyksenä riippuu muun muassa siitä, kenen näkökulmasta ja millä tasolla määrittelyä tehdään: yksilön, työorganisaation vai yhteiskunnan. Suomessa työhyvinvoinnin käsite on muotoutunut pitkälti työkykymallin kautta. Yksilökeskeisestä työkykyajattelumallista on siirrytty monitieteelliseen ja laajempaan ryhmätason työhyvinvointiajatteluun sekä strategisiin työhyvinvoinnin johtamisen malleihin (Ilmarinen 2006, Anttonen ym. 2007, Rauramo 2008, Aura ym. 2016, Manka ja Manka 2016).

Työelämään kohdistuu tällä hetkellä suuria muutospaineita (Manka ja Manka 2016) ja työhyvinvoinnin haasteet liittyvät näihin työelämän jatkuviin muutosiin (Anttonen ym.

2008). Yhä useampi, niin yksityinen kuin julkinenkin, organisaatio joutuu miettimään toimintatapojaan sekä hakemaan kilpailuetua joustavuudesta, nopeudesta ja innovaatioiden tuottokyvystä oman arvonsa lisäämiseksi (Manka ja Manka 2016). Useat työelämän laatuun liittyvät tutkimukset kertovat muun muassa henkilöstön kokevan työssä kiireen lisääntymisestä, työvoiman vähyydestä sekä jaksamiseen ja kuormittumiseen liittyvistä haasteista hoitotyössä (Pekkarinen 2008, Kokkinen 2013, Fagerholm 2014, Lehto ym. 2015). Työhyvinvointiin ja henkilöstön jaksamiseen liittyvät kysymykset nousevatkin yhä useammin esille myös julkisessa keskustelussa.

Tässä tutkielmassa työhyvinvointi ymmärretään Sosiaali- ja terveysministeriön (2005) työhyvinvointiin vaikuttavien tekijöiden -määritelmän kautta. Sen mukaan työhyvinvointi on työssä käyvän yksilön selviytymistä työtehtävistään, johon vaikuttavat hänen oma fyysinen, psyykkinen ja sosiaalinen kuntonsa, työyhteisön toimivuus sekä eri työympäristötekijät. Näihin kaikkiin liittyy mahdollisia riskejä ja kuormitustekijöitä sekä työ- ja toimintakykyyn vaikuttavia tekijöitä. Lisäksi työhyvinvointiin vaikuttavat monet muut tekijät, kuten yksityis- ja perhe-elämä,

taloudellinen tilanne, elämänmuutokset, muut ympäristötapahtumat, työsuhde ja palkkaus sekä työsopimustoimintaan liittyvät asiat. Tässä tutkielmassa työhyvinvoinnin tarkastelu painottuu mallin keskiössä oleviin yksilöön, työyhteisöön ja työympäristöön liittyviin tekijöihin. Muut edellä mainitut tekijät, kuten esimerkiksi perhe, palkkaus, työsuhde ja työsopimus jäävät tarkastelun ulkopuolelle (Sosiaali- ja terveysministeriö 2005). Malli on esitetty kuviossa 2.

Kuvio 2. Työhyvinvointiin vaikuttavia tekijöitä (mukaillen Sosiaali- ja terveysministeriö 2005)

Laineen (2013) mukaan työhyvinvoinnin kehittäminen on voimakkaasti sidoksissa kyseiseen toimintaympäristöön ja työprosesseihin. Laineen (2013) tutkimuksessa esitetyn geneerisen nelikenttämallin mukaan, kehittämistoimenpiteitä voidaan suunnata kontekstin kannalta oleellisiin tekijöihin. Eri toimialoilla on omat erityiset, suurelta osin työprosessilähtöiset hyvinvointitekijänsä, jotka pitkälti määrittelevät työhyvinvoinnin laatua. Työhyvinvoinnin laatu viittaa sisällöllisiin eroihin, joista koettu työhyvinvointi muodostuu (Laine 2013).