Kunnossapidon strategioiden sisällöstä esiintyy kirjallisuudessa erilaisia käsityksiä. Joskus jopa käyttövarmuuden kehitysmetodeja on sekoitettu strategioihin (RCM). Tässä luvussa kunnossapi-don strategioita käsitellään kuin mitä tahansa strategiaa: ”strategia määrittää kuinka asetetut ta-voitteet saavutetaan”. Näin ollen voidaan listata useita eri ulottuvuuksia, joiden suhteen strategiat voidaan määritellä.
1. mitä tavoitellaan (päämäärät, tavoitteet)
2. mihin tuotanto-omaisuudelle asetettuihin vaatimuksiin panostetaan 3. mihin omaisuuskokonaisuuksiin panostetaan
4. mitä kunnossapidon hallintajärjestelmässä kehitetään
5. suurkorjaukset, korvausinvestoinnit ja parantavan kunnossapidon investoinnit ja kehitys-toimenpiteet
6. tavoiteltu kunnossapitolajien portfolio (mitä kunnossapitolajeja halutaan lisätä tai vähen-tää)
7. aikakäsitteisiin liittyvä strategia
8. kunnonvalvonta ja kuntoon perustuvan kunnossapidon strategia
9. kunnossapitoresurssien kehittäminen (henkilöstö, varaosat, tilat, työkalut, dokumentaa-tio, järjestelmät)
10. organisaatiostrategia 11. alihankintastrategia
Kunnossapidon hallintajärjestelmä
Kysymyksiä 1-3 käsiteltiin jo edellä. Kunnossapidon hallintajärjestelmän kehittäminen on erittäin tärkeä osa kunnossapidon strategiaa. Kunnossapidon kentän ja kunnossapitoprosessien kehittämi-seen liittyvä strategian osa-alue on vaativa ja kokonaisvaltainen tehtävä. Kysymys on pitkälti siitä, mihin strategisesti satsataan, jotta vaatimukset toteutuvat ja sitä kautta kriittisten menetystekijöi-den asettamiin vaateisiin pystytään vastaamaan. Kunnossapidon hallintajärjestelmää on havainnol-listettu kuvassa 2.33. Kunnossapitoprosesseilla tarkoitetaan sitä, kuinka organisaatio haluaa eri tehtävät suoritettavan. Kunnossapidon funktiot kuvaavat, mistä kunnossapito on vastuussa ja mistä
TUOTANTO-OMAISUUDEN HALLINTA
103 aktiviteeteista se vastaa. Sen sijaan kunnossapidon prosessit kuvaavat, miten eri aktiviteetit liittyvät toisiinsa ja mitä syötteitä niihin tulee ja mitä tuloksia niistä tulee muihin prosesseihin.
Kuva 2.33. Kunnossapidon hallintajärjestelmä Kunnossapitolajistrategia
Tavoiteltu kunnossapitolajien portfolio riippuu kunnossapidolle asetetuista vaatimuksista, käytössä olevasta teknologiasta ja sen käyttövarmuusominaisuuksista sekä jäljellä olevasta potentiaalista.
Teknologian käyttövarmuusominaisuudet sisältävät mm. vikaantumismallit, vikaantumismekanis-mit, vikatiheydet ja niihin liittyvät todennäköisyysjakaumat. Osa näiden tekijöiden aiheuttamista vaikutuksista on valinnaisia, mutta osa on pitkälti ”teknisesti ennalta määrättyjä”. Esimerkiksi se onko laite äkkivikaantuva, nopeasti vikaantuva vai hitaasti vikaantuva (ikääntyminen tai kulumi-nen), vaikuttaa valittavissa olevaan kunnossapitolajistrategiaan. Käyttövarmuusominaisuuksien vaikutusta lajistrategiaan on havainnollistettu kuvassa 2.34.
Kuva 2.34. Teknologiaan perustuva tehokkaan kunnossapitolajin valinta
Satunnainen vika Säännönmukainen vika
ennustamaton ennustettavissa oleva
f(t) f(t)
aika aika
Äkillinen vika Vähitellen kehittyvä vika Äkillinen vika
aika aika aika
Parantava kp Kunnonvalvontaan Jaksotettu
Turvallisuus tai perustuva malli kunnossapito
ympäristöriskin
tapauksessa kehitä komponenttia
Aikakäsitteisiin liittyvä strategia
Aikakäsitteisiin liittyvä strategia liittyy olennaisesti kunnossapitolajeihin. Organisaation on määri-tettävä, mitä aikaperusteisia toimintoja se pyrkii tehostamaan kuten esimerkiksi:
• toipumisaikaa (TTR)
• kunnossapitoaikaa (TTM)
• vikaantumisväliä (TTF)
• seisokkiväliä: suunnitellut seisokit (TBDT)
• ennakoivan kunnossapidon aikaa ja
• suurseisokkien vaatimaa aikaa
Näiden aikatekijöiden osalta voidaan panostaa keskiarvon (keskiluvun) tai hajonnan parantami-seen. Se, kumpi näistä on tehokkaampi strategia, riippuu kriittisistä menestystekijöistä sekä vallit-sevasta potentiaalista. Kuvassa 2.35 on esitetty tilanne tuotanto-organisaation kohtaaman kysyn-nän ja sen kapasiteetin viikoittaisesta vaihtelusta ja keskiarvosta. Kuvan perusteella voidaan huo-mata, että kapasiteetti on keskiarvon perusteella riittävä keskimääräiseen kysyntään verrattuna, mutta viikoittaisten vaihtelujen vuoksi kysyntä ylittää kapasiteetin ajoittain. Kuvan perusteella voi-daan havaita, että yrityksen tuotanto-omasiuuden tuotantokapasiteetti on riittävä, jos kapasiteetti-vaihteluun liittyvää hajontaa voidaan pienentää. Oletetaan, että kapasiteettivaihtelu riippuu kun-nossapidon vaatimista toimenpiteistä. Jos yritys haluaa lisätä maksimikapasiteettia, sen pitäisi kas-vattaa keskimääräistä kapasiteettia ja pienentää hajontaa, mutta jos se haluaa lisätä kykyä vastata nykyiseen kysyntään, hajonnan vähentäminen saattaisi olla riittävä toimenpide.
Kuva 2.35. Keskiarvon ja hajonnan vaikutus tuotantokapasiteetin riittävyyteen
Kuvassa 2.35 esitettiin keskiarvojen ja hajontojen vaikutus yrityksen kykyyn vastata viikoittaiseen kysyntään. Yritys voi vaikuttaa kunnossapitoaikoihin ja niiden hajontoihin edellä mainittujen TTR, TTM, TTF jne. avulla. Seuraavassa listassa on kuvattu niitä tekijöitä, joiden avulla keskiarvoja tai hajontoja voidaan parantaa.
Kunnossapitoaikaa voidaan lyhentää esimerkiksi
• lyhentämällä aktiivista kunnossapitoaikaa
• pidentämällä keskimääräistä seisokkiväliä
• lyhentämällä odotusaikoja
• kehittämällä korjausmenetelmiä
• kehittämällä kunnossapitäjien ammattitaitoa
• lisäämällä suunniteltua kunnossapitoa
• hyödyntämällä kuntoon perustuvaa kunnossapitoa
• toimintavarmuutta ja kunnossapidettävyyttä parantamalla
• kehittämällä työn organisointia
Kunnossapitoaikojen hajontoja voidaan pienentää esimerkiksi
• standardisoimalla odotusajat
• kehittämällä vakiokorjausmenetelmiä toistuviin vikoihin
• parantamalla ennustuskykyä
• parantamalla toimenpiteiden ajoitusta
• parantamalla kunnossapitäjien ammattitaidon tasalaatuisuutta
• lisäämällä suunniteltua kunnossapitoa
• hyödyntämällä kuntoon perustuvaa kunnossapitoa
• systematisoimalla kuntoarvioiden suorittamisen
• kehittämällä työn organisointia
Kuntoon perustuvan kunnossapidon (condition based maintenance, CBM) kehittäminen on tehokas keino kunnossapidon tuloksellisuuden ja kustannustehokkuuden kehittämisessä. CBM strategia, si-sältää
• tavoitteet referenssiarvoineen
• potentiaalin arviointi
• kohteet, joihin panostetaan (panos-tuotos-analyysi)
• aikataulu
• menetelmät, joita käytetään
• henkilöstön kehittämistarpeet
Kunnossapidon resursseihin liittyvät strategiat
Kunnossapidon resursseihin liittyvät strategiat voivat henkilöstön osalta liittyä esimerkiksi tasalaa-tuisuuteen, monitaitoisuuteen, itseohjautuvuuteen, IT-osaamiseen, sertifiointiin, peruskoulutusvaa-timuksiin jne. Varaosavarastojen ja logistiikan osalta strategisia kysymyksiä ovat mm. varastojen arvo suhteessa tuotanto-omaisuuden kokoon, toimitustäsmällisyys ja -varmuus, yhteisvarasto-osuus, toimittajien määrä, suorien toimitusten määrä, varaosatoimintojen kustannustehokkuus jne.
Kunnossapidon resursseihin liittyvä strategia voi liittyä myös kunnossapidossa hyödynnettyjen tek-nologioiden käyttöön. Tällaisia voivat olla esimerkiksi kunnossapidon digitalisointi (esimerkiksi IOT), robotiikka, automattinen kunnossapito, mobiili dokumenttien ja tiedonhallinta, lisätty todel-lisuus, erilaisten analysointi- ja päätöksentekomenetelmien käyttö (kuten FMEA, FMECA, RCM, FTA, RBD, RBM) jne.
Organisaatio-/alihankintastrategia
Organisaatiostrategia voi sisältää kannanottoja käyttöhenkilöstön ja kunnossapitohenkilöstön työnjakoon, rooleihin ja kunnossapitotoiminnon sisäiseen organisointiin. Viitekehyksen tähän mää-rittelyyn voivat muodostaa esimerkiksi kunnossapitotasot (Kunnossapidon luokittelu sen monimut-kaisuuden perusteella/Maintenance levels) tai kunnossapidon porrastus (organisaatio, jossa kun-nossapito toteutetaan. Kunkun-nossapitotasot on määritelty EN 13306 (2017) standardissa:
Taso 1: yksinkertaisia tehtävät, koulutustarve vähäinen,
Taso 2: perustehtävät, joissa vaaditaan pätevää henkilöstöä ja tarkkaa ohjeistusta,
Taso 3: monimutkaiset tehtävät, joissa vaaditaan pätevää teknistä henkilöstöä ja tarkkaa ohjeis-tusta,
Taso 4: tehtävät, jotka vaativat menetelmän tai teknologian hallintaa ja erikoistunutta teknistä hen-kilöstöä,
Taso 5: tehtävät, joiden suorittaminen vaatii kohteen valmistajan tai erikoistuneen toimittajan tie-tämystä ja erikoistyökalut/välineet.
Kunnossapidon porrastus voi sisältää esimerkiksi seuraavia vaihtoehtoja:
1. suoritetaan kentällä (esim. tuotantoprosessissa), 2. suoritetaan työpajalla,
3. suoritetaan laitevalmistajan toimesta.
Organisaatiostrategiassa voidaan edelleen määritellä kunnossapidon organisoinnin yleiset periaat-teet kuten hajautuksen taso, erikoistuminen esimerkiksi ehkäisevään kunnossapitoon, korjaavaan kunnossapitoon tai käynnissäpidon perustehtäviin.
Organisaatiostrategia voi sisältää kannanottoja käyttöhenkilöstön ja kunnossapitohenkilöstön työnjakoon, rooleihin ja kunnossapitotoiminnon sisäiseen organisointiin. Kuten aiemmin on to-dettu, se voi sisältää myös kannanottoja kunnossapidon rooliin organisaation muissa prosesseissa.
Se voi sisältää myös kannanoton toimintojen alihankintaan. Kuvassa 2.36 on esitetty Williamsonin (1985) näkemys tehokkaasta hallinnan muodosta liiketoimifrekvenssin ja investoinnin tai hankin-nan erityisluonteen funktiona. Tämä liiketoimikustannusten teoriaan perustuva malli on tarkoitettu yleisesti ottaen alihankintapäätösten selittämiseen, mutta se soveltuu myös kunnossapitoon. Kuvan tarkastelussa standardeja matalan yrityskohtaisuusasteen kunnossapitopalveluita voivat olla sii-vous, telinepalvelut, nostopalvelut, kiinteistökunnossapito, standardien laitteiden kunnossapitoa vähemmän kriittisiin kohteisiin, jne.
Teknologiayritysten palvelut voivat sijoittua useaan eri kategoriaan, mutta usein ne voidaan sijoit-taa sarakkeeseen ”välimuoto” eli standardin ja ”asset-spesifin” palvelun väliin. Tällaisia palveluita voivat olla esimerkiksi paperikoneiden, prosessinosturien, sähkökäyttöjen tms. toimittajien tarjoa-mat kunnossapitopalvelut ydinprosessiin. ”Asset-spesifiin” luokkaan voidaan sijoittaa kunnossapi-topalvelut, jotka kohdistuvat hyvin yrityskohtaiseen teknologiaan kriittisissä kohteissa ja jotka vaa-tivat erikoisosaamista yrityksen tuotantoprosessin osalta.
Kunnossapitostrategioiden laatiminen ja kunnossapidon suunnittelun kriittisimmät kohdat saatavat kuulua tähän luokkaan. Williamsonin tarkastelussa pystysuoralla akselilla on esitetty frekvenssin muodossa liiketoiminnan luonne, joka voi olla satunnainen (silloin tällöin tapahtuva) tai toistuva (jatkuvaa vaihdantaa). Näiden kahden ulottuvuuden avulla voidaan kuvata 6 erilaista kombinaa-tiota eli erilaista maailmaa, jotka Williamson pelkistää neljään: 1) standardi kohde voidaan aina antaa markkinavoimien hoidettavaksi (klassinen sopimustilanne). Se on kyseessä olevassa tilan-teessa tehokkain hallinnan muoto. 2) Kun tarkastelun kohde sijoittuu luokkaan ”välimuoto”, syn-tyy kaksi eri tilannetta: satunnaisten transaktioiden tapauksessa tehokkain hallinnan muoto on kol-mikantaperiaate eli kunnossapitopalvelu voidaan alihankkia ja sopimussuhteen hallinta perustuu kolmannen -osapuolen, ”tuomarin” (välitystuomistuin), puolueettomiin ratkaisuihin. 3) Toistuvien transaktioiden tapauksessa, jossa päämiehen kontrolli säilyy tapahtumien toistuvuuden takia, voi-daan käyttää pitkäkestoista bilateraalista hallintaa. Tällöin hallinta perustuu keskinäisiin sopimuk-siin. 4) ”Asset-spesifin” kohteen ja toistuvien transaktioiden osalta Williamsonin malli suosittaa integroitua (”tee se itse”) hallintaa. Sen sijaan satunnaisten transaktioiden tapauksessa sekä integ-roitu että kolmikantahallinta ovat mahdollisia. Kunnossapitoon sovellettuna Williamsonin malli voisi tarkoittaa esimerkiksi kuvan 2.37 mukaista tulkintaa.
Kuva 2.36. Williamsonin liiketoimikustannusten teoriaan perustuva alihankintamalli (Williamson, 1985) Uudet asiantuntijapalvelutarpeet, jotka johtuvat digitalisaatiosta, IOT-tekniikasta ja muustakin tek-nologisesta kehityksestä, saattavat jonkin verran horjuttaa Williamsonin mallin toimivuutta. Nämä kehitykset huomioiden Williamsonin liiketoimikustannusten teoria on varsin toimiva myös kunnos-sapidon alihankintastrategioiden määrittelyssä.
Kuva 2.37. Williamsonin teorian soveltaminen kunnossapitoon (esimerkki)
Hankintaa voidaan katsoa myös toisin kriteerein ja ostotapahtuman näkökulmasta. Tämä on tehty kuvassa 2.38. Kuvassa on tehokasta hankintastrategiaa arvioitu hankintafrekvenssin ja liiketoimen tärkeyden perusteella. Tilanteessa, jossa frekvenssi on alhainen ja tärkeys matala, tehokas hankin-tastrategia on tehokas ostaminen. Tämä tarkoittaa sitä, että hankinta saadaan suoritettua mahdol-lisimman vähällä vaivalla ja hallinnollisin kustannuksin. Jos taas tärkeys on suuri ja frekvenssi on alhainen, palvelun saatavuus yleensä ja palveluntarjoajan laatumaine on tärkeä, koska hankinnan satunnaisuus ei anna mahdollisuutta korjata mahdollista väärää päätöstä. Hankintafrekvenssin ol-lessa korkea ja liiketoimen tärkeys suuri, pitkän aikajänteen yhteistyö on tehokas hankintastrategia.
Viimeisessä tapauksessa hankintafrekvenssi on suuri, mutta liiketoimen tärkeys on matala. Tällöin palvelutoimittajien väliseen hintakilpailuun perustuva hankintastrategia on tehokas.
Kuva 2.38. Hankinnan ”menestystekijät” liiketoimifrekvenssin ja sen tärkeyden perusteella
Edellä esiteltiin taksonomioiden avulla erilaisia organisaatiokonteksteja, jotka vaikuttavat siihen minkälainen alihankintastrategia on tehokas. Alihankinnan järkevyyttä ja tehokkuutta voidaan lä-hestyä myös yksittäisten vaikuttavien tekijöiden kautta. Taulukossa 2.10 on esitetty 7 eri tekijän vaikutus alihankinta-alttiuteen.
Taulukko 2.10. Organisaation kunnossapidon alihankinta-alttiuteen vaikuttavia tekijöitä Vaikuttava tekijä Vaikutus
Tuotannonmenetyksen
yksikkökustannus Korkea yksikkökustannus lisää kohteen kriittisyyttä, mikä asettaa merkittäviä laatuvaatimuksia alihankinnalle.
Tuotantojärjestelmän rakenne Korkean integraatioasteen tuotanto lisää tuotannon menetyksen yksikkökustannuksia ja kohteen kriittisyyttä, mikä asettaa korkeita laatuvaatimuksia alihankinnalle.
Laitteiston kriittisyys Kuten yllä
Mittakaava Mitä suurempi kohdeorganisaation on, sitä vaikeampi alihankkijan on saavuttaa mittakaavaetuja päämieheen nähden. Tämä koskee myös osaamisen monipuolisuutta.
Kunnossapitomarkkinoiden
kypsyys Esimerkiksi markkinoilla on useampia palvelun tarjoajia,
markkinoiden pitäisi toimia (todellista kilpailua), markkinoiden pitäisi pystyä tuottamaan vaadittuja ominaisuuksia (esimerkiksi
mittakaavavaikutusta), on olemassa todellisia kannusteita tehokkaaseen toimintaan, palvelutoimittajat pystyvät vastaamaan sopimusten sanktioista.
Tuotantojärjestelmän
kompleksisuus Kompleksi systeemi voi vaatia esimerkiksi hyvin monipuolisia ja monitasoisia pätevyyksiä. Voiko palveluntarjoaja uskottavasti niitä tarjota.
Pätevyysvaatimukset Kuten yllä