Konfliktien ratkaiseminen

Konfliktien ratkaisumenetelmät voidaan jakaa kahteen eri tapaan: (1) konflikti ratkaistaan kolmannen osapuolen tekemällä päätöksellä tai (2) osapuolten kesken neuvottelemalla (Ross 1993; Lewicki ym.1992). Kol-mannen osapuolen rooli voi painottua konfliktin ratkaisussa eri tavoin.

Mikäli kysymys on neuvoteltavan konfliktin ratkaisuprosessin ohjaukses-ta, puhutaan sovittelusta (mediation). Kun taas kolmas osapuoli kontrolloi neuvottelun ratkaisua, on kyse välimiesmenettelystä (arbitration). Eräs so-vittelumalli on sellainen, että kolmas osapuoli kuulee molempia osapuolia, mutta nämä eivät neuvottele ratkaisusta keskenään kasvotusten (conciliati-on). Sovittelija voi sovittelussa jättää vähälle huomiolle konfliktin aiemmat vaiheet (mm. traumat) ja pyrkiä suoraan sopimukseen ja yhteisymmär-rykseen (dealmaking) tai panostaa osapuolten väliseen keskusteluun ja yh-teisymmärrykseen. Menetelmästä riippumatta ulkopuolisen sovittelijan aktiivisuus ja intensiivisyys konfliktin ratkaisussa ovat ratkaisun kannalta hyödyllistä (Lewicki ym. 1992, 233–240.)

Domenici ja Littlejohn (2001, 20) kuvaavat erimielisyyksien ratkaisus-sa käytettyjä perusmenetelmiä jakamalla konfliktit asiakeskeisiin (settle-ment-oriented) ja ihmissuhdekeskeisiin (relationship-oriented). Sovittelu (mediation) sijoittuu tässä vertailussa ihmissuhdekeskeiseksi ratkaisume-netelmäksi (ks. taulukko 3).

Taulukko 3. Perusmenetelmät erimielisyyksien ratkaisussa (Domenici & Littlejohn 2001; mukaillen Pehrman 2009).

Asiakeskeisyys

(Settlement­oriented) Ihmissuhdekeskeisyys (Relationship­oriented) Suora menettely

(Direct) Edustuksellinen neuvottelu

(Representative negotiation) Henkilökohtainen neuvottelu (Personal negotiation) Avustava menettely

(Facilitated) Avustajan käyttö neuvottelussa

(Settlement facilitation) Sovittelu (Mediation) Oikeudellinen menettely

(Adjudicated) Tuomioistuin välimiesoikeus, ( Trial; Arbitration)

Melko yleinen neuvottelumenetelmä on niin sanottu suora menettely erimielisyyksien ratkaisussa. Neuvottelu on edustuksellista silloin, kun neuvottelussa käytetään edustajaa. Esimerkiksi silloin, kun ammattiliiton edustaja neuvottelee jäseniensä puolesta, vanhempi neuvottelee lasten-sa puolesta tai kiinteistövälittäjä neuvottelee myyjän ja ostajan puolesta kiinteistökaupasta. Henkilökohtaiseksi neuvotteluksi voidaan katsoa esi-merkiksi avioparien keskinäiset neuvottelut, naapureiden keskinäiset neu-vottelut esimerkiksi yhteisen aidan rakentamisesta ja työkavereiden keski-näiset neuvottelut työpaikan ongelmista (Domenici ja Littlejohn 2001).

Avustavassa neuvottelumenetelmässä käytetään neuvotteluun osallistu-vaa kolmatta osapuolta, joka avustaa erimielisyyden ratkaisussa. Kolman-nen osapuolen rooli voi olla osapuolten molemminpuoliKolman-nen neuvoja, avus-taja tai ohjaaja. Avustavassa menettelyssä tarkoituksena on ensisijaisesti saavuttaa ratkaisu kiistan osapuolten välillä. Tässä menettelytavassa avus-taja pitää tarvittaessa yllä voimakastakin kontrollia, osallistuu sopimuksen muotoiluun ja tekee ehdotuksia sopimuksen sisällöstä (vrt. arbitration).

Konfliktien ratkaisua varten tarvitaan analytiikkaa ja osaamista. Kon-fliktit johtuvat pääasiassa ihmisten kokemustaustojen erilaisuudesta (Pondy 1967; Schmidt & Kogan, 1972). Konfliktia voidaan pitää prosessina, jossa konflikti alkaa, kun yksilö tai ryhmä havaitsee eroja itsen ja toisten välillä intresseissä, uskomuksissa tai arvoissa (De Dreu, Harinck & Van Vianen, 1999; Kelley & Thibaut 1969; Levine & Thompson 1996; Rappaport 1960).

Yksilöiden kyky ymmärtää erilaisuuksia riippuu siitä, miten he tautuvat omiin intresseihinsä ja kantavat niistä huolta verrattuna suh-tautumiseen tai huolehtimiseen toisten osapuolten intresseistä. Tällaista mallia kutsutaan kaksoishuolehtimisen teoriaksi (dual concern model), joka voidaan kääntää myös kaksoisarvostus teoriaksi tai kaksoishuomion teoriaksi. Thomas ja Kilmann (1974, 11) ovat jo kauan sitten kehittäneet kaksoishuolehtimisen teorian auttamaan ihmisiä tunnistamaan omaa konfliktinratkaisutyyliään.

Kaksoishuolehtimisen teoria on yhdenmukainen myös muiden tutki-joiden tutkimusten kanssa (Carnevale & Pruit 1992; Pruit & Rubin 1986;

Rubin, Pruit & Kim 1994; ks. myös Blake & Mouton⁶ 1964; Thomas 1992).

Konfliktin hallinta on tämän teorian mukaan oman ja toisten osapuolien korkean tai matalan huolehtimisen, arvostuksen ja huomion yhdistämistä-keskenään⁷. Kuviossa 4 on esitetty kaksoishuolehtimisen teorian periaate.

6 Blake ja Mouton (1964) kehittivät johtamisen valmennusohjelman, joka perustuu kaksiulotteiseen johtamisen ruudukkoon (grid). Huomion kohteena mallissa ovat tuotos, ihmiset ja johtajan taidot.

7 Huoli itsestä on joskus nimetty ” myönnytysten tekemisen vastustamiseksi”

(Carnevale & Pruit, 1992), ”huoli tehtävistä” (Blake & Mouton, 1964) tai ”itse-varmuus” (Thomas, 1992). Joskus huoli toisista on nimetty ”huoleksi ihmisistä”

(Blake & Mouton, 1964) tai ”yhteistyökykyisyys” (Thomas, 1992).

Kuvio 4. Kaksois-huolehtimisen malli (dual concern model) (De Dreu ym.2003, 499)

Korkea huomio omiin ja matala huomio toisten tarpeisiin ja tuloksiin on etusijalla pakottavassa (forcing) ja painostavassa tyylissä konfliktien ratkaisussa (vrt. kilpaileva tyyli). Pakottavaan tyyliin sisältyy uhkauksia, hämäyksiä, suostuttelua, todistelua ja tilanteeseen sitoutumista. Matala huomio omiin ja korkea huomio toisten tarpeisiin ja tuloksiin on etusijalla mukautuvalla (yielding) konfliktin ratkaisijalla, joka on orientoitunut kohti hyväksyntää ja liittoutumista toisten kanssa. Mukautuja antaa yksipuolisia myönnytyksiä ja ehdottomia lupauksia ja tarjoaa mielellään apuansa.

Matala huoli omista ja toisten tarpeista ja tuloksista on etusijalla konflik-teja välttelevällä (avoiding) konfliktin ratkaisijalla, joka väheksyy ongelmi-en tärkeyttä ja yrittää vaiongelmi-entaa ongelmiongelmi-en pohdintaa ja niidongelmi-en kohtaamista.

Korkea huoli omista ja toisten tarpeista ja tuloksista on etusijalla ongelman ratkaisijalla (problem solving), joka on orientoitunut sovinnon tekemiseen ja on aidosti tyytyväinen sekä omiin, että toisten pyrkimyksiin (vrt. yhteis-työhön perustuva tyyli). Ongelmia ratkaiseva tyyli sisältää informaation vaihtoa prioriteeteista ja mieltymyksistä, pitää tärkeänä erilaisia näkemyk-siä ja hyväksyy painotuksia tärkeiden ja vähemmän tärkeiden ongelmien välillä. Kuvion keskelle sijoittuu kompromissin tekijä (compromising).

Huolehtiminen

Konfliktin ratkaisun lähestymistavat ovat Thomasin (1992, 689) mu-kaan:

(1) Kilpaileva (competing) lähestymistapa on tärkeä silloin kun tarvitaan nopeita päätöksiä toiminnan tervehdyttämiseksi esimerkiksi kustan-nusten alentamistilanteessa. Se soveltuu tärkeisiin ongelmiin, jolloin täytyy toteuttaa epäsuotuisilta tuntuvia toimintatapoja päättäväisesti (vrt. saneeraustilanteet). Toimintatapa on tärkeä yrityksen kehittämi-sen kannalta, kun tiedetään, että toimintatavat ovat oikeita ja tarpeel-lisia, ja se voi olla ihmisten odotusten ja toiveiden vastainen.

(2) Yhteistyökeskeinen (collaborating) lähestymistapa soveltuu tilan-teisiin, joissa tavoitteena on löytää yhteinen ratkaisu ja molempien osapuolten kiinnostuksen kohteet ovat liian tärkeitä vaarannettavak-si. Tämä toimintatapa on paikallaan silloin, kun halutaan yhdistää erilaisia näkökulmia ja tavoitteena on oppia tilanteesta. Toimintatapa on hyvä myös silloin kun pyritään lisäämään sitoutumista yhteisym-märryksen avulla ja kun työilmapiiri häiritsee henkilösuhteita.

(3) Kompromissiin johtava (compromising) lähestymistapa soveltuu ti-lanteisiin, joissa tavoitteet ovat tärkeitä, mutta tilanne ei ole niin ar-vokas, että kannattaisi toimia liian itsevarmalla tyylillä. Toimintatapaa voi hyödyntää, kun samanarvoiset vastapuolet ovat sitoutuneet keski-näisesti poissulkeviin tavoitteisiin ja pyritään saavuttamaan tilapäinen ratkaisu monimutkaisille ongelmille. Lähestymistapa on hyvä myös silloin kun pyritään saavuttamaan tarkoituksen mukainen ratkaisu kiireellisissä tapauksissa, kun halutaan yhteistyötä, tai kilpailu on epä-onnistunut.

(4) Välttelevä (avoiding) lähestymistapa soveltuu tilanteisiin, joissa on kysymys mitättömän pienestä asiasta tai tärkeämpi asia on kiireel-lisempi. Toimintatapaa käytetään, kun havaitaan, että muutos ei ole huolestuttava, häiriön ratkaisemisen kustannukset ylittävät saavutetut hyödyt, tarvitaan lisätietoa asian ratkaisemiseksi ja kun muut voivat ratkaista asian tehokkaammin.

(5) Mukautuva (accommodating) lähestymistapa soveltuu tilanteisiin, joissa toinen osapuoli huomaa olevansa väärässä mutta halua saa-vuttaa paremman aseman kuuntelemalla, oppimalla ja näyttämällä järkevyytensä. Mukautuvaa lähestymistapaa sovelletaan silloin, kun ongelmat ovat tärkeämpiä muille kuin itselle, halutaan lisätä sosiaa-lista luottoa myöhempiä tilanteita varten, harmonia ja vakaus ovat erityisen tärkeitä ja kun alaisten sallitaan kehittyä oppimalla virheis-tään. (Thomas 1992, 689.)

Lähestymistavat on kuvattu nelikentän asteikolla, jossa pystyakselil-la sijaitsee itsevarmuus (assertiviness) ja vaaka-akselilpystyakselil-la yhteistyöhalu (cooperativeness).

Edellä esitetyssä konfliktien lähestymistavoissa ei tule esille se, että konfliktin ratkaisussa käytettäisiin erillistä sovittelijaa. Malleissa ilmeisesti oletetaan, että konflikteja ratkaistaan organisaation sisällä esimerkiksi joh-tamistaidollisin keinoin. Sovittelussa konflikteja ratkaistaan useimmiten tilanteissa, joissa konfliktit ovat havaittuja ja silminnähtäviä. Työyhteisöissä on kuitenkin konflikteja, esimerkiksi työpaikkakiusaamiseksi koettuja ti-lanteita, joita ei käsitellä vaan jotka ovat olemassa latentteina erilaisista syistä johtuen. Sovittelija käyttää konfliktitilanteissa yleisimmin yhteistyökeskeis-tä lähestymistapaa eikä hän voisi onnistua tehyhteistyökeskeis-tävässään hyvin käytyhteistyökeskeis-tämällä esimerkiksi välttelevää, kilpailevaa tai mukautuvaa lähestymistapaa.

Yleisten konfliktinratkaisun lähestymistapojen lisäksi voidaan kuvata muita keinoja, joilla voidaan vähentää ristiriitoja työyhteisöissä ja toisaal-ta parantoisaal-taa esimiehen ja koko henkilöstön konfliktinratkaisutoisaal-taitoja, ovat mm. yhteistoimintakoulutus, esimieskoulutus, erilaiset työyhteisön yhtei-set kokoukyhtei-set sekä esimiehen ja alaisen välillä käytävä kehityskeskustelu, perehdyttäminen, työnopastus, työnohjaus ja mentorointi. Kaikissa niissä korostetaan, että ihmisten välisen vuorovaikutuksen tulisi olla avointa ja kaikin puolin sellaista, että se omalta osaltaan parantaa työyhteisön il-mapiiriä. Sovittelua on myös käytetty apuna erilaisissa ristiriitatilanteissa.

(Leymann 1989.)

Leymann (1989) on käyttänyt ulkopuolisen konsultin johtamia henki-löstöpalavereja henkisen väkivallan tilanteen selvittämiseen. Hänen

työs-kentelymallissaan kokouksissa ovat läsnä ne ihmiset, jotka ovat suoraan tekemisissä konfliktin kanssa. Kärjistyneen ongelman ratkaisussa voidaan käyttää sovittelumenettelyä, jossa ristiriidan molemmat osapuolet valtuut-tavat yhden henkilön toimimaan heidän välittäjänään (vrt. arbitration).

Pahoissa konflikteissa osapuolten ei edes tarvitse tavata, vaan välittäjä kul-kee molempien välillä. Välimieslautakunnan käyttö osapuolten välillä on tyypillinen esimerkki oikeudellisesta yleisestävän ajattelun soveltamisesta.

Osapuolet eristetään toisistaan, ja asiaa hoitavat ulkopuoliset. Asian suo-ralta kohtaamiselta halutaan suojautua, kun kyseessä on kärjistynyt ongel-ma. Restoratiivisen periaatteen mukaista osallistavaa konfliktinratkaisua vältellään jostakin syystä, eikä reintegraatiolle⁸ anneta mahdollisuutta.

Sovittelun periaatteita noudattelevia konfliktinratkaisumalleja on käytössä muitakin. Eräs tämäntyyppinen lähestymistapa on esimerkiksi amerikkalaisen tohtori Rosenbergin 1960-luvulla kehittämä Nonviolent Communication -prosessi (Rosenberg 2003). Prosessi tunnetaan Suomes-sa nimillä NVC, myötäelävä vuorovaikutus, väkivallaton viestintä ja kirah-vikieli. Prosessissa sovelletaan kahta eri taitoa: (1) rehellistä itseilmaisua ilman syyttelyä tai arvostelua sekä (2) viestien empaattista vastaanottoa ilman syyllistymistä tai arvostelun kuulemista silloinkin, kun viesti on ilmaistu niin että meidän on vaikea ottaa se vastaan. (Savanna 2008, 118.) NVC -prosessissa on paljon yhtenevyyksiä fasilitatiiviseen sovittelupro-sessiin. Prosessin vaiheet eroavat jonkin verran toisistaan samoin kuin niiden filosofia. NVC -prosessi lähtee liikkeelle ihmisen tarpeista, kun taas sovittelu lähtee liikkeelle ihmisten tarinoista. Sovittelussa tarinoiden ja näkökulmien avartamisella haetaan yhteistä ymmärrystä, ja NVC:ssä sa-maan pyritään tarpeista keskustelemalla. Prosessien arvomaailma on myös melko yhtenäinen. Yksi ero on vielä se, että sovittelussa yhteisymmärryk-sen jälkeen tehdään kirjallinen sopimus, jonka täyttymistä seurataan ja tuetaan. Tällaista ei vaikuttaisi sisältyvän NVC -prosessiin.

Myös muilla aloilla, esimerkiksi asiakaskeskeisessä konsultoinnissa, on tavoiteltu restoratiivisen sovittelun ideaa. Ihmisiä rohkaistaan osallistu-maan ja ratkaiseosallistu-maan ongelmiaan itse ja oppiosallistu-maan omatoimisimmiksi (Cockman, Evans & Reunolds 1992, 4.)

8 Jällenyhdistäminen, arvon ja aseman palauttaminen

Andersonin ja Binghamin (1977) mukaan monet tutkimuskommentit tukevat sovittelun ylivoimaisuutta työntekijöiden konfliktien ratkaisu-menetelmänä (Bedman, 1995; Bowers, Seeber & Stallworth, 1982; Conti, 1985; McDermott, 1995; Sherman, 1995; Singletary, Shearer & Kuligofski 1995). Useat lähteet osoittavat, että sovittelun osapuolet ovat uskollisia sovittelussa kollektiivisesti sovituille sopimuksille (esim. House 1992; Mc-Pherson 1956; Roberts, Wolters, Holley & Feild 1990; Silberman 1989;

Skratek 1987a, 1987b, 1990; Feuille 1992; Feuille & Kolb 1994). Keskeinen löydös eri tutkimuksista on, että mitä enemmän osapuolilla on kokemusta sovittelusta, sitä enemmän he arvostavat sitä ja hyötyvät siitä. Positiivisia vaikutuksia syntyy yhä yleisemmin, kun työntekijöiden mielipiteet huo-mioidaan organisaatiossa ja kun he saavat perustella esimiehille ratkaisu-jaan (Bies 1987; Folger 1977; Sitkin & Bies 1993 ja Sheppard, Lewicki &

Minton 1992).

Tutkijat ovat tutkineet työpaikkasovittelua väärinymmärrysten kon-tekstissa kollektiivisissa ryhmissä (Brett & Goldberg, 1983: Ury, Brett

& Goldberg, 1988) ja todenneet, että osapuolet olivat erittäin tyytyväi-siä sovitteluprosessiin, jossa oli enemmän vaihtoehtoja päätöksille kuin perinteisessä sovintomenettelyssä (arbitration, välimiesmenettely). 66 % työntekijöistä ja 92 % esimiehistä pitää sovittelua parempana konfliktin-ratkaisumenetelmänä kuin perinteistä menetelmää. 28 % työntekijöistä ja peräti 92 % esimiehistä koki konfliktinratkaisutaitonsa kehittyneen pa-remmaksi sovittelun aikana (Anderson ja Bingham 1997, 601–611).

Anderson ja Bingham (1997) toteavat, että monet organisaatiot ovat ottaneet käyttöön sovittelun työpaikkojen konfliktien ratkaisuun kollek-tiivisena sovintomenetelmänä (ks. Bedman 1995; Bingham 1997). Tutkijat painottavat sovittelun ei tuomitsevaa prosessia, joka parantaa ihmissuhtei-ta (ks. Daus 1995; Rowe 1981, 1990a, 1990b; Winograd 1995). Työpaikan ulkopuolella sovittelun on todettu yhdistävän asianomaisten käsityksiä konfliktinratkaisutilanteista ja edistävän yhteyksien pitoa (Pruitt, Peirce, McGillicuddy, Welton & Castrianno 1993).