Tutkimusten mukaan passiivisuus ja konfliktien välttely eivät lisää työtyy-tyväisyyttä eikä työssä jaksamista (vrt. mm. De Dreu ym. 2003). Esimiehen välttelevyys saattaa myös johtua hänen kyvyttömyydestään kohdata stres-saavia tilanteita. On merkittävää tiedostaa, että tehtäväkeskeinen konflikti aiheuttaa vähemmän stressiä kuin ihmissuhdekonflikti. Passiivinen, liian huomaavainen ja avulias kanssakäyminen konfliktin ratkaisussa aiheuttaa enemmän negatiivisia seurauksia terveydelle ja yksilölliselle hyvinvoin-nille kuin proaktiivinen toiminta konfliktin ratkaisussa. (De Dreu ym.
2003.)
21 Blake ja Mouton (1964) kehittivät johtamistaitoa kuvaavan johtamisruudu-kon (grid). Heidän mukaansa johtajan tehtävä on kehittää ja ylläpitää sellaista ilmapiiriä, joka edistää työntekoa. Tämä edellyttää laajaa näkemystä ja käsitystä asioista. Pelkkä konkreettinen tekniikka tai ihmisorientoitunut ajattelu ei riitä hyvän johtamisilmaston aikaansaamiseksi. Organisaatioilmasto määrää sen, kuinka tehokkaaksi johtaminen lopulta muodostuu ja miten sellainen johtamis-tapa on opetettavissa ja opittavissa. Huomion kohteena ovat tuotos, ihmiset ja johtajan taidot. Ruudukko muodostuu asteikosta, jossa on vaakasuunnassa 1–9 asteikolla johtajan huomio tuotokseen ja pystysuunnassa 1–9 asteikolla johtajan huomio ihmisiin. Johtajuuden taitoa arvioidaan asteikolla ja parhaan tuloksen saavuttavat ns. 9/9 -johtajat, joilla on korkea huomio sekä ihmisiin että tuotok-seen. Johtaja voi sijoittua asteikolla myös alhaiselle tasolle ja saada taidoistaan arvion 1/1, jolloin on kysymyksessä ns. 0-johtaja, joka minimaalisten työponnis-tusten avulla säilyttää jäsenyytensä organisaatiossa.
Stressin sietokyky konfliktitilanteessa voi selittää johtajan, esimiehen tai työntekijän aktiivista suhtautumista. Friedman ym. (2000) ja De Dreu ym. (2003) ovat tutkimuksissaan todenneet, että ongelmia ratkaisevan eli yhteistyöorientoituneen konfliktin ratkaisutyylin ja stressin välillä on ne-gatiivinen korrelaatio. Osa ihmisistä kokee konfliktit haasteellisiksi ja akti-voituu niiden ratkaisuun, eivätkä tällaiset henkilöt stressaannu kielteisellä tavalla konfliktien ilmaantuessa. Myös muut tutkimustulokset puoltavat konflikteja ratkaisevan johtajuustyylin käyttöä. Konfliktien ratkaisu vah-vistaa ihmissuhdetaitoja sekä lisää osapuolten itsekunnioitusta, pätevyy-den tunnetta ja tyytyväisyyttä (De Dreu & Van Vianen 2001; Rubin ym.
1994).
Konflikteja ratkaisevassa johtajuudessa käytetään yhteistyöhön orien-toitunutta konfliktien ratkaisua. Yhteistyöorientoituneisuus ilmenee toi-sia stimuloivana ja rohkaisevana käyttäytymisenä sekä yksilöllisyyttä ja erilaisuutta suosivana ja ymmärtävänä suhtautumisena. Yhteistyöorien-toituneisuuteen sisältyvät avoin suhtautuminen konflikteihin, konfliktien kokeminen oppimismahdollisuuksiksi, jatkuva oman johtajuuden arvi-ointi sekä oman ja toisten jatkuvan kehittymisen ja yhteistoiminnallisen oppimisen arvostaminen työyhteisössä. (Bass & Riggio 2006; Bass & Avo-lio 1994a, 1997, 1998.) – Seuraavassa esitellään keinoja, joilla johtajat vai-kuttavat myönteisesti konfliktien ratkaisuun
Idealisoitu vaikuttaminen
Transformationaalisella johtajalla on palveleva asenne alaisia kohtaan.
Karismaattiset johtajat ovat ihailtavia, kunnioitettavia ja uskottavia. Alai-set samaistuvat johtajan kanssa ja haluavat jäljitellä heitä. Johtajat ovat elinvoimaisia, poikkeuksellisen kyvykkäitä, sinnikkäitä ja määrätietoisia.
Karismaattiseen johtajuuteen liittyvät niin johtajan luottamusta herättävät ominaisuudet kuin luottamusta rakentava toiminta. Johtaja korostaa sekä kollektiivisuuden että mission merkitystä ja rohkaisee ja vakuuttaa alaisiaan uskomaan, että esteet ovat voitettavissa. Lisäksi johtajat ovat halukkaita ottamaan riskejä ja ovat johdonmukaisia toiminnassaan. He voivat olla las-kelmoivia tehdessään oikeita asioita ja toisaalta etiikan ja moraalisen käyt-täytymisen osalta osoittaa korkeita vaatimuksia. (Bass & Riggio 2006.)
Inspiroiva motivoiminen
Transformationaalinen johtaja käyttäytyy innoittamalla toisia merkitysten tuottamisen ja haasteiden avulla työyhteisössä. Hän herättää tiimihenkeä ja optimismia. Johtajat antavat alaisten visioida houkuttelevia tulevaisuu-den näkymiä. He luovat selkeästi viestimällä odotuksia ja haluavat tavata alaisia ja myös näyttää sitoutumista tavoitteisiin ja jaettuun visioon. Idea-lisoitu johtamisen vaikutus ja inspiroitu motivaatio tavallisesti yhdistyvät karismaattis-inspirationaalisen johtamisen yksittäiseen osatekijään. Ka-rismaattis-inspirationaalinen osatekijä on yhdenmukainen käyttäytymi-seltään kuvattaessa karismaattista johtamisteoriaa (Bass & Avolio 1993a;
House 1977; Bass & Riggio 2006.) Älyllinen stimulointi
Transformationaaliset johtajat stimuloivat eli piristävät alaisiaan inno-vatiivisuuteen, kyseenalaistamaan, välttämään ongelmia ja lähestymään vanhoja tilanteita uudesta näkökulmasta. Luovuuteen kannustetaan.
Yksilöiden virheitä ja epäonnistumisia ei saa kritisoida julkisesti. Uusia ideoita ja luovaa ongelmien ratkaisua tavoitellaan alaisilta, jotka on sisäis-tetty prosessiin osoittamaan ongelmia ja löytämään ratkaisuja. Alaiset ovat rohkaistuja yrittämään uusia lähestymistapoja, eikä heidän ideoitaan kriti-soida, jos ne eroavat johtajan ideoista. Johtaja järjestää yhteisiä ongelman ratkaisutilanteita, joissa kaikki kuulevat ja ymmärtävät, että ongelmissa voi olla monta erilaista näkökulmaa (Bass & Riggio 2006.)
Yksilöllinen huomioiminen
Transformationaaliset johtajat kiinnittävät erikoista huomiota jokaiseen yksilöllisesti. Alaiset kehittyvät ja oppivat valmennuksen ja mentoroinnin avulla. Alaiset ja kollegat kehittyvät mahdollisuuksissaan tasokkaiksi. Yk-silöllisyyden huomioiminen on harjaantunutta, koska uuden oppimisen mahdollisuudet on luotu tukemaan ilmapiiriä. Yksilölliset eroavaisuudet ovat tarpeellisia ja haluttuja. Johtajien käyttäytymisessä hyväksytään yksi-lölliset eroavaisuudet: esimerkiksi jotkut työntekijät ottavat vastaan enem-män rohkaisua, jotkut ovat itsenäisempiä, toiset noudattavat standardeja ja toiset enemmän tehtävien rakenteita.
Toinen tapa vastavuoroiseen kommunikaatioon on rohkaista ja joh-taa kulkemalla työpaikalla alaisten keskuudessa (management by walking around). Vuorovaikutus alaisten kanssa on henkilökohtaista. Johtaja esi-merkiksi muistaa aikaisempia keskusteluja, on tietoinen yksilöllisistä huo-lista ja ymmärtää asioita yksilöllisesti. Hän näkee koko persoonan eikä vain työtä tekevän työntekijän. Yksilöt huomioiva johtaja kuuntelee tehok-kaasti. Johtaja delegoi tehtäviä, mikä tarkoittaa seuraajien kehittämistä.
Delegoituja tehtäviä seurataan, jos seuraajat tarvitsevat ohjausta tai tukea ja edistymisen arviointia. Ideaali on, että seuraajat eivät ole seurattavia
”olioita” tai kohteita (Bass & Riggio 2006.)
Lisäämällä transformationaalisen johtajuuden neljään edellä mainit-tuun osatekijään joitakin lisätekijöitä, voidaan muodostaa johtajuusmallin täydellinen asteikko. Malliin lisätään aktiivinen ja passiivinen palkitse-minen sekä valvopalkitse-minen transaktionaalisesta eli vastavuoroisesta johta-juuden ulottuvuudesta. Palkitseminen on rakentavaa vastavuoroisuutta (constructive transactions) johtajan ja alaisten välillä. Työntekijöiden ak-tiivinen ja passiivinen valvominen ovat molemmat korjaavaa vastavuo-roisuutta (corrective transactions). Välinpitämätön johtajuus muodostaa yhtenäisen johtamisulottuvuuden. (Bass & Avolio 1994a, 1997, 1998; Avo-lio ym.1995; Bass & Riggio 2006.)
Aiheellinen palkitseminen
Bassin ja Riggion (2006, 8) mukaan palkitseminen perustuu vastavuoroi-suuteen eli johtajan ja työntekijän välisten palkkioiden ja työpanoksen vaihtoon ja sopimuksiin perustuvaan vuorovaikutukseen. Palkitsemalla työntekijöitä järkevin perusteisin motivoidaan heitä aktivoitumaan tasok-kaiksi kehittämisessä ja suorituksessa. Näin voi tapahtua siitäkin huolimat-ta, että palkitseminen ei sisällä monta tai ainuttakaan transformationaa-lista osatekijää. Aiheellinen palkitseminen johtajuudessa tarkoittaa, että johtaja asettaa tai valitsee alaisten kanssa yksimielisesti, mitä tuloksia tulee saavuttaa työyhteisössä tai miten palkitaan kaikkia hyväksyttävällä tavalla.
Johtaja tekee selväksi, mitä kukin voi odottaa palkinnoksi, kun suoritus-tavoitteet on saavutettu. Palkitseminen on transaktionaalista johtajuutta silloin kun palkitseminen on materiaalinen, esimerkiksi bonuspalkkio.
Palkitseminen voi olla myös psykologista, kuten kiittäminen, myönteisen palautteen antaminen tai huomion osoittaminen työntekijälle ja liittyä siten transformationaaliseen johtamiseen. (Antonakis, Avolio & Sivasub-ramaniam 2003.)