Epätoivottava esimieskäyttäytyminen

Viitala (2005,167) viittaa Scheinin (1985) tutkimuksiin ja toteaa, että yksilö pyrkii ryhmässä yleensä minimoimaan ahdistustaan. Tämä voi aiheuttaa sen, että hän liittyy enemmistön näkemykseen ja vaikenemaan omasta mielipiteestään joka saattaisi hyödyntää ryhmää. Perusluottamus ja vies-tintä voivat turmeltua monin eri tavoin. Yksi vääristymistä aiheuttava asia on kohteliaaseen viestintään turvautuminen (vrt. defenssit, Kaivola 2003).

Tärkeitä asioita ei sanota tai kuulla, koska niiden ilmaisemista pidetään epäkohteliaana. Kohteliaassa keskustelussa se mitä sanotaan, määräytyy suurelta osin sen uskomuksen perusteella, että ”tämän tuo ihminen ha-luaa kuulla”, tai sen säännön perusteella, että ”on kohteliasta sanoa näin”

(Peavy 2006, 48).

Esimiehen yllättävä asennemuutos

Tällaista muutosta voidaan verrata muun muassa perhesuhteissa tapah-tuvaan ilmiöön (Ijäs 1984, 44), jossa alkuvaiheen ihastus tai rakastumi-nen muuttuu äärimmäisen kielteiseksi asenteeksi jossain vaiheessa, kun suhde on kestänyt pitkään. Toinen osapuoli ei näe toisessa enää mitään hyvää, eikä niitä myönteisiä asioita, jotka tutustumisvaiheessa aikaansai-vat ihastuksen. Tilanteessa tapahtunut voimakas muutos voidaan selittää pettymyksillä. Toinen osapuoli ei tuottanutkaan toiselle osapuolelle hänen odotuksiaan vastaavaa tyydytystä. Kysymys on ihmisluonteelle ominai-sesta käyttäytymisestä, jota esiintyy kaikissa ihmisten välisissä suhteissa.

Ihmiset toimivat samoin työpaikoilla. Kun esimies pääsee eroon vihan kohteestaan, hän suuntaa myönteisen huomionsa jälleen johonkin uuteen tuttavuuteen etsien jatkuvasti tilalle jotain parempaa.

Liian byrokraattinen käyttäytyminen ja virheiden korostaminen Esimiestyössä onnistumisen kannalta on tärkeää kyky antaa palautetta.

Virheistä ei pitäisi rangaista, koska siitä seuraa helposti niiden peittelyä ja samalla menetetään mahdollisuus niistä oppimiseen. Virheitä tulisi käsitellä analysoiden ja arvokkaina viesteinä oppimiselle. Epäonnis-tumisista ei yleensäkään pitäisi antaa impulsiivista palautetta. Alaisen

ryöpyttämisen vaikutukset ovat ainoastaan negatiivisia ja heijastuvat kauas ja laajalle. Oma tunnetaso pitäisi viilentää aina ennen ohjaavaa palautetta sellaiseksi, että palaute voi olla asiallista. Selvistä onnistumi-sista ja suoritustason ylityksistä voi sen sijaan iloita spontaanimminkin (Viitala 2005, 311.)

Itsekeskeisyys ja delegoimattomuus

Organisaation keskeisiä haasteita on sovittaa yhteen ydinprosessien si-säinen joustavuus ja samalla rakenteen luoma järjestys. Jos esimiehellä tai johtajalla on pakonomainen ja korostunut taipumus pitäytyä yksi-tyiskohdissa, säännöissä, järjestyksessä, aikatauluissa sekä täydellisissä työsuorituksissa on selvää, että tällaiset piirteet johtavat työelämässä helposti myöhästymisiin, työsidonnaisuuteen ja ylikuormittumiseen.

Nopeiden organisaatiomuutosten keskellä ylivaatelias ja pedanttinen johtaja tarvitsee muiden tukea. Muutoin lisääntyvien muutospaineiden seurauksena kontrollipyrkimykset vain korostuvat ja organisaation toi-mintaa vaikeutuu entisestään. Delegoimalla toimintavaltuuksia ja kes-kittymällä vain harvoihin kontrollitehtäviin pakko-oireiset luonteen-piirteet voivat päinvastoin auttaa organisaatiota merkittävästi suurten strategisten linjausten toteuttamisessa. Pahimmillaan obsessiivisuus on sadistista kontrollia, joka ilmenee itsepäisyytenä, peräänantamatto-muutena ja eri mieltä olevien alistamisena tai jopa nöyryyttämisenä.

Ylimitoitettu kontrolli nujertaa aloitteellisuuden ja synnyttää passiivi-sia valtahierarkioita, joissa alistumisesta ja kuuliaisuudesta tulee hyve.

(Lönnqvist 2007, 129–130.

Poikkeuksien avulla johtaminen

Korjaavaan vastavuoroisuuteen ja valvontaan perustuva transaktionaali-nen johtajuus on vaikutukseltaan tehottomampaa kuin transformationaa-linen johtajuus. Korjaava transaktio voi luonteeltaan olla aktiivinen tai passiivinen. Aktiivisessa transaktiossa (active-management-by-exeption) johtaja organisoi aktiivisen tarkkailun poikkeamista verrattuna tavoittei-siin ja standardeihin. Hän seuraa ja valvoo työntekijän työssä tekemiä

vir-heitä ja tekee korjaavia ehdotuksia heti kun on tarpeellista. Hän kuitenkin välttää puuttumasta alaistensa toimintaan ja sallii heidän tehdä työnsä niin kauan kuin tavoitteet saavutetaan. Sääntöjen ja ohjeiden noudattamista seurataan. Korjaavan palautteen antamisen muotoja ovat toiminnan vä-litön korjaaminen, kritiikki ja negatiivinen palaute. Palautteen muotona ei yleensä ole alaisten tukeminen tai positiivinen palaute kuten palkitse-misessa. (Bass & Riggio 2006, 8; Hater & Bass 1988; Bass 1990a; Bass &

Avolio 1997.)

Bassin ja Riggion (2006, 8) mukaan passiivisessa transaktiossa (pas-sive-management-by-exeption) johtaja odottaa passiivisesti (halutto-masti) poikkeuksia, erheitä ja virheitä tapahtuvaksi ja sen jälkeen tekee korjaavia toimenpiteitä. Johtaja puuttuu tilanteeseen myös silloin, kun huomaa, että alaisten toimintavaltuudet eivät riitä asian ratkaisemiseen.

Johtaja puuttuu työyhteisön ongelmiin vasta silloin, kun ne ovat vakavia tai niistä on tullut pitkäkestoisia (vrt. esimerkiksi työpaikkakiusaami-nen). Ennakoiva johtajuusote puuttuu työyhteisöstä, eikä johtaja anna palautetta alaisten työsuorituksista. Asioihin puututaan toimintaa kor-jaamalla sekä esittämällä kritiikkiä ja negatiivista palautetta. Passiivinen valvominen sallii työyhteisön senhetkisen tilanteen jatkua, eikä muu-toksia toteuteta johtajan aloitteesta. (Bass & Avolio 1994a, 1997, 1998;

Avolio ym. 1995.)

Aktiivinen transaktio voi olla tarpeellinen ja tehokas johtamistapa jois-sakin tilanteissa, esimerkiksi silloin, jos työturvallisuuden noudattaminen on tärkeää. Joskus johtajien täytyy olla käytännössä passiivisia, kuten sil-loin, kun tarpeellisen tarkkailun hoitavat alaiset ja raportoivat siitä suoraan johtajalle. (Bass & Avolio 1997.)

Välinpitämättömyys

Bassin ja Riggion (2006, 8–9) mukaan välinpitämätön johtajuus(laissez-fai-re leadership) tarkoittaa johtamistilanteita välttävää tai niistä poissaolevaa johtajaa. Välinpitämätön johtaja on toimeton tai paremminkin tehoton.

Kaiken kaikkiaan hän edustaa toimimattomuutta erilaisissa johtamisti-lanteissa. Välttämättömät päätökset eivät valmistu. Toiminta on hidasta ja asioiden toimeenpanoa viivytellään ilman todellisia syitä.

Vastuullisuu-desta ei piitata eikä valtaa käytetä. Johtaja välttää sekaantumasta asioihin, pakoilee ongelmatilanteita ja välttelee ilmaisemasta mielipiteitään, vaikka tärkeitä ongelmia ilmenisi työyhteisössä (vrt. johtamistaidon ruudukko ja nollajohtaminen²¹).

Kanste (2005, 53) tiivistää, että johtaja laiminlyö alaistensa tukemisen ja on vaikeasti tavoitettavissa myös silloin, kun häntä tarvittaisiin. Työnteki-jöille ei anneta palautetta, eikä heitä palkita onnistuneista työsuorituksista.

Johtaja ei yritä motivoida alaisiaan eikä huomioi työntekijöidensä tarpeita.

Välinpitämätön johtajuus on passiivisin ja myös tehottomin johtajuuden ulottuvuus. (Avolio ym. 1995; Bass & Avolio 1997, 1998.)

4.5 Johtajuustyylin myönteiset vaikutukset