Keskittymisen syyt

Kapitalistien ahneus on riittänyt tyhjentäväksi selitykseksi monille sotateollisuuden fuusio-aloista 1900-luvun alkupuolella kirjoittaneille ja jopa Arthur Marder näkee sen yksinkertai-sesti seurauksena alan yrityksien kukoistuksesta 1890-luvulla.⁴⁵³ William Ashworth selittää ilmiön yritysten taipumuksella vertikaaliseen integraatioon, mikä vähensi tuotantokustan-nuksia. Hän näkee vertikaalisen integraation pääosin rauta- ja terästeollisuuden ilmiönä myöhäisviktoriaanisessa Britanniassa ja nostaa esille erityisesti sotateollisuusyritykset, mutta ei tarjoa selitystä sille, miksi sotamateriaalin tuotannossa keskittyminen oli selvästi voimakkaampaa kuin muualla metalliteollisuudessa.⁴⁵⁴

Ashworthin tavoin P.L. Payne on havainnut sotatarviketeollisuuden keskittymisen ja hänen mukaansa ”viidelle suurelle” löytyy harvoja vertailukohtia muualta raskaasta teollisuudes-ta. Paynen mukaan sotamateriaalin tuotanto vaati alan yrityksiltä tuotannon jatkuvaa moni-puolistamista, jotta ne kykenisivät valmistamaan esimerkiksi taistelulaivoja, joiden kom-ponenttien lukumäärä ja tekninen taso kasvoi jatkuvasti. Kehitystyö tapahtui usein yhteis-työssä viranomaisten kanssa, josta viidellä suurella oli eniten kokemusta.⁴⁵⁵

Sotatarviketuotannon poikkeukselliset markkinaolosuhteet eivät ole Ashworthin tai Paynen analyysissä saaneet riittävästi huomiota, vaikka niiden seurauksena sotamateriaalin tuotan-nossa sekä riskit että tuottomahdollisuudet olivat poikkeuksellisen suuria. Potentiaalinen kysyntä oli valtavaa, mutta erittäin epävarmaa, koska se oli riippuvainen kansainvälisen ilmapiirin nopeista muutoksista ja hankintaviranomaisten usein epäloogisilta vaikuttavista

451Pollard 1952, s. 108.

452More 1982, s. 180.

453Marder 1940, s. 26.

454Ashworth 1965, s. 97-98.

455Payne 1967, s. 533.

tilauspäätöksistä. Markkinat olivat kyllä valtavia, mutta asiakkaita oli vain vähän ja joskus vain yksi. Liiketoiminta saattoi olla myös erittäin tuottoisaa, mutta ne olivat myös erittäin alttiita teknologisille muutoksille.⁴⁵⁶

Oman ongelmansa muodosti se, että alalle tulo vaati poikkeuksellisen paljon pääomia.

”Entrance fee” eli tuotantolaitoksen pystyttämisen vaati resursseja, joita ei ollut helposti löydettävissä.⁴⁵⁷ Oleellista myös oli, että vaikka tuottomahdollisuudet olivat korkeat, inves-tointeihin liittyi erittäin suuri riski. Tuotteiden menekki riippui monista sellaisista tekijöis-tä, kuten kansainvälisistä suhteista ja viranomaisten politiikasta, joihin yrityksellä oli poik-keustapauksia lukuun ottamatta hyvin vähän vaikutusvaltaa, vaikka sotateollisuuden kriiti-kot muuta pyrkivätkin osoittamaan. Coventy Ordnance Worksin esimerkki oli epäilemättä varoittava. Maavoimien uudelleenvarustamisohjelma ja laivaston siirtyminen dreadnough-tien eli ”all-big-gun” -taistelulaivojen rakentamiseen loivat tilanteen, jossa saattoi olettaa raskaita tykkejä valmistavan yrityksen perustamisen olevan kannattava investointi. Näin ei kuitenkaan ollut. Pääosan I maailmansotaa edeltäneestä ajasta yritys oli suljettu laivaston tilauksien ulkopuolelle ja siten siihen sijoitetut valtavat varat olivat voimakkaasti tap-piollinen sijoitus.⁴⁵⁸

Niille yrityksille, jotka olivat onnistuneet muodostamaan asiakassuhteen amiraliteetin ja/tai sotaministeriön kanssa, tilanne ei ollut turvallinen. Yksittäisten yritysten saamien tilauksi-en koko vaihteli huomattavasti. Esimerkiksi John Brownin Royal Navyltä saamat tilaukset olivat 1899-1900 581 000, 1900-1901 873 000, 1902-1903 vain 340 000, 1903-1904 peräti 950 000 ja 1904-1905 679 000 puntaa. Samoin Cammellin ja siihen 1903 yhdistetyn Lair-din yhteenlasketut tilaukset vaihtelivat 152 000:n ja 514 000 punnan välillä ja Thames Ironworksin puolestaan 228 000:n ja 760 000 punnan välillä. Suhteellisen tasainen laivas-ton tilauskanta oli vain Fairfieldillä, joka luvut vuosina 1899-1905 olivat 823 000-903 000 puntaa vuodessa, poikkeuksena tosin vuosi 1902-1903 657 000 punnalla. Vickersin tilaus-kannan kehitys oli selkeän nousujohteinen, nousten 1899-1905 729 000:sta 1,575 miljoo-naan puntaan.⁴⁵⁹ Muunlainen kehitys olisikin ollut yllättävää, kun otetaan huomioon yrityk-sen näinä vuosina toteuttama valtava laajennusohjelma, jonka seuraukyrityk-sena yrityk-sen

”tuotevalikoima” kasvoi huomattavasti.

456Trebilcock 1970, s. 14.

457Esimerkiksi Coventry Ordnance Worksin perustamiseen 1904 vaadittiin kolme jo alalla toiminutta suurta yritystä; Brown, Fairfield ja Cammell. Fairfieldin liiketoimintaa tutkinut C. More on vakuuttunut, ettei ku-kaan yrityksistä yksin olisi pystynyt rahoittamaan operaatiota, johon 1904-1913 sijoitetuista pääomista pel-kästään yrityksestä 25 % omistaneen Fairfieldin osuus oli yli puoli miljoonaa puntaa. Mikäli muut osakkaat sijoittivat Coventryyn samassa suhteessa rahaa, yrityksen perustamis- ja ylläpitokustannukset olivat kokonai-suudessaan 1904-1913 yli kaksi miljoonaa puntaa. More 1982, s. 180-181 ja 184 viite 37.

458Coventry oli perustajilleen jatkuva taloudellinen rasite. 1911 Fairfieldin tilintarkastajat ehdottivat taseeseen merkittyjen Coventryn osakkaiden arvon leikkaamista ja 1913 Fairfieldin johto suunnitteli jo vakavasti osak-keiden myyntiä, mutta sodan syttyminen tuli väliin. Sotavuodet olivat Coventrylle luonnollisesti työntäyttei-siä, mutta vasta 1917 yritys oli maksanut kaikki aikaisemmin keräämänsä velat. Maailmansodan päättyminen pakotti Coventryn lopettamaan sotamateriaalin tuotannon kokonaan. More 1982, s. 184 viite 37; Lyon 1977, s. 63.

459Luvut Pollardin (1952, s. 108) keräämiä.

Heikkoina vuosina viranomaiset eivät pyrkineet turvaamaan kysyntää tilausten välillä ja tu-loksena oli poikkeuksellinen epävarmuus, jota yritykset pyrkivät osaltaan pakenemaan rön-syilemällä uusien tuotteiden valmistamiseen ja pyrkimällä vähentämään keskinäistä kil-pailuaan, mikä laski hintoja ja vaikeutti tilausten saamista. Panssarilevyjä valmistavan yri-tyksen tilanne parani kun se laajensi toimintaansa aloille, jossa se ei ollut riippuvainen ei ollut riippuvainen Royal Navyn tilauksien suuruudesta.⁴⁶⁰ Useimmiten tuo laajentuminen tapahtui sotamateriaalia tuottavan teollisuudenalan sisällä, koska ne markkinat yrityksen johto tunsi, ja sotamateriaalin tuotannossa oli saatavissa vertikaalisesta integraation kautta muitakin etuja kuin epävarmuuden väheneminen.

Toisaalta kaikki suuret yritykset olivat kiinnostuneet myös siviilimarkkinoista. Panssarile-vyjen valmistajat myivät terästuotteita yksityisille asiakkaille kun mahdollista ja laivanra-kennusyritykset rakensivat matkustaja- ja rahtialuksia. Tuottolukujen kannalta tar-kasteltuna yllättävämpää on siviilituotteiden valmistuksen laajentaminen. Näitä sijoituksia ei voinut perustella suurilla tuotto-odotuksilla. Sir Andrew Noble oli varma siitä, ettei uu-della alalla voitu saada samanlaista tuottoa kuin sotamateriaalin tuotannossa,⁴⁶¹ mutta sen etuna oli riippumattomuus viranomaisten päätöksistä.

Fuusioiden ja yrityskauppojen liikkeelle panevana voimana Britanniassa olleet neljä yri-tystä olivat kaikki Armstrongia lukuun ottamatta alunperin terästeollisuusyrityksiä. Tämä ei ollut yllättävää, koska yrityskaupat ja investoinnit vaativat erittäin suuria pääomia, joi-den hankkimien onnistui vain jo ennestään kokonaispääomaltaan suurilta terästeollisuus-yrityksiltä huomattavasti paremmin kuin laivanrakennusterästeollisuus-yrityksiltä tai aseiden valmistajilta.

Niiden joukossa vain vanha, arvostettu ja vauras Armstrong muodosti poikkeuksen. Koko-naisuudessaan panssarilevyjen tuottajille vertikaalinen integraatio osoittautui 1890-luvulla lähinnä välttämättömyydeksi. John Brown & Co.:n johtokunta perusteli Clydebankin ostoa 1899 aikaisempina vuosina saaduilla opetuksilla markkinoiden luonteesta. Kun Royal Na-vyn panssarilevytilauksia ei joinain aikaisempina vuosina oltu suppeiden rakennusohjelmi-en vuoksi saatu, oli tehtaat jouduttu käytännössä pysäyttämään samalla kun Armstrong ja Vickers olivat voineet toimittaa panssarilevyjä omille telakoilleen, jotka rakensivat aluksia ulkomaiden laivastoille.⁴⁶²

Sotatarviketeollisuuden keskittyminen Britanniassa ei ollut poikkeuksellinen ilmiö verrat-tuna muihin länsimaihin. Britanniassa oli sentään neljä itsenäistä suurta yritystä, joista ku-kaan ei saavuttanut yksin yhtä vahvaa asemaa kuin Krupp Saksassa tai Schneider-Creusot Ranskassa. Vertikaalinen integraatio ei myöskään ollut vain brittiyrityksille ominainen

460Trebilcock 1977, s. 10, 14, 58.

461Irving 1975, s. 153.

462The Times 23.6.1899.

ilmiö. Siihen ryhtyivät mm. Krupp, Schneider-Creusot⁴⁶³ ja yhdysvaltalainen panssarilevyjä valmistava terästeollisuusyhtiö Bethlehem Steel.⁴⁶⁴

463Kaldor 1983, s. 25; Manchester 1973, s. 253.

464Bethlehem Steel Corporation: www.bethsteel.com./history.html.

10. Räjähdysainehankinnat