Johtamisen ja palvelun kehittyminen uudistaa henkilöstöhallintoa

Organisaatiot kävivät 1980-luvun lopulla ja 1990-luvulla läpi suurta muutosta, jonka taustalla olivat kansainvälistyminen, tietotekninen kehitys, palvelu- ja laatuajattelu sekä tavoite- ja tulosjohtamisen mallien omaksuminen ensin yritysten ja sitten julkisten organisaatioiden toiminnassa. Kun vielä pitkälle 1980-luvulle asti henkilöstöhallinnon vahvin ohjausvoima tuli työmarkkina-järjestelmästä, alkoi ohjausvoima siirtyä organisaatio- ja toimialakohtaisiin tekijöihin, joilla oli suora vaikutus yritysten ja organisaatioiden toimintaky-kyyn, tuloksellisuuteen ja menestykseen.

Omassa henkilöstöpäällikkötyössäni 1980-luvulla havaitsin, että edellisen vuosikymmenen aikana hankkimani lainsäädäntö-, työmarkkina- ja neuvotte-lukokemus oli käymässä kapeaksi työ- ja elinkeinoelämän muutoksesta johtu-en. Hakeuduin Johtamistaidon opiston henkilöstöhallinnon päällikkökurssille, joka oli ensimmäisiä henkilöstöjohtamisen pitkiä täydennyskoulutusohjelmia Suomessa. Näkökulma avartui henkilöstöhallinnosta henkilöstöjohtamiseen, jolla opilla oli suuri merkitys työn sidosten ymmärtämiseen ja tulossa olevien muutosten kohtaamiseen.

Esimerkki 3: Ajan ilmiöitä kuvaa se, että hakeutuessani koulutuksen jälkeen Henkilöstöhallinnollisen yhdistyksen jäseneksi, yhdistys pohti aikansa, voidaanko jäseneksi hyväksyä julkisen organisaation henki-löstöpäällikköä vai pitääkö vain yritysten henkilöstöpäälliköt katsoa tulosvastuisiksi toimijoiksi henkilöstöhallinnossa. Jäsenyyshakemus kuitenkin hyväksyttiin – lieneekö syy ollut hakijan tehtävä pääkau-punkiseudun yhden suurimman työnantajan palveluksessa.

Vielä tähän aikaan myös koulutuspäälliköillä oli oma yhdistyksensä (ja julki-sen sektorin koulutuspäälliköillä aivan omansa), mikä osoittanee, että hen-kilöstöhallinnon kokonaisuutta organisaatioiden tehtäväkentässä ei oikein sisäistetty. Vasta HENRYn perustaminen v. 1990 sai henkilöstöpäälliköt ja koulutuspäälliköt yhdistystasolla saman ammatillisen pöydän ääreen. Henki-löstöhallinnon näkökulma laajeni ja alkoi aikaisempaa yhtenäisempänä etsiä uutta roolia organisaatioiden ja niiden ihmisten menestystä luovana voimana.

Myös henkilöstöosastojen sisällä yhteistyö henkilöstöpäälliköiden ja koulu-tuspäälliköiden välillä parani ja synnytti henkilöstöosastoille aikaisempaa kehittämismyönteisempää työtapaa hallinnon ja valvonnan sijaan.

Henkilöstöhallinnon paradigman voi katsoa muuttuneen 1980–1990-lu-kujen vaihteessa. Kysymys oli siitä, mistä henkilöstöhallinnon fokus tulee ja mitkä tekijät hyväksytään koko henkilöstöhallinnollisen toiminnan ohjaus-voimiksi. Työlainsäädännöstä ja työmarkkinatoiminnasta ohjautuva henki-löstöhallinto oli pitkälti toimeenpanevaa ja yhdenmukaistavaa ja siksi sitä piti organisaatioissa ohjata keskitetysti. Ympäröivän yhteiskunnan muutos ja tulosjohtamisen konseptin omaksuminen muuttivat henkilöstöhallintoa ja sen johtamisessa tarvittavaa osaamista ja ajattelutapaa.

Tulosjohtaminen tarkoitti mm toimivallan ja vastuun siirtoa organisaation keskushallinnosta linjaan tulosyksiköille ja siten tulosyksiköiden vapauden kasvua omien toimintamallien ja ratkaisujen valintaan yrityksen strategian ja toimintatilanteiden mukaisesti. Toimivallan siirto alaspäin (delegointi) koski luonnollisesti myös henkilöstöasioita. Tulosyksikön johtajalla piti toki olla valtaa resurssien käytössä ja järjestämisessä tavalla, joka tukee tulosyksikön tuloksellista toimintaa. Tällaisia henkilöstöasioita ovat mm työn organisointi, henkilöstömitoitus ja –sijoitus, työn hallinta ja osaaminen, työajat, vuosilomi-en sijoitus, poissaolojvuosilomi-en hallinta, sisäinvuosilomi-en viestintä, yhteistoiminta ja työtyy-tyväisyys sekä palkitsemisen ja kannustamisen käytänteet. Toimintamallia on kuvattu termillä ”henkilöstövoimavarojen johtaminen” (Human Resource Management, HRM), jossa henkilöstöä ja sen osaamista tarkastellaan muiden resurssien rinnalla johdettavana kokonaisuutena.

Työmarkkinataustaisen henkilöstöpäällikön näkökulmasta toimivallan jako linjan kanssa saattoi merkitä koko henkilöstöhallinnon yhdenmukaisuuden vaarantamista, uhkaa oikeudenmukaisuudelle henkilöstökäytännöissä ja pel-koa lakeihin ja työmarkkinasopimuksiin perustuvan henkilöstöhallinnon ra-pautumisesta. Myös oman osaamisen riittävyys herätti kysymyksiä. Samanlai-sia ajatukSamanlai-sia oli järjestöjen pääluottamusmiehillä ja työsuojeluvaltuutetuilla, joten neuvottelukumppanit löysivät tässä helposti toisensa.

Toisaalta kehitys avasi koulutus- ja kehityspäälliköille uusia työmahdolli-suuksia ja koulutustoiminnan merkitys myös henkilöstöosaston sisällä kasvoi.

Henkilöstöasiantuntijoiden kelpoisuusehtoina alkoi enenevässä määrin näkyä koulutus- ja kehitysvalmiudet sekä käyttäytymistieteellinen koulutus- ja koke-mustausta. Samoin vuorovaikutustaidot ja yhteistyökyky tulivat aikaisempaa voimakkaammin esille rekrytointi-ilmoituksissa.

Jotta toimivaltaa voitiin siirtää tulosyksiköiden johtajille ja esimiehille, tuli huolehtia heidän valmiuksiensa parantamisesta henkilöstöasioiden hallinnas-sa ja kyvystä/halusta ottaa vastuu johtamanhallinnas-sa yksikön henkilöstöhallinnosta.

Vaikeinta tulosyksiköiden johtajille oli ottaa työnantajarooli suhteessa yksik-könsä henkilöstöön, siitähän henkilöstöpäällikkö oli aikaisemmin kantanut täyden vastuun. Tulosjohtamisen tarpeisiin oli myös kehitettävä henkilöstö-hallinnon tietojärjestelmiä tukemaan hajautettua päätöksentekoa ja sen tiedon tarvetta. Henkilöstöosastoille kehitys merkitsi pakkoa koko henkilöstöhallin-non paradigman pohdintaan ja osaston rakenteen ja työtavan muutokseen.

Esimerkki 4: Hajautetun toimintamallin tukemiseksi yliopistolli-set keskussairaalat toteuttivat 1990-luvun alussa projektin henki-löstöhallinnon uuden hajautetun tietojärjestelmän rakentamiseksi.

Periaatteena oli ns. client-server –tyyppinen henkilöstöosaston ja tulosyksiköt yhdistävä tietokantaratkaisu. Siinä kaikki mahdolliset henkilöstöhallinnon päätökset voitiin järjestelmän tukemana tehdä tulosyksiköissä, poistaa paperilomakkeet ja uutta tallennusta vaativa työ. Järjestelmästä voitiin saada johtamisessa tarvittavat henkilös-tötiedot esimiehille, henkilöstöhallintoon ja esimerkiksi vuosittaiseen henkilöstöraporttiin. Vastaavaa kehitystyötä tehtiin monien organi-saatioiden henkilöstöhallinnossa isojen tietojärjestelmätoimittajien tukemana.

Tulosyksiköiden esimieskunta koulutettiin järjestelmän käyttöön, or-ganisoitiin palkanlaskennan ja työehtoneuvonnan työt kokonaan uu-delleen asiakasvastuuperiaatteen mukaisesti ja uudistettiin tulosyksi-köiden ja henkilöstöosaston yhteistyötapa joustavaksi palvelukonsep-tiksi. Lopputuloksena oli tulosyksiköiden tulosvastuun vahvistuminen, työmäärä- ja henkilöstösäästöt niin linjassa kuin henkilöstöosastolla-kin ja aikaisempaa virheettömämpi ja sujuvampi työprosessi. Ilman muutoksen tuskaa tämä ei tietenkään onnistunut.

Muutoksen kivut olivat 1990-luvulla henkilöstöosastoissa kovat. Uusiksi hen-kilöstöhallinnon ohjausvoimiksi nousivat työmarkkinasopimusten rinnalle yrityksen/organisaation strategiat, palvelutoiminta ja asiakastyytyväisyys, laadun parantamisen, palveluiden ja tuotteiden kustannus ja hintakilpailu-kyky markkinoilla, henkilöstön osaamisen varmistaminen ja kehittäminen strategian suuntaisesti, henkilöstön työmotivaation ja hyvinvoinnin ylläpito parhaan henkilöstön pitämiseksi ja rekrytoimiseksi jne. Tapahtui muutos valtakunnallisista kollektiivisista ohjausvoimista toimiala- ja yrityskohtai-sia henkilöstöhallinnon ohjausvoimia kohden, joista paras ayrityskohtai-siantuntemus on organisaatiolla itsellään ja usein juuri sen tulosvastuisilla yksikköjohtajilla.

Miten tämä asiantuntemus olisi organisoitavissa henkilöstöjohtamiseksi?

Keskushallinnon toimivaltaa henkilöstöhallinnossa siirrettiin nopeasti tulosyksiköille. Siinä missä henkilöstöosastolta puuttui osaamista linjan toi-minnasta ja johtamisesta, linjajohdolta puuttui osaamista henkilöstöasioista työlainsäädännöstä ja työmarkkinasopimuksista alkaen. Tulosjohtajat tahtoi-vat käyttää valtaa yksikkönsä henkilöstö- ja palkkapolitiikassa kun taas hen-kilöstöpäälliköt ja henkilöstöosastot tahtoivat säilyttää yhtenäisen henkilöstö-politiikan, henkilöstöhallinnon lain- ja työehtojen sopimustenmukaisuuden.

Linjan tulosjohtajat eivät aina olleet varautuneet niiden paineiden koh-taamiseen, jotka henkilöstöasioiden mukaanotto johtamisvastuuseen tuotti.

Erityisen haastavaa oli työnantajavastuun omaksuminen osaksi omaa tulos-yksikön johtamistehtävää sen sijaan, että henkilöstöpäällikkö perinteiseen tapaan olisi yläjohdon tuella kantanut työnantajavelvoitteita koskevan vastuun aina lainmukaisuudesta kustannusvastuuseen asti. Järjestöjen pääluottamus-miehet olivat nopeasti testaamassa tätä muutosta palkkavaatimuksilla ja arjen ongelmien esiin nostolla. Oli löydettävä uudenlainen tapa toimia yhdessä.

Esimerkki 5: Omalta osaltani halusin parantaa osaamistani palvelu-liiketoiminnassa ja sen johtamisessa. Hakeuduin heti 1990-luvun alus-sa Lifimin järjestämään ”Palveluyrityksen johtamisen ohjelmaan”, jossa asiakaspalvelu, markkinat ja markkinointi, laadun kehittämi-nen, kilpailukyky ja kansainvälisyys olivat johtamisen tarkastelukul-mina. Palvelujohtamisen näkökulma antoi uutta hyödyllistä ajatel-tavaa henkilöstöhallinnon ja –kehittämisen organisointiin. Christian Grönroosin Ekonomia-sarjassa vuonna 1990 julkaisema kirja ”Nyt kilpaillaan palveluilla” osoittautui mainioksi kehittämisohjeeksi myös henkilöstöhallinnossa.