OSA 2: TOIMINTAYMPÄRISTÖN KEHITTYMINEN
11. Mittaaminen henkilöstötyössä
11.3. Henkilöstökertomus ja -raportointi
Useat organisaatiot ovat viime vuosina luopuneet henkilöstötilinpäätöksen laatimisesta ja siirtyneet laatimaan ensisijassa sisäiseen käyttöön henkilöstö-kertomuksia- ja raportteja. Tiettyjä osia niistä on mahdollisesti liitetty myös yritysvastuuraportteihin julkisuuttakin varten. Ongelmana useinkin näis-sä henkilöstökertomuksissa on ollut se, että niisnäis-sä raportoidaan erilaisista panostuksista henkilöstöasioihin. Esimerkiksi koulutuspäivien lukumäärä/
henkilö, henkilöstön kehittämiskustannukset jne. Huomattavasti tärkeämpää olisi raportoida saavutetuista tuloksista ja muutoksista. Organisaatioiden joh-toahan kiinnostaa panos-tuotossuhde. Tällaiseen tarkasteluun ja analyysiin yllättävän harvoin tänä päivänäkään yritystasolla pystytään.
Strategisen hyvinvoinnin johtaminen
Vuonna 2009 tehtiin ensimmäinen Strategisen hyvinvoinnin tila Suomessa-tutkimus (Aura, et. al.). Laajalla kyselyllä selvitettiin siitä lähtien vuosittain noin 400 yritykseltä saaduilla tiedoilla työhyvinvoinnin johtamisen tila Suo-messa. Strategisella hyvinvoinnilla tarkoitetaan sitä osaa henkilöstön hy-vinvoinnista, jolla on merkitystä organisaation tuloksellisuuden kannalta.
Tutkijoiden lähtökohtana olivat ne miljardimenetykset, joita on arvioitu
syn-että monet yritykset ovat hyvällä henkilöstötyökyvyn hallinnalla pystyneet aikaansaamaan jopa 20 % organisaation voitosta.
Strategisen hyvinvoinnin johtaminen (SHJ) jakaantuu neljään osakoko-naisuuteen: (1) hyvinvoinnin strateginen perusta, (2) hyvinvointi johdon toi-minnoissa, (3) esimiestyö ja HR:n toiminnot sekä (4) työhyvinvoinnin tuki-toiminnot. Nämä toiminnot on pisteytetty niin, että maksimiarvo on 100.
Vuosittain on myös selvitetty rahalliset panostukset SHJ:n eri osatekijöihin.
Vuosina 2009–2014 tehdyt kyselyt ovat osoittaneet, että organisaatioiden työ-hyvinvointijohtaminen on vielä kaukana hyvästä, mutta että se on kehittynyt kohti parempaa 43 pistettä vuonna 2009 ja 52 pistettä vuonna 2014. SHJ-konsepti on uusi yritys yhdistää yrityksen tuottavuusintressi ja henkilöstön hyvinvointinäkökulma.
Strategisessa hyvinvoinnin johtamisessa on viimeaikoina tunnistettu haaste, joka liittyy tehtyjen työtuntien ja työn tehokkuuden väliseen yhteyteen. Teh-tyjen työtuntien määrä ei täysin kerro työn tehokkuudesta, sillä siinä ei ole huomioitu työntekijän aineettoman henkilöstöpääoman vaikutusta. Motivoi-tunut ja hyvinvoiva työntekijä tekee samassa työajassa merkittävästi enemmän liikevaihtoa kuin ei motivoitunut alisuoriutuja. Tähän mittareissa esiintyvään epäkohtaan on Kaplan puuttunut uusimmassa BSC päivityksessään, jossa hän suosittelee yhdeksi mittariksi tehollisten työtuntien määrittämistä työelämän laadun avulla. Lapin ylipiston Marko Kesti ja Antti Syväjärvi ovat kehittä-neet kansainvälisen tiedeyhteisön hyväksymän teorian, jossa työhyvinvointi huomioidaan yhtenä tuotantotekijänä. Työhyvinvointi on aineetonta henki-löstöpääomaa, joka vaikuttaa aikaansaatuun liikevaihdon määrään samalla periaatteella kuin henkilöstömäärä ja henkilöstön käyttämä työaika. Teori-aa kutsutTeori-aan henkilöstövoimavarojen tuotantofunktioksi ja se mahdollistTeori-aa henkilöstön kehittämisen liiketoimintavaikutusten laskennan ja strategisen henkilöstöjohtamisen vaikutusten simuloinnin pitemmällä aikajänteellä. Tällä hetkellä tutkimus edistyy siten, että henkilöstökyselyn avulla voidaan analy-soida työelämän laatu uudella tavalla, joka korreloi henkilöstön suorituskyvyn kanssa, jolloin saadaan tehollisen työajan osuus työn ääressä vietetystä ajasta.
Yhteenveto
Henkilöstöjohtaminen on osa yrityksen kokonaisjohtamista. Perinteisesti kirjanpito- ja tilinpäätöstieto on muodostanut yrityksen toiminnan ohjauksen ytimen. Koska henkilöstöjohtamisen alue ei ole näkynyt erityisen vahvasti
osana pohjoismaista sosiaalista ja liikkeenjohdollista yhteisöä. Suomi on koko ajan ollut hyvin kehityksessä mukana ja aktiivisesti kehittänyt omiin oloihinsa sopivia sovelluksia. Henkilöstöjohtaminen on Suomessa, kuten muuallakin maailmassa, kärsinyt sivuroolissa olosta yritysten johtamisessa. Tätä tulkin-taa tukee näkemys, jonka mukaan sosiaalisella laskentatoimella yleisesti on ollut paremminkin yrityksen toimintaa legitimoiva kuin sitä ohjaava funktio.
Uusin tutkimus antaa viitteitä siitä, että henkilöstöjohtaminen tulee nouse-maan entistä tärkeämpään rooliin ylivoimaisen kilpailukyvyn luomisessa.
Henkilöstöjohtaminen ei ole enää liiketoimintastrategiaa toteuttava funktio vaan liiketoiminnan kehittämiseen aktiivisesti osallistuva ja strategian to-teuttamisessa ohjaava toimija.
Lähteet:
Ahonen, Guy (1998): Henkilöstötilinpäätös – yrityksen ikkuna menestykselliseen tulevaisuuteen.
Kauppakaari, (repr. 2000).
Ahonen, Guy (1992): Henkilöstövoimavarojen laskentatoimi – tarve ja avainkysymykset Suomessa. Svesnakahandelshögskolan. Politeia 8,
Ahonen, Guy; Husman, Päivi; Ikonen, Raimo; Juuti, Pauli; Koho, Arto; Käpykangas, Sari; Laine, Marjukka; Larjomaa, Eeva; Saarelma-Thiel, Tiina; Saari, Eveliina; Wallin, Marjo (2015):
Julkista johtamista jalostamassa. Työterveyslaitos,
Ahonen, Guy; Gröjer Jan-Erik (2005): Social accounting in the Nordic countries- from social accounting towards accounting in a social context. Teoksessa: Jönsson S & Mouritsen J (Eds.): Acccounting inScandinavia – The Nortern Lights. Liber & Copenhagen Business School Press, , ss. 43–60.
Aura, Ossi; Ahonen, Guy; Ilmarinen, Juhani: Strategisen hyvinvoinnin tila Suomessa 2009.
Excenta Oy.
Bauer, Raymond Augustine and Fenn, Dan Huntington: (1972): The corporate social audit.
Becker, Brian, E. – Huselid, Mark A., Ulrich, Dave: (2001): The HR Scorecard. Linking People, strategy and performance. Harvard Business School Press,
Bruni, Giuseppe (1997): The tradition of accounting and management studies in Italy. Speech given at the EDAMBA conference, Napels, 12 Sept 1997. (unpublished paper)
Bukh, Per Nikolai (2003): The relevance of intellectual capital disclosure: a paradox? Accounting, Auditing & Accountability Journal 16(1): 49–56.
Canibano, Leonardo, Sanches Paloma, Garcia-Ayso M, Chaminade Cristina (2002): MERITUM.
Guidelines for managing and reporting on intangibles (Intellectual Capital Report).
Fundacion Airtel Movil.
Churchill, Neil Center (1972): Accounting and social measurement. Graduate School of Business Administratíon, Harvard University,
Deegan, Craig (Editor)(2002). Social and environmental reporting and its role in maintaining or creating organizational legitimacy. Accounting, Auditing & Accountability Journal, Volume 15, Number 3. Emerald Group Publishing Limited, 312–343
Edvinsson, Leif. & Malone Michael (1997): Intellectual Capital - Realizing your company’s true value by finding its hidden brainpower, Harper Collins
EK Benchmark (2013): Työkykyjohtamisen Benchmark-hanke 2012. Loppuraportti. www.
hoffmanco.fi
Flamholtz, Eric (1989, orig.1985): Human resource accounting. Jossey-Bass Publishers.
Gröjer, Jan-Erik and Starck Agneta (1977): Social Accounting: A Swedish attempt in accounting.
Organization and Society. Vol. 2, No. 4, pp. 349–385.
Hopwood, Anthony and Miller, Peter (eds.) (1994): Accounting as social and institutional practice.
Cambridge University Press.
Ikonen, Raimo (2015): ”Julkinen johtaminen – ansiokas menneisyys ja loistava tulevaisuus”
teoksessa Ahonen, Guy et.al (2015) Julkista johtamista jalostamassa. Työterveyslaitos.
ss. 23–56.
Jönsson, Sten & Mouritsen Jan (Eds.) (2005): Acccounting in Scandinavia – The Nortern Lights.
Liber & Copenhagen Business School Press..
Kaplan, Robert and Norton David (1996): The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press.
Kaplan, Robert and Norton David (1992): The balanced scorecard-measures that drive performance. Harvard Business Review 70; 71–79.
Kauhanen, Juhani (2011): Henkilöstövoimavarojen johtaminen. WSOYPro 11. painos. Nyk.
Talentum
Kesti, Marko and Syväjärvi, Antti (2015) Human Capital Production Function in Strategic Management.Technology and Investment, 6, 12–21
Lumijärvi, Ismo (1999): Tasapainotetun mittariston malli ja kunta-alan tuloksellisuusarviointi.
Työturvallisuuskeskus.
Rissanen, Mikko & Kaseva, Elina (2014): Menetetyn työpanoksen kustannus. Sosiaali- ja ter4veysministeriön työsuojeluosasto, toimintapolitiikkayksikkö, strateginen suunnitteluryhmä.
SHJ (2014): Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa. OP Pohjola, Terveystalo, Työterveyslaitos. Työterveyslaitos verkkokirjat.
Stewart, Thomas (1997), Intellectual Capital; The New Wealth of Organizations, Doubleday/
Currency,
Sveiby, Karl-Erik (1997), The New Organizational Wealth: Managing & Measuring Knowledge-Based Assets, Berrett-Koehler Publishers.
Valtiovarainministeriö (2002): Tietoja henkilöstövoimavarojen hallinnan ja henkilöstötilinpää-töksen tueksi vuosilta 1997–2001. VVM henkilöstöosasto 24.5.2002.
Valtiovarainministeriö (1996). Henkilöstötilinpäätös. Käsikirja valtion organisaatioille. Edita.
TEHOSTAJANA JA MUOKKAAJANA
Vesa Tiirikainen ja Juha Eskelinen
Henkilöstöön liittyvät tietojärjestelmät olivat Suomen ensimmäisiä tietoko-neiden kaupallisia sovelluksia palkanlaskennan muodossa jo 1960-luvulla.
Palkanlaskenta on edelleen yksi tärkeimmistä henkilöstötyötä tehostavista tietojärjestelmistä, mutta monet henkilöstöjohtamiseen liittyvät tietojärjes-telmät ovat alun innostuksen jälkeen myös hävinneet nopeasti tai korvautu-neet täysin toisentyyppisillä ratkaisuilla. Syynä on usein ollut kyvyttömyys oikeasti parantaa henkilöstöjohtamista tai hankala ja työläs tietojen ylläpito sekä kohtuuttomat kustannukset suhteessa saavutettuihin hyötyihin.
Seuraavissa kappaleissa on pyritty kuvaamaan vuosikymmenittäin hen-kilötietojärjestelmien laajentumista ja muuttumista sekä erilaisia yrityksiä luoda kokonaan uusia henkilöstöjohtamista palvelevia ratkaisuja, joista on kokemusten myötä kuitenkin luovuttu.
12.1. Uudelleen rakentuva yhteiskunta:
ensimmäiset sovellukset
Tietokoneet yleistyivät melko nopeasti 1960-luvulla, sen jälkeen kun ensim-mäinen kaupallinen tietokone oli hankittu Postipankkiin vuonna 1958. Tätä seurasivat mm. Kansaneläkelaitos ja Nokia 1960 ja Kansallis-Osake-Pankki
1962. Koko vuosikymmenen ajan suurissa yrityksissä oli käytössä suuria ja kalliita tietokoneita, joihin ohjelmat ja tiedot syötettiin reikäkorteilla tai – nauhoilla käsiteltäväksi kerralla eräajoina ja tietoja saatettiin siirtää eri jär-jestelmien välillä myös magneettinauhoilla.
Kun tietokoneaika oli kallista ja eräluontoista sekä ohjelmointityö hidasta, haettiin sellaisia soveltamiskohteita, joissa voitiin yhdellä ajokerralla kä-sitellä mahdollisimman suuri joukko hyvin samanlaisia ja usein toistuvia tietojoukkoja.
Palkanlaskenta on juuri tähän sopiva, minkä vuoksi se oli useimmissa or-ganisaatioissa yksi ensimmäisistä tietojärjestelmistä.
Isoissa organisaatioissa tuhansien ih-misten palkat pystyttiin näin laskemaan selvästi käsityötä tehokkaammin, mutta valmiiksi lasketut palkkapussit täytettiin useimmiten ihan oikealla rahalla aina vuo-sikymmenen lopulle asti, jolloin pankkien järjestelmät alkoivat vastaanottaa palk-kojen maksutietoja. Kokonaisuudessaan tietokoneet eivät siten vielä merkittävästi alentaneet palkkahallinnon työmääriä.
Koska palkanlaskentajärjestelmän ke-hittäminen pelkästään yhdelle organisaa-tiolle oli tässä vaiheessa erittäin kallista, palkanlaskentaa varten vuokrattiin kone-aikaa ulkopuolisesta yrityksestä. Silti omat ATK-organisaatiotkin (ATK = Automaat-tinen Tietojen Käsittely) syntyivät tämän vuosikymmenen aikana ja niiden kasvu jatkui yhä uusien sovellusten myötä.
12.2. Hyvinvointiyhteiskunta: hallintokustannukset alas
Tietokoneet muuttuivat 1970-luvulla ensin päätekäyttöisiksi keskusneiksi ja vuosikymmenen lopulla myös ensimmäiset henkilökohtaiset tietoko-neet saapuivat työpaikoille. Tietokoneiden hinnat laskivat voimakkasti, minkä ansiosta tietojärjestelmiä oli mielekästä kehittää lähes kaikille mahdollisille ajateltavissa olevilla alueille. Suomen ensimmäiset reaaliaikaisesti toimivat
Vanhat ämmät korvattiin
”iibeeämmillä”
Alkon keskushallinnossa vanhat kirjanpi-to-, rekisteröinti- ja tilastointi- järjestel-mät korvattiin 1970-luvun alkupuolella uusilla tietojärjestelmillä. Silloin henki-löstöosaston päällikkö totesi, että nyt meilläkin on vanhat ämmät korvattu
”iibeeämmillä”, kun osastoille asennet-tiin uudet suuret IBM:n näyttöpäätteet.
Tosin lähes samanaikaisesti vanhempaa väkeä siirtyi paljon eläkkeelle ja tilalle palkattiin uutta koulutetumpaa väkeä.
Juhani Kauhanen
passa ja Finnairin paikanvarauksessa ja ne näyttivät mallia monien muiden sovellusalueiden ratkaisuille.
Samaan aikaan tietotekniikan rajun kehityksen kanssa henkilöstöjohta-minen alkoi vakiintua organisaatioissa omaksi toiminnokseen ja kattoi yhä laajemmin henkilöstökenttää.
Palkanmaksu sai uusia piirteitä, kun palkkojen laskemiseen tarvittavia työ-aika- ja muita tietoja pystyttiin keräämään perinteisten kellokorttien ohessa yhä useammin myös suoraan tietokoneisiin kytketyillä päätteillä. Valmiiksi tietokoneilla lasketut ”palkkapussit” siirrettiin suoraan työntekijöiden pank-kitileille ja myös palkan verotustietoja alettiin siirtää veroviranomaisen tie-tojärjestelmiin.
Isoissa organisaatioissa monet uudet tietojärjestelmät tarvitsivat ainakin henkilöiden perustietoja ja tiedon heidän organisaatioyksiköstään. Nämä tie-dot olivat henkilöstöhallinnon hoidossa ja siirrettiin useisiin muihin tietojär-jestelmiin tai niitä käytettiin suoraan tietoliikenneyhteyksien avulla. Tällai-Tietorivi Oy:n tietokonekeskuksen käynnistys vuonna 1972. Kauppaneuvos Rakel Wihuri painaa nappia. Muun muassa vuorineuvos Martti Hovi ja toimitusjohtaja Antti Aarnio-Wihuri seuraavat taka-alalla. Kuva: Kemiran arkisto.
set perustietojen hallinnan ratkaisut ovat yhä ytimenä henkilöstöjohtamisen tietojärjestelmissä.
Ensimmäiset päätekäyttöiset työvuorojen suunnittelun ja hallinnoinnin tietojärjestelmät näkivät päivänvalon, useimmiten osana toiminnan ohjauksen ratkaisuja. Tällaisisten tietojärjestelmien perustana oli yhä mutkistuva jouk-ko työehtosopimuksia ja lakiin perustuvia määräyksiä henkilöstön käytöstä ja työajoista. Näin henkilöstöhallinto oli välttämätön osapuoli organisaation varsinaisen toiminnan tehostamiseksi kehitettävien ratkaisujen määrittelyssä ja suunnittelussa.
Tämän vuosikymmenen kuluessa erittäin suuri osa organisaatioiden tieto-järjestelmistä tehtiin räätälintyönä ”puhtaalta pöydältä”, mikä saattoi kasvat-taa suhteellisen suuren sisäisen organisaation hoitamaan pelkästään henki-löstötyöhön liittyviä tietojärjestelmiä osana uusia ATK-osastoja.
Kovan kysynnän vuoksi ATK-osastot olivat varsin kuormitettuja ja yksittäis-ten sovellusyksittäis-ten tekemiseksi myös henkilöstöhallinto joutui usein odottamaan omia ratkaisujaan turhan kauan. Monet organisaatioyksiköt hankkivatkin innolla pelkästään omaan käyttöönsä vuosikymmenen lopulla markkinoil-le tulmarkkinoil-leita ensimmäisiä mikrotietokoneita. Niiden avulla HR-ammattilaiset ryhtyivät kehittelemään ensimmäisiä henkilöstöön liittyviä suunnittelu- ja raportointisovelluksia.
Jo tämän vuosikymmenen alussa esitettiin malleja tietojärjestelmistä koko organisaation johtamiseen ja syntyi lyhenne MIS (Management Information System). Ideana näissä ensimmäisissä koko yrityksen kattavissa järjestelmissä oli koota yhteen kaikkien yrityksen toimintojen tarvitsema tieto tietokoneen käsiteltäväksi. Monet suuryritykset ryhtyivät myös laajoihin toteutushank-keisiin ja esimerkiksi lentokoneenrakentaja Boeing käytti 300 miestyövuotta todetakseen, että tekniikka ei ollut riittävän kypsää tällaisille ratkaisuille.
Vastaavaa on yritetty myöhemminkin, mutta yleensä hankkeen suuruus ja toiminnan nopeat muutokset ovat osoittautuneet esteiksi todella toimivan ratkaisun tekemiseksi. Myöhemmät johdon tietojärjestelmät olivat näitä ensi vaiheen kokeiluja huomattavasti suppeampia sekä tietosisällöltään että toi-minnoiltaan.
12.3. Palveluyhteiskunta: henkilötietojärjestelmät bisnestä palvelemaan
Yhä edullisempaa ja monimuotoista tietotekniikkaa ryhdyttiin 1980-luvulla
nointiin ja kehittämiseen. Kaikki henkilöstöön liittyvät ratkaisut tähtäsivät yhä selvemmin hyötyihin koko organisaatiossa, eikä pelkästään henkilöstö-hallinnossa.
Tietojärjestelmien kehittäminen vakiintui siinä määrin, että monet pal-veluyritykset alkoivat tuoda markkinoille palkanlaskennan ohessa valmis-ohjelmistoja useimpiin muihin henkilöstöhallinnon alueesiin: palkanmää-räytymistietojen (kuten työaika ja erilaisiin lisiin oikeuttavat suoritukset) keruuseen, organisaatiorakenteiden hallintaan, henkilöiden työhistorian ja osaamisen hallintaan.
Mikrojen ja erityisesti niiden taulukkolaskentaohjelmien (esimerkiksi Lotus 1-2-3 ja myöhemmin Excel) avulla yksittäiset asiantuntijat pystyivät helposti luomaan omia kortistojaan ja pieniä sovelluksia yksittäisiin tarpeisiin. Näin oli myös henkilöstöhallinnossa. Nopeiden paikallisten ratkaisujen ohessa näistä yhden henkilön tietojärjestelmistä alkoi myös muodostua ongelma: esimer-kiksi itse tallennetut tiedot organisaatiorakenteista tai henkilöistä eivät kauan pysyneet yhtenäisinä suhteessa koko organisaation tietoihin. Tämä ongelma ei ole poistunut mihinkään, vaan pikemminkin laajentunut yhä uusien tieto-lähteiden vuoksi. Ongelman poistamiseksi monet organisaatiot ovat pyrkineet yksinkertaistamaan tietojärjestelmiensä kirjavuutta keskittämällä toiminnot muutamiin harvoihin isoihin sovelluksiin. Esimerkiksi Finnair kertoi 2000-lu-vun alussa vähentäneensä neljänsadan ”keskeisen” tietojärjestelmänsä määrän kahteenkymmeneen. Silti yhä uudet IT-ratkaisut pyrkivät jatkuvasti mutkis-tamaan kokonaisuuksia ja sitä kautta tietojen yhtenäisyyttä.
Vuosikymmenen lopulla mikroja alettiin vähitellen ottaa käyttöön myös eri organisaatioiden johdossa ja ensimmäiset johdon tietojärjestelmät nä-kivät päivänvalon. Yleensä nämä ratkaisut perustuivat jonkinlaiseen kes-kitettyyn tietovarastoon ja mikrotietokoneilla käytettäviin raportteihin ja graafeihin. Tietoja otettiin enenevässä määriin kaikista organisaation tie-tojärjestelmistä ja ulkopuolisista lähteistä. Mutta niinkin yksinkertaiselta tuntuvan tiedon kuin koko ison organisaation ja sen eri yksiköiden palve-luksessa olevan henkilöstön määrän saaminen oikeaksi saattoi edellyttää paljon käsityötä. Ensimmäisenä näitä ratkaisuja ottivat käyttöön Suomen kansainvälisimmät yritykset.
1980-luvun loppupuolella syntyi runsaasti myös tekoälysovelluksia, joista tyypillisimpiä olivat erilaiset asiantuntijajärjestelmät. Organisaatiot pyrkivät soveltamaan näitä ratkaisuja ennen kaikkea johtamiseen, päätöksentekoon ja ongelmanratkaisuun. Henkilöstön kehittämiseksi ja joissakin tapauksissa myös korvaamiseksi kehitetyt ensimmäiset asiantuntijajärjestelmät jäivät rajoitustensa vuoksi lopulta lähinnä kokeilukäyttöön.
12.4. Kansainvälistyvä yhteiskunta:
internetin ja laajojen valmisratkaisujen esiinmarssi
Suomi kansainvälistyi 1990-luvulla erittäin nopeasti. Samaan aikaan uusin tietotekniikka teki useimmissa organisaatioissa mahdolliseksi suuria muutok-sia internetin ja suurien kansainvälisten ohjelmistoyritysten tarjoamien toi-minnanohjausjärjestelmien (Enterprise Resource Planning eli ERP) ansiosta.
Kattavia organisaation toiminnanohjausjärjestelmiä oli saatavilla eri toi-mittajilta jo edellisellä vuosikymmenellä, mutta vähän ennen 1990-luvun puoliväliä markkinoille ilmestyivät kansainväliset ratkaisut, joita tarjosivat esimerkiksi saksalaisperäinen SAP ja amerikkalainen Oracle. Näitä järjes-telmiä pystyi muokkaamaan monipuolisesti kunkin organisaation tarpeiden mukaisesti ilman varsinaista ohjelmointityötä, ja eri sovellusosien välillä tieto liikkui virheettä.
Kansainväliset ERP- ratkaisut sisältävät myös kattavat henkilötietojärjestel-mät ja suuret kansainväliset organisaatiot edellä ratkaisut levisivät joka puo-lelle, myös suuriin julkisiin organisaatioihin. Kotimaiset vastaavat ratkaisut ovat vähitellen jääneet lähinnä pienten organisaatioiden tai jossain määrin myös julkisen hallinnon käyttöön.
Suomessa yliopistot liittyivät Internetiin vaiheittain 1980-luvun lopulla.
Organisaatioiden näkökulmasta internetin voi sanoa alkaneen noin vuoden 1993 paikkeilla, kun graafiset www-käyttöliittymät (www eli World Wide Web) ja hypertekstipohjaiset sivuosoitteet tulivat yleiseen käyttöön ja eri operaat-toriyritykset alkoivat tarjota liittymiä tähän verkkoon. Yksi merkittävistä muutoksista koski jo 1980-luvulla alkaneita sähköpostisovelluksia, kun in-ternetin myötä sähköpostiosoitteiksi otettiin nykyinen muoto etunimi.suku-nimi@firma.fi.
Internetin myötä useimmat organisaatiot tekivät pian omat www-sivunsa ja samalla tekniikalla myös sisäisiä sivustojaan, intraneteja. Aluksi sivut olivat melko staattisia, mutta vuosikymmenen lopulla henkilötietojärjestelmiinkin tarjottiin ensimmäiset selainpohjaiset käyttöliittymät. Käyttäjille oli näin mahdollista luoda ratkaisuja, joissa organisaation omasta intranet-sivustosta pääsi suoraan myös henkilötietojärjestelmään siten, että eri henkilöstöryh-millä oli mahdollisuus tarpeen mukaan saada käyttöönsä juuri heille sovitettu toiminnallisuus. Selainkäyttö loi uusia mahdollisuuksia helppojen ja edullisten kyselyjen tekemiseksi henkilöstöä koskeviin tietoihin. Joskus kyselyiden mää-rä kasvoi hallitsemattoman suureksi ja seurauksena oli rajoituksia käyttöön.
Monia henkilöstöhallinnon tehtäviä kuten omien henkilötietojen ylläpito tai
ty vaiheittain esimiehille ja työntekijöille itsepalveluperiaatteella sekä myös ulkopuolisille työnhakijoille hakemusten jättämiseksi.
Henkilöstöjohtaminen alkoi 1990-luvulta lähtien hakea uutta muotoa. Tie-totekniikka alettiin nähdä edellytyksenä HR-transformaatiolle kohti hen-kilöstöammattilaisten strategisempaa roolia. Henkilöstötietojärjestelmien odotettiin operatiivisia rutiinien tehostuksen lisäksi tukevan entistä vaikut-tavampaa suorituksen ja osaamisen johtamista. Tähän ajatteluun erityisesti internet-tekniikan mahdollistama henkilöstön ja esimiesten itsepalvelu istui hyvin. Paremman tiedon hallinnan myötä mahdollistuisi myös strategista roolia tukeva tiedolla johtaminen. 1990-luku oli tuonut liikeenjohtamiseen tasapainoinen tuloskortti -ajattelun, joka nosti henkilöstöjohdolle läheiset oppimisen ja uudistumisen liiketoiminnan mittaristoon. Näin henkilöstötoi-minto alkoi kiinnittää huomiota myös tuottamaansa mitattavaan hyötyyn.
12.5. Markkinaehtoinen informaatioyhteiskunta:
digitaalisuus kaikkialla ja kaikissa ratkaisuissa
Nettipohjaiset käyttöliittymät henkilötietojärjestelmissä yleistyivät nopeas-ti vuosituhannen vaihteen jälkeen. Samaan aikaan eri toimittajat ryhtyivät tarjoamaan myös henkilötietojärjestelmiä omilla palvelimillaan ja vuositu-hannen ensimmäisen vuosikymmenen lopulla myös niin sanotusti ”pilvestä”.
Pilvipalvelu (engl. Cloud Computing) tarkoittaa sellaista tietokonepalvelua, joka tarjotaan käyttäjälle internetin kautta siten, että käyttäjä ei tiedä muuta kuin että tiedot ovat jossakin ”internetin muodostamassa pilvessä”.
Monet maat laativat lakeja, jotka kielsivät organisaatioilta henkilötietojen tallennuksen minne tahansa – tallennuspaikan piti olla esimerkiksi EU-alu-eella. Ongelmien välttämiseksi isot toimijat kuten Google ja Microsoft hajaut-tivatkin pilvipalveluittensa fyysiset palvelukeskukset eri puolille maapalloa.
Kannettavien laitteiden parantumisen ja tietoliikenteen nopeutumisen myö-tä ainakin osaa organisaation järjestelmismyö-tä pystyttiin käytmyö-tämään melkein missä tahansa ilman merkittäviä lisäkustannuksia organisaatiolle, kunhan järjestelmissä vain oli selainpohjainen käyttöliittymä. Monissa tapauksissa tämän on tuonut organisaatioille haasteen tarjota tietoturvallinen pääsy in-ternetin kautta omaan tietoverkkoonsa.
Itsepalveluperiaate ja kansainväliset toiminnanohjausjärjestelmät mahdol-listivat vuosituhannen alussa myös uudentyyppisiä ratkaisuja henkilöstöjohta-misessa osaamisen hallintaan. Käytännössä rakennettiin osaamispuita, joissa tietyn alueen osaaminen purettiin hierarkkisesti osaamisalueiksi ja tästä aina
yksittäisiksi taidoiksi. Eri osaamisia pystyi tämän jälkeen yhdistämään eri tehtävien vaatimuksiksi ja toisaalta määrittämään kunkin osaamisen tason henkilöittäin, myös työnhakijoiden osalta. Tämäntyyppinen osaamisen hal-linta osoittutui muutamassa vuodessa hyvin haastavaksi, sillä osaamispuut kasvoivat valtaviksi ja niitä oli esimerkiksi uusien palvelujen vuoksi muutettava jatkuvasti. Monet ovat luopuneet osaamisen hallinnan ratkaisuista kokonaan tai ainakin keventäneet osaamisrakenteita huomattavasti lähinnä yleisille osaamisalueille. Vuosikymmenen lopulla mekaaninen osaamisen hallinta alkoi antaa tilaa henkilöstön uran kattavalle inhimillisen pääoman kehittämiselle.
Tämä toi myös uusia alun perinkin internet-teknologialle perustuvia talent management- ratkaisuja täydentämään ja osin kilpailemenaan perinteisten ratkaisujen kanssa.
Internetin myötä uudella vuosituhannella on tullut tarjolle myös merkittäviä yksityishenkilöille ja organisaatioille tehtyjä ”sosiaalisen median” ratkaisuja, kuten LinkedIn ja Facebook. Nämä ratkaisut ovat vähitellen laajentuneet aivan uusilla tavoilla organisaatioiden aikaisemmin itse hoitamien henkilöstöhal-linnon alueille. Yhä useampi organisaatio alkoi jo 2000-luvun ensimmäisen vuosikymmenen lopulla hyödyntää sosiaalista mediaa rekrytoinnissa.
12.6. Tietotekniikka yhdistää henkilöstötyön bisnesten ytimeen
Yksi olennaisimmista muutoksista vuosikymmenten aikana on ollut henkilös-töjohtamisen eri alueiden integroituminen organisaatioiden yleisjohtamiseen ja organisaatioiden lähes kaikkiin toimintoihin tai nykytermein toiminta-prosesseihin. Tämä näkyy myös tietojärjestelmissä. Monessa tapauksessa on varsin vaikea erottaa, mikä osa organisaation tietojärjestelmistä liittyy henkilöstöjohtamiseen tai päivittäiseen henkilöstötyöhön, mikä organisaation ydintoimintaan.
Henkilöstötyön näkökulmasta yksi merkittävimimstä muutoksista vuosi-kymmenten aikana on ollut yhä suurempi tarve liittää ensisijaisesti henkilöstö-johtamista palvelevat tietojärjestelmät moniin muihin tietojärjestelmiin orga-nisaation sisällä ja ulkopuolella. Joskus hyvinkin sensitiivisten henkilötietojen käsittely asettaa tällaiselle integroinnille erityisen suuret tietoturvahaasteet.
Myös lainsäädäntö on seurannut tietotekniikan kehitystä ja asettanut vaa-timuksia henkilötiedon käsittelylle ja hyödyntämiselle. Henkilötietojen käy-töllä on oltava laissa rajattu tarve. Erityisesti työntekijöiden terveydentilaa koskevan tiedon käyttö on tiukasti rajattu ja vaatii terveystietojen hallintaa
Alla oleva kaavio tämän hetken tyypillisistä ison organisaation
Alla oleva kaavio tämän hetken tyypillisistä ison organisaation