Henkilöstöammattilaisena huomenna:

lineaarista kehitystä vai ennakoimaton tulevaisuus?

Dave Ulrich arvioi henkilöstövoimavarojen johtamisen kehityskulkua ja tu-levaisuuden näkymiä muutamia vuosia sitten Human Resource Manage-ment-aikauskirjan 50-vuotisjuhlanumerossa vuonna 2011. Hän esittää sen tapahtuneen neljässä kehitysvaiheessa sijoittamatta niitä sen tarkemmin aikajatkumolle seuraavasti:

HR:n evoluutio

Kehitysaalto 1 Henkilöstöhallinto

Kehitysaalto 3 Henkilöstöstrategia

Kehitysaalto 4 HR ja konteksti

Kehitysaalto 2 Henkilöstökäytännöt

Aika

Näistä kehitysaalloista ensimmäinen käsitti hänen mukaansa pääasiassa työ-olosuhteisiin liittyvien asioiden hoitoa, joidenkin henkilöstöpalvelujen tuotta-mista ja erilaisiin sääntöihin liittyviä tehtäviä – ja näiden asioiden hoitamiseen edellytettäviä taitoja. Toiseen kehitysaaltoon hän lukee henkilöstöasioiden käytäntöjen kehityksen, henkilöstöhankinnan, palkkauksen ja palkitsemisen, sisäisen viestinnän, henkilöstökoulutuksen jne. Nämä edellyttävät edellisvai-hetta laajempaa osaamista.

Kolmannen kehitysaallon keskiössä on Ulrichin tunnetuksi tekemä ’henki-löstöstrategia’ ja siihen liittyvä ’strateginen kumppanuus’. Henkilöstöfunktion perustehtävä on tämän mukaan kytkeä ammatilliset käytäntönsä liiketoimin-nan menestykseen. Tämän vaiheen kautta henkilöstötyö voidaan siis tulkita liiketoimintastrategialle alisteiseksi toiminnaksi.

Neljäs kehitysvaihe on Ulrichin mukaan parhaillaan ’työntymässä esiin’.

Siinä johdetaan tarpeelliset henkilöstökäytännöt ’vastaamaan ulkoisia liike-toiminnan olosuhteita’. Ulrich pitää edelleen tärkeänä, että henkilöstöammat-tilaiset eivät vain ’istu siinä pöydässä, jossa avustetaan (contribute) liiketoi-minnan tuloksien saavuttamista, vaan on ’oltava mukana pelissä’. Epäselväksi jää, missä pelissä. ”Strategiapelissä” vai ”henkilöstöpelissä”?

Ulrich ei myöskään konkretisoi sitä, mitä kontekstuaalisuudella (asia- ja tilanneyhteydellä) henkilöstöjohtamisen kehitysaaltona tarkoitetaan ja mil-laiseen laajempaan kokonaisuuteen henkilöstöjohtaminen tulevaisuudessa sijoitetaan. Onko se vain ”ilmiöön liittyvä’ ympäristö” ja tilanteellinen voima vai erityinen ”geneettinen perimä” tai ”jännitteiden järjestelmä”? Sensitiivi-syys kontekstuaalisille tekijöille on silti varmaankin paikallaan.

Kehitysaaltojen esittelyssä ei problematisoida eri vaiheiden seuraantoa, vaan kehitys nähdään kumulatiivisena ja suoraviivaisena. Sen sijaan Ulrich kylläkin laajentaa HR-työn tavoitteita tai tuotosten ilmenemisen alueen kos-kemaan sekä yksilöllistä-, organisatorista- että johtajuuden tasoa. Johtajuus käsitettäneen tässä yhteydessä systeemiseksi ilmiöksi, jota kuvaa vaikeasti suomennettava termi ’leaderful organization’. Tavoitteiden saavuttaminen edellyttää sekä yksilöllisiä kykyjä (abilities) että organisaation kyvykkyyttä (capability). HR-työstä vastaavien on pystyttävä tuottamaan lisäarvoa jokai-sella mainitulla tasolla.

Ulrich toteaa olevansa huolestunut siitä, että henkilöstötyö keskittyy nykyi-sin liikaa yksilöllisiin kykyihin ja liian vähän organisaation kyvykkyyteen ja johtajuuteen (jota voidaan tarkastella myös ”brändinä”) Yksilöllinen lahjak-kuus on hänen mukaansa tärkeää, mutta tiimityö ja kollektiivinen kyvykkyys vielä tärkeämpiä. On siis luotava henkilöstökäytäntöjä, jotka auttavat yksilöitä olemaan entistä tuottavampia, organisaatioita entistä kestävämpiä ja

johta-Tulevaisuutta Ulrich pitää vaikeasti ennakoitavana, mutta joitakin megat-rendejä hän nostaa esiin: globaalistumisen, kompleksisuuden, moninaisuu-den ja teknologiafokuksen. Henkilöstötyössä on hänen mielestään lisättävä yhteyksiä’ ulkopuolisiin asiakkaisiin, mutta samalla rakennettava organisaa-tion sisälle merkityksiä ja motivaatiota positiivisen organisaatiokulttuurin rohkaisemiseksi. Organisaation muoto on vähemmän tärkeää kuin se, että organisaatio on tekemisissään hyvä. Ulrich myös ideoi, että henkilöstöosastot toimisivat kuin ammatilliset palveluyritykset’.

Ulrichin kirjoitus on johdanto alan merkittävän journaalin juhlanume-roon, mikä osittain selittänee sen optimismia pursuvaa sanomaa. Se herättää kuitenkin myös joukon henkilöstöammattilaisten professionaaliseen suuntau-tumiseen ja ammattietiikkaan liittyviä kysymyksiä. Liiketoimintalogiikan ym-märtämisestä on epäilemättä apua oman tehtävän hahmottamisen kannalta, mutta onko henkilöstöammattilaisen ensisijainen perustehtävä liiketoiminnan johtaminen vai jokin muu? Eikö henkilöstöammattilainen ole ensisijaisesti

’ihmisosaaja’, jonka työn fokus on organisaation sisällä ja sen sisäisen integ-raation ylläpitämisessä ja kehittämisessä? Peter Druckerin sanoin, ”kun pidät hyvää huolta henkilöstöstäsi, he hoitavat asiakkaat automaattisesti hyvin”.

Henkilöstöammattien haltijat edustavat muodollisesti työnantajapuolta ja yrityksen johtoa (palkansaajilla on omat edusmiehensä ja –naisensa). Tämä selittänee ainakin osaltaan monien henkilöstöammattilaisten mieltymystä ja samastumista liikkeenjohdolliseen liiketoimintakumppani-keskusteluun.

Caldwell ja Storey (2007) kytkevät viiltävästi tämän orientaation ammatti-kunnan ”historialliseen haluun parantaa professionaalista statustaan”.

Sen toinen puoli voi kuitenkin olla henkilöammattilaisten omien profes-sionaalisten rajojen heikkeneminen ja ammatillisen identiteetin hämärtymi-nen. Se saattaa avata myös henkilöstötyötä ”kilpaileville ammattiryhmille”

(Wright 2008). Tämä taas merkitsee ammatillisen monimuotoisuuden ja pirs-taleisuuden lisääntymistä. Kuvatun kehityksen yksi seuraamus voi olla myös keskittyminen johonkin erityiselle henkilöstöjohtamisen osa-alueelle (esim.

rekrytointi, coaching, palkitseminen), jolloin asiantuntemuksen ja amma-tillisen identiteetin eheyden säilyttäminen on helpompaa – ja ammaamma-tillisen rapautumisen sivuvaikutusten syntyminen epätodennäköisempää.

Organisatoriset ja mentaaliset rajat ovat useimmiten kuviteltuja tai keino-tekoisesti tuotettuja tai ainakin liioiteltuja, eivät osapuolia jyrkästi erottavia demarkaatiolinjoja. Pikemminkin ne ovat osapuolia yhdistäviä yhteisen toimin-nan alueita (välillä kylläkin jännitteisiä) – joilla ja joista voidaan neuvotella hy-vässä hengessä. Liiketoiminnan logiikan ja ihmisten johtamisen logiikankaan

tä. Samalla voisi vahvistua henkilöstöammattilasten ”rooliyhteensopivuus”

(role consensus), eri osapuolten yhtenevä käsitys henkilöstöasiantuntijoiden roolista ja tehtävistä organisaatiossa. Arkityössään henkilöstöammattilaiset ovat monesti sillanrakentajan asemassa. On vaikea kuvitella henkilöstötyötä päätoimisesti tekevää ammattilaista, joka ei tulisi toimeen ja pystyisi ymmär-tämään sekä työnantajan että työntekijöiden intressejä.

Nykyinen bisneslogiikan ja -retoriikan tosiasiallisen dominanssin oloissa on myös tärkeää, että henkilöstöammattilaiset verkottuvat ja ylläpitävät yh-teyksiä muihin ammattikuntansa edustajiin esim. ammatillisissa yhteisöis-sään. Organisaation aloitteista syntyvien lyhytkestoisten kehittämisprojektien ohella on pystyttävä ylläpitämään ja viemään eteenpäin pitkän aikavälin ke-hittämistä. Sama koskee henkilöstöammatteja: pitkän aikavälin ammatilliset kehittämistavoitteet on asetettava hetken muotioikkujen ja -trendien edelle.

Jatkuvan ammatillisen kehittymisen työkaluihin kuuluu valmius kriittiseen itsereflektioon. Se tarkoittaa kykyä hahmottaa olennaisia ongelmia ja kykyä kyseenalaistaa itsestäänselvyyksiä. Siihen liittyy myös valmius tutkia omia ko-kemuksia ja motiiveja antamalla ja vastaanottamalla palautetta. Itsereflektiossa suhteutetaan omia käsityksiä ja toimintatapoja muihin mahdollisiin näkökul-miin ja tilanteisiin. Sen perustana on kysyvä perusasenne, ”spirit of inquiry”.

Ranskalainen Jean Servan-Screiber kirjoitti 40 vuotta sitten teoksen, jonka velvoittavana nimenä on ”Ihmiskasvoinen yritys”. Tällaiseen pyrkiminen voisi hyvin olla henkilöstöammattilaisen työn ohjenuorana ja tienviittana. Amma-tillisiin hyveisiin turbulentissa maailmassa kuuluu myös rohkeus, Platonin mukaan hyveistä suurin – sillä se mahdollistaa kaikki muut hyveet.

Lähteet

Adler, Paul S. & Seok-Woo Kwon (2013). The Mutation of Professionalism as a Contested Diffusion Process: Clinical Guidelines as Carriers of Institutional Change in Medicin. Journal of Management Studies, Vol. 50:5, 930-962.

Brivot, Marion. (2011), Controls of Knowledge Production, Sharing and Use in Bureaucratized Professional Service Firms. Organization Studies, 32(4), 489-508.

Caldwell, Raymond & Storey, John (Ed., 2007). The HR function: Integration or fragmentation?

In. John Storey (Ed.), Human resource management: A critical text, 3^rd edn. Thomson, 21-38.

Daudigeos, Thibault (2013). In Their Profession’s Service: How Staff Professionals Exert Influence in Their Organizations. Journal of Management Studies, Vol. 50:5, 722-749.

Hakkarainen, Kai, Palonen, Tuire & Paavola, Sami (2006). Kolme näkökulmaa asiantuntijuuden tutkimiseen. Psykologia, 06/02, 448-464.

Lilja, Kari (1987). Henkilöstöhallinnon ammattikäytännön kehityspiirteitä Suomessa. Hallinnon Tutkimus, 3/1987, 185-194.

Muzio, Daniel, Brock, David M. & Suddaby, Roy (2013). Professions and Institutional Change:

Towards an Institutionalist Sociology of the Professions. Journal of Management Studies, 50:5, 699-721.

Quinn, James Brian, Anderson, Philip & Finkelstein, Sydney (1997). Managing Intellect. In Michael L. Tushman & Philip Anderson (Eds.), “Managing Strategic Innovation and Change”, 506-523. Oxford University Press, printed in the U.S.A.

Prahalad, C. K. & Hamel, Gary (1996) Competing for the Future. Harvard Business School Publishing (Paperback).

Senge, Peter (1990). The Fifth Disclipine. The Art & Practice of the Learning Organization.

Currency, printed in the U.S.A.

Suddaby, Roy & Viale Thierry (2011). Professionals and field-level change: institutional work and the professional project. Current Sociology, 59, 423-441.

Ulrich, Dave (2011). Celebrating 50 years: An anniversary reflection. Human Resource Management, Vol. 50, No. 1, 3-7.

Uudista ja Uudistu 2013. Henkilöstöjohtamisen Vuosikirja. HENRY.

Wright, Christopher (2008). Reinventing human resource management: Business partners, internal consultants and the limits of professionalization. Human Relations, Vol. 61(8), 1063-1086.

5. YHTEISKUNTA HENKILÖSTÖJOHTAMISEN TOIMINTAYMPÄRISTÖNÄ

Juhani Kauhanen ja Asko Miettinen

Tässä artikkelissa on lyhyesti kuvattu henkilöstötyön institutionaalisen mintaympäristön kehittymistä 1960-luvulta nykypäivään. Ensisijassa toi-mintaympäristön kehittymisessä on keskitytty talouden, työmarkkinoiden ja työlainsäädännön kehittymiseen. Myös muita yhteiskunnallisesti merkittäviä asioita koulujärjestelmän ja teknologian kehittymisessä on tarkasteltu. Artik-keli on jaksotettu pääasiassa kronologisesti.

5.1. Suomi modernisoituu

Hyvinvointiyhteiskunnan rakentaminen alkaa

Poliittiset olot olivat vakiintuneet ammattiyhdistysliikkeen yhdentymisen jäl-keen ja maan talous kasvoi rivakasti. Suomi liittyi Euroopan vapaakauppa-alue EFTAan liitännäisjäseneksi vuonna 1961 ja varsinaiseksi jäseneksi vuonna 1969. Tavoitteena näissä ratkaisuissa oli viennin esteiden poistaminen. Vienti veti ja ensimmäiset suomalaiset yritykset alkoivat todella kansainvälistyä.

Ahlström osti tehtaan Italiasta jo vuonna 1962 ja sahoja Ruotsista 1960-lu-vun lopulla. Enso osti paperitehtaan Hollannista vuonna 1963 ja Kone teki pohjoismaisen sopimuksen (Ruotsi, Norja, Tanska) hissien valmistuksesta vuonna 1968, joka muutama vuosi myöhemmin johti siihen, että Kone oli

OSA 2: TOIMINTAYMPÄRISTÖN