EVÄITÄ TYÖHYVINVOINNIN KEHITTÄMISEEN

Seuraavassa tutustutaan tarkemmin siihen, mitä edellisessä luvussa käsitellyt ratkaisukeinot voivat käytännössä olla. Keinot ovat käytännönläheisiä vinkkejä, joiden soveltuvuutta omaan yritykseesi voit pohtia.

Yhteisöllisyyden ja rakentavan ilmapiirin luominen

”Me ollaan niin sanotusti yhtä pientä perhettä tässä näin ja yritetään pitää kaikkien hyvinvoinnista kiinni ja systeemi on se, että tietysti talon pitää tuoda voittoo, mutta täällä ei nosteta osinkoja, jos siellä ei ole rahaa.”

(pirkanmaalainen yrittäjä)

”Ei se näin pieni yhteisö muuten toimi, jos ei porukka toimi yhteen.”

(pirkanmaalainen yrittäjä)

Pienyrittäjät kertoivat haastatteluissa edistävänsä työyhteisön toimivuutta ja yhteishenkeä arvostamalla toisia ja ratkaisemalla työyhteisöristiriitoja. Samalla he korostivat, että jokaisella työntekijällä on myös vastuuta työyhteisön ilmapiiristä.

Työntekijöiden motivaatio ja sitoutuminen eivät synny itsestään. Työn ilo, hyvä motivaatio ja työilmapiiri rakentuvat hyvästä johtamisesta, mutta vaativat myös työntekijältä vastuun ottamista ja vuorovaikutustaitoja.

DIALOgI JA ASIOIDEN RATKAISUKESKEINEN KÄSITTELYTAPA

Dialogi ja ratkaisukeskeinen toimintatapa ovat kehittämisen ja ongelmatilanteiden selvittämisen keinoja. Dialogi tulee sanoista dia (kautta, lävitse) ja logos (sanat, järki, puhe, sanojen merkitys). Tällainen keskustelu tarkoittaa vuorovaikutteista, toista arvostavaa puhumista, jolla on tavoite. Dialogilla luodaan uutta tietoa järjes-telmällisen ja avoimen, vastavuoroisen keskustelun kautta.

Dialogin ominaispiirteitä ovat:

• keskustelulla on yhdessä asetettu tavoite

• tavoitteena on yhteisen ymmärryksen saavuttaminen

• yhdessä työskentely

• yhdessä ajatteleminen

• ajattelun tekeminen näkyväksi

• tasavertainen ja toista arvostava työskentely

• avointen kysymysten esittäminen, niihin ei voi vastata kyllä tai ei -sanoilla

• maltti pitää käsiteltävä asia tarpeeksi kauan avoinna eri näkökantojen huomioon ottamiseksi

• eri näkökulmien tuominen toisten arvioitavaksi

• toisen asemaan asettautuminen

• yhteenvetojen tekeminen ja tarkistaminen, että asian käsittelyssä edetään oikeaan suuntaan

• irtautuminen minä-keskeisyydestä

• tarkentavien kysymyksien esittäminen.

Dialogisessa keskustelussa ei valita puolta, vaan jatketaan ajatusta siitä, mihin toinen on sen jättänyt. Ajatusta kehitetään siten jatkuvasti kunnes tavoite saa-vutetaan. Dialoginen keskustelu ehkäisee ristiriitatilanteiden syntymistä, sillä se edellyttää, että osapuolet opettelevat aidosti kuuntelemaan toisiaan. Samalla kuun-nellaan myös itseä; mitä ajatuksia ja tunteita toisen puhe itsessä herättää.

Dialogin onnistuminen edellyttää, että pystytään luopumaan arvostelijan roolista. Sen sijaan olennaista on osuvien kysymysten esittäminen ja järjestyksen rakentaminen äärivaihtoehtojen välillä. Tehtävänä ei ole kritisoida, mitätöidä tai puolustella, vaan olla avoin ja luopua omasta varmuudesta.

Ratkaisukeskeisesti toimivassa työyhteisössä kysytään, miten asioiden haluttai-siin olevan. Tällainen työskentelytapa auttaa kehittämään työhyvinvointia etsimäl-lä kehitettävälle asialle yhteinen tavoite. Työyhteisön vahvuuksista ja aiemmista onnistumisista haetaan voimavaroja tavoitteen työstämiseen. Kun ongelmakeskei-nen suuntaa katseen menneisyyteen ja etsii syyllisiä ja virheitä, ratkaisukeskeiongelmakeskei-nen henkilö suuntautuu tulevaisuuteen.

Työyhteisöissä on tärkeätä löytää positiivisia yhteisiä tavoitteita, joita kohti voidaan yhdessä ponnistella. Työyhteisössä on myös hyvä keskustella tavoitteis-ta ja miettiä, miksi niihin kannattavoitteis-taa pyrkiä. Yhdessä myös etsitään toimivia ja tehokkaita ratkaisuja ja tehdään selkeitä toimintasuunnitelmia. Toisin sanoen mietitään, mikä lisäisi hyvinvointia sen sijaan, että valitettaisiin käytävillä siitä, mikä ei toimi.

Aito kuuntelu lisää ymmärrystä ja ehkäisee ristiriitoja.

EVÄITÄ TYÖHYVINVOINNIN KEHITTÄMISEEN

Käsiteltäessä asioita ratkaisukeskeisesti osapuolet voivat esittää esim. seuraavan-laisia kysymyksiä keskustelunsa tueksi:

Esimiehellä on ristiriitatilanteissa useita erilaisia mahdollisuuksia toimia. Keskeistä on ottaa selvää, mistä asiassa on kysymys ja toimia neutraalisti.

Työyhteisön ristiriitatilanteissa alla olevat toimenpiteet voivat auttaa esimiestä ohjaamaan työyhteisöä eteenpäin.

RISTIRIITATILANTEIDEN KÄSITTELY RATKAISUKESKEISESTI 1. kerrotaan, miksi asia on otettu esille ja luodaan tavoite

2. määritellään resurssit ja kuvataan tavoiteltava myönteinen kehitys 3. kehitetään ratkaisuideoita

4. sovitaan toimenpiteistä ja miten niiden toteutumista seurataan 5. kannustetaan kehittymiseen

6. luodaan edellytyksiä yhteistyöhön 7. annetaan positiivinen palaute

• Millaisia jo olemassa olevia vahvuuksiamme voimme hyödyntää tavoitteeseen pääsemiseksi?

• Mitä teit, kun asia sujui paremmin?

• Mikä olisi aivan uutta?

• Mitä toivot voivasi tehdä?

• Mitä aiot tehdä?

• Millainen tilanne on, kun se on kunnossa?

• palautteen antaminen

• toimintatapojen selventäminen ja niistä sopiminen

• työtehtävän selventäminen / muutos

• kolmikantakeskustelu (esimerkiksi esimies, työntekijä ja työterveyshuolto)

• toimenpiteet työterveyshuollon kautta (esimerkiksi työkykyyn liittyvät toimenpiteet, päihderiippuvuuksissa hoitoonohjaus)

• tarvittaessa hallinnolliset toimenpiteet kuten varoitus, irtisanominen, purkaminen, työsuhteen päättymisestä sopiminen, uudelleen sijoitus eli outplacement

Organisaatiopsykologi Pekka Järvisen mukaan 90 prosenttia työyhteisön ongel-mista johtuu siitä, että työyhteisön peruspilarit ja perustehtävä eivät ole kunnossa eli johtajuus on kateissa. Järvinen nimeää toimivan työyhteisön peruspilareiksi seuraavat: työntekoa tukeva organisaatio, työntekoa palveleva johtaminen, selkeät töiden järjestelyt, yhteiset pelisäännöt, avoin vuorovaikutus ja toiminnan jatkuva arviointi. Työyhteisön ongelmatilanteissa on syytä ensin tarkistaa, ovatko työyhtei-sön peruspilarit kunnossa ja tarvittaessa korjata ne.

EVÄITÄ TYÖHYVINVOINNIN KEHITTÄMISEEN

VARHAISEN VÄLITTÄMISEN TOIMINTATAPA

Ongelmien selvittäminen ja korjaaminen ovat yleensä sitä helpompia, mitä varhaisemmassa vaiheessa ne tapahtuvat. Varhaisella välittämisellä (= varhainen reagointi, puheeksiottaminen, varhainen puuttuminen) tarkoitetaan sitä, että ongelmatilanteen tai askarruttavan asian ilmaantuessa se nostetaan heti käsitte-lyyn. Tavoitteena on löytää asialle ratkaisu ja sopia etenemistavoista asian kuntoon saattamiseksi sekä seurannasta.

Varhaisen välittämisen toimintatapa tuo henkilöstölle turvallisuuden tunnetta, koska se osoittaa työnantajan halua huolehtia henkilökuntansa jaksamisesta, työ-kyvystä ja hyvinvoinnista sekä siitä, että yhteisiä pelisääntöjä noudatetaan. Varhai-sen välittämiVarhai-sen toimintatapa edistää myös yhdenvertaisuutta työyhteisössä: asiat nostetaan esille samaa menettelytapaa noudattaen riippumatta henkilön asemasta tai ominaisuuksista. Kun varhaisen välittämisen toimintamalli on käsitelty yhdessä työnantajan ja henkilöstön kanssa etukäteen, kaikki tietävät, miten toimia ongel-matilanteessa.

Varhaisen välittämisen hyödyt:

• asia helpompi korjata, kun se tehdään ajoissa eikä pääse pahenemaan

• huoli asiasta saadaan pienenemään / poistumaan

• työkyky ja työhyvinvointi paranee

• toiminta saadaan tuloksellisemmaksi

• antaa jatkuvuutta.

VARHAISEN VÄLITTÄMISEN TOIMINTATAPAA VOIDAAN KÄYTTÄÄ ESIM. SEURAAVANLAISISSA TILANTEISSA:

• paljon lyhyitä poissaoloja, epäselviä poissaoloja tai pitkä yhtenäinen poissaolo

• ongelmia työkyvyssä

• työntekijä on liikaa tai liian vähän työssä

• työn laatu heikentynyt

• työntekijän käytös tai muu toiminta muuttunut huonoon suuntaan

• työyhteisössä huono ilmapiiri, kiusaamista tai jaksamisongelmia.

Varhainen välittäminen tarkoittaa myös, että seurataan jatkuvasti esimerkiksi asiakas- ja sidosryhmäpalautteita, aikataulussa pysymistä, työilmapiirikartoituksia, sairauspoissaoloja ja työterveyshuollon käyttöä, ja tarvittaessa reagoidaan ja puu-tutaan poikkeamiin. Varhainen välittäminen yksilötasolla tarkoittaa, että työntekijä itse voi ottaa mieltään vaivaavan asian puheeksi esimiehensä kanssa. Myös työtove-ri voi ottaa asian puheeksi ja osoittaa näin huolensa ja välittämisen työtovetyötove-ristaan.

Esimiehellä on velvollisuus reagoida, jos hän havaitsee työntekoa ja työkykyä haittaavia seikkoja.

VARHAISEN VÄLITTÄMISEN TOIMINTAMALLI KÄYTÄNNÖSSÄ

1. Ota asia esille heti, kun olet havainnut ongelmia.

2. Kerro aihe henkilökohtaisesti.

• Sovi aika ja varaa häiriötön tila.

3. Keskustelu

• Kerro havaintoja, faktoja.

• Kerro myös hyvät asiat ja osaamiset.

• Kuuntele, anna aikaa ja tilaa, osoita arvostusta, älä syyllistä, älä diagnosoi.

• Jos ei ole ongelmaa, kiitä keskustelusta.

4. Sopikaa yhdessä tavoite / toivottu tila.

5. Määrittäkää tarvittavat muutokset käytännössä.

6. Keskustelkaa tarvittavista toimenpiteistä.

• Sopikaa, tarvitaanko mahdollisesti lisäresursseja asian selvittämiseen.

7. Valitkaa ja sopikaa toimenpiteet. Tarvittaessa työnantaja voi lisäksi käyttää hallinnollisia toimenpiteitä (esim. varoitus, hoitoonohjaus).

8. Sopikaa seuranta, seuraava tapaaminen ja muut seurannan menetelmät.

9. Seuratkaa toteutumista sovitun mukaisesti.

• Anna tukea ja palautetta onnistumisesta.

• Arvioikaa sopivin väliajoin tilanne ja päättäkää etenemisestä.

EVÄITÄ TYÖHYVINVOINNIN KEHITTÄMISEEN

OIKEUDENMUKAINEN JOHTAMISTAPA

Oikeudenmukainen johtamistapa lisää työntekijöiden arvostetuksi tulemisen kokemista, sillä silloin tehdyt päätökset perustellaan työntekijöille. Näiden periaat-teiden mukaan toimiva johtaja antaa työntekijöille mahdollisuuden tulla kuulluksi omassa asiassaan. Selkeät pelisäännöt eli ihmisten kohtelu samojen periaatteiden mukaisesti on oikeudenmukaista johtamista. Myös muutokset ja uudistukset onnistuvat, kun päätöksenteon pohjaksi hankitaan mahdollisimman oikeaa tietoa ja päätökset perustellaan työyhteisölle.

Oikeudenmukaiseen johtamistapaan kuuluu myös, että tehtyjä päätöksiä voidaan tarvittaessa korjata. Kannustava, päätöksiään perusteleva ja näkemyksiään muuttamaan kykenevä esimies saa myös työntekijät todennäköisesti innostumaan työhön. Oikeudenmukainen johtaminen vähentää työntekijöiden heikentyneen terveyden riskiä sekä psyykkisiä rasitusoireita.

TYÖYHTEISÖN PELISÄÄNNÖT

Henkilöstön tiedot, taidot ja kokemuksen kautta kertynyt hiljainen tieto pääsevät parhaaseen käyttöön vasta, kun työyhteisön jäsenet pystyvät tekemään yhteistyötä keskenään. Vastavuoroisuus, yhteisesti jaetut arvot ja aktiivinen toiminta yhteisek-si hyväkyhteisek-si ovat yhteisöllistä luottamuspääomaa. Se ilmenee työpaikan me-henkenä, toiminnan häiriöttömyytenä ja yhteistyön sujuvuutena.

Työyhteisön pelisäännöt voivat syntyä monella eri tavalla riippuen muun muassa yrityksen koosta, toimialasta ja yrityskulttuurista. Osa pelisäännöistä voi perustua suoraan lakiin tai työehtosopimuksiin tai olla lakien ja työehto-sopimuksien nojalla neuvoteltuja paikallisia sopimuksia. Osa taas voi olla muulla tavoin työnantajan ja henkilöstön keskenään sopimia pelisääntöjä. Osa pelisään-nöistä voi olla työnantajan määrittelemiä ohjeita ja toimintatapoja. Työnantajan on tärkeää osata erottaa, mitkä ovat edellä mainittuja pelisääntöjä ja mitkä ovat työsopimuksin sovittuja työsuhteen ehtoja. Riippumatta siitä, millä tavoin peli-säännöt ovat syntyneet, on tärkeää, että osapuolet ovat niistä tietoisia.

Vastavuoroisuus, yhteiset arvot ja auttaminen lisäävät luottamusta.

Esimiestaidot työhyvinvoinnin osana

”Kyllä mä sanon sen, että meillä on aika vähän poissaoloja, että kyllä se var-maan merkkaa aika paljon. Ja se, että sitten pyrkinyt sanovar-maan, että olen tämän talon johtaja, mutta mulle voi tulla puhumaan hyvistä ja huonoista asioista, sillä tavalla, että selän takana puhuminen on kaikkein aliarvoste-tuinta niin heiltä kuin minultakin.” (pirkanmaalainen yrittäjä)

Esimies toimii työntekijöille esimerkkinä ja osoittaa käytöksellään, millainen toiminta on työyhteisössä hyväksyttävää. Oman johtamistyylin oivaltaminen voi myös mietityttää: miten johtaa työntekijöitä, jos ei ole koulutusta tai kokemusta esimiehenä toimimisesta. Hyvä esimies tunnistaa työyhteisön jäsenten hyvät ja myös kehittämistä vaativat puolet ja pyrkii johtamaan ihmistä yksilönä. Hän on avoin kuuntelemaan työntekijöiden aloitteita ja ehdotuksia sekä ottaa ne toimin-nassa huomioon.

POHDITTAVAA

Millaisia pelisääntöjä sinun työpaikallasi on ja millaisia pelisääntöjä sinne tarvittaisiin?

Miten aiot ne toteuttaa?

EVÄITÄ TYÖHYVINVOINNIN KEHITTÄMISEEN

Esimiestyön tavoitteena on varmistaa, että jokainen tunnistaa oman roolinsa, tehtävänsä ja vastuunsa prosesseissa, joihin osallistuu. Esimies voi vaikuttaa siihen, että virheistä opitaan toimimaan uudella tavalla. Hyvässä johtamisessa korostuvat valmentava johtamisote ja työyhteisön osallistaminen. Päivittäisjohtaminen on työntekijöiden ohjaamista, tukemista, palautteenantoa, delegointia ja yhdessä te-kemistä. Esimiehen tulee varmistaa, että työyhteisölle asetetut tavoitteet ja tehtävät sekä henkilöstön mitoitus ovat tasapainossa.

PALAUTTEEN ANTAMINEN JA VASTAANOTTAMINEN

Hyvinvoivassa työyhteisössä uskalletaan ja osataan antaa ja vastaanottaa palautetta oikealla tavalla. Palaute auttaa yritystä ja työyhteisön jäseniä kehittymään. Hyvä palaute merkitsee rakentavalla tavalla annettua palautetta, oli sen sisältö positiivis-ta positiivis-tai korjaavaa. Huono palaute on huolimatonpositiivis-ta ja epäkonkreettispositiivis-ta, eikä se vie toimintaa eteenpäin. Rakentava palautteenantamisen tapa on yksi tärkeimmistä esimiestyön tehtävistä. Motivaatio ja sitoutuminen kasvavat, kun työssä onnistu-misista saadaan palautetta. Vuorovaikutuskyvyt ovat koetuksella erityisesti korjaa-vaa palautetta annettaessa.

MUISTILISTA PALAUTTEEN ANTOA VARTEN:

• Säilytä vastaanottajaa arvostava asenne.

• Aseta sanat niin, että vastaanottaja kestää ne.

• Anna korjaavaa palautetta työn tuloksesta tai menettelytavoista, älä henkilön ominaisuuksista.

• Palautteen tarkoitus on suorituksen parantaminen.

• Palaute on ansaittua ja sitä kannattaa antaa riittävän usein.

• Anna palaute mahdollisimman pian onnistumisen/korjattavan tilanteen jälkeen.

• Perustele palautteesi yksiselitteisesti ja selkeästi.

• Vastaanottaja voi tulkita palautteen väärin. Tarkista, miten palaute on ymmärretty.

• Korjaavassa palautteessa voit käyttää esimerkiksi ns. hampurilaismallia:

– Anna ensin positiivista palautetta, mainitse asiat, jotka vastaanottaja on tehnyt hyvin.

– Anna korjaava palaute. Älä käytä ”mutta”-sanaa sen jälkeen, kun olet sanonut positiivisen palautteen, sillä se helposti mitätöi vastaanottajan mielessä juuri sanotut positiiviset asiat.

– Anna lopuksi vielä positiivista palautetta ja vahvista uskoa onnistumiseen.

Palaute on kehittymisen edellytys.

Palautteenantamisen taito ei ole synnynnäinen, mutta sitä voi tietoisesti oppia.

Palautteen antamista ja vastaanottamista helpottaa, jos antaja on tietoinen omista vahvuuksistaan ja siitä, kuinka niitä voisi hyödyntää.

Myös palautteenantajan on hyvä pohtia omia reaktioitaan ristiriitatilanteessa.

Onko minulla taipumus pitää kiinni mielipiteistäni kuuntelematta ja antamatta perusteluille mahdollisuutta? Miten minä reagoin ristiriitatilanteessa? Hyökkäänkö vai loukkaannun niin, että vetäydyn keskustelusta? Pelkäänkö vastapuolen reaktio-ta niin, että lievennän palautetreaktio-ta liikaa, jolloin sanoma ei mene perille.

Palautteensaajalla on oikeus tulla kuulluksi ja kertoa oma näkemyksensä asias-ta. Palautteensaajan kokiessa tulleensa loukatuksi on yleistä puolustautua. Vää-ränlaista puolustautumista ovat vastahyökkäys tai vastuun siirtäminen pois itsestä.

Palautteensaajaa helpottaa ymmärrys siitä, että ilman palautetta kehittymistä ei tapahdu, tai se on hitaampaa. Palaute auttaa saajaa kehittymään omassa työssään.

SISÄISEN VIESTINNÄN KEHITTÄMINEN

Työnantajan ja henkilöstön kannattaa yhdessä selventää, millaisiin asioi hin riittää yksipuolinen tiedottaminen ja mitkä asiat vaativat vuorovaikutteista ja osallistavaa viestintää. Tärkeissä kysymyksissä on hyvä laatia ajoissa viestintäsuunnitelma, jotta osapuolille syntyisi yhdenmukainen ymmärrys viestitettävästä asiasta. Suunnitelmal-la varmistetaan myös viestinnän oikea-aikaisuus ja se, että osapuolet tietävät omat vastuunsa. Suunnitelmaa laadittaessa on syytä pohtia, mitä viestinnällä halutaan saada aikaan, eli mikä viestinnän tavoite on.

OHESSA KYSYMYKSIÄ, JOIHIN VIESTINTÄSUUNNITELMASSA TULEE VASTATA

• Mitä viestitään?

• Milloin viestitään?

• Kenelle?

• Kuka vastaa?

• Miten ja millä välineillä viestitään?

• Miten varmistetaan, että viesti on ymmärretty yhdenmukaisesti ja oikein?

• Miten varmistetaan vuorovaikutteisuus?

EVÄITÄ TYÖHYVINVOINNIN KEHITTÄMISEEN

MUUTOKSEN JOHTAMISEN TOIMINTAMALLI

Nykyään muutoksenjohtamisen voidaan katsoa sisältyvän jokapäiväiseen johtami-seen. Tärkeät muutokset on suunniteltava hyvin etukäteen ja otettava muutoksen osapuolet mukaan muutosprosessiin niin hyvissä ajoin kuin se on mahdollista, jotta todellinen muutoksen ymmärtäminen ja siihen sitoutuminen pääsevät tapahtumaan. Muutos vaatii joka tapauksessa tietyn ajan. Onnistumista auttaa, jos muutosviestintä ja sopeutuminen muutokseen voivat alkaa jo ennen varsinaisen muutoksen toteutusta.

Muutoksessa on tärkeää:

• Perustella muutos, miksi se on tarpeellinen.

• Viestiä muutoksesta, miten se toteutetaan ja mitä se merkitsee yksittäiselle työntekijälle.

• Keskustella ja antaa mahdollisuuksia kysymysten, pelkojen ja muutos-vastarinnan käsittelyyn.

Miksi muutokset ovat hitaampia ja työläämpiä kuin kuvitellaan? Muutos on aina ristiriitatilanne, koska on luovuttava tutusta ja turvallisesta. Muutosvastarinta voi tulla yllätyksenä myöhäisessä vaiheessa, vaikka aluksi muutos on näyttänyt etene-vän hyvin, koska:

• Kun muutos on kaukana, siihen voidaan suhtautua myönteisesti, koska muutoksen tuloa ei vielä ymmärretä.

• Muutosvastarinta on positiivinen merkki siitä, että muutoksen on ymmär-retty olevan tulossa.

• Harva henkilö haluaa vapaaehtoisesti pois mukavuusalueiltaan. Siksi muutoksesta on viestittävä mieluummin liikaa ja sen välttämättömyys on tuotava esille.

• Muutostilanteen käsittelykeinot ovat yksilöllisiä (passiiviset puolustus-keinot ja aktiiviset selviytymispuolustus-keinot).

MUUTOKSEEN LIITTYVIEN PELKOJEN JA HUOLIEN KÄSITTELY

• Pelot ja huolet jaetaan aiheellisiin ja kuviteltuihin.

– Aiheelliset jaetaan niihin, joihin voidaan vaikuttaa (toimenpiteet) ja niihin, joihin ei voida vaikuttaa (sietäminen).

– Kuvitellut poistetaan todenmukaisella tiedolla.

Osaamisen kehittäminen ja oppimisen johtaminen

Työn tekeminen hyvin ja työhyvinvointia ylläpitäen edellyttää, että osaaminen vastaa työn vaatimuksia. Työn vaatimusten muuttuessa myös työhyvinvointi ra-pautuu, mikäli työntekijä joutuu selviytymään vanhentuneilla tiedoilla ja taidoilla.

Osaamisen kehittäminen on ennen kaikkea varautumista tulevaan, jotta osaamis-tarpeisiin voidaan vastata jo ennakoivasti.

Perinteisesti puhutaan osaamisen johtamisesta. Dynaamisempi ilmaisu voisi kuitenkin olla oppimisen johtaminen. Osaaminen on tuotos, joka syntyy oppimi-sesta. Oppimisen prosessia voidaan edistää ja ohjata. Oppiminen on muuttumista, uusiutumista, kehittymistä, kasvua ja kypsymistä. Oppimalla työntekijä hankkii uusia tietoja, taitoja, asenteita, kokemuksia ja verkostoja, jotka aikaansaavat muu-toksia yksilön toiminnassa. Organisaation menestymisen kannalta ei riitä, että sen sisällä vain yksilöt oppivat. Tarvitaan myös työyhteisön oppimista.

Henkistä pääomaa voidaan pitää organisaation tärkeimpänä voimavarana.

Sen syntyyn vaikuttaa sekä osaaminen että henkilöstön sitoutuneisuus. Professori Mankan mukaan:

Henkinen pääoma = oppimisen kyky x sitoutuminen POHDITTAVAA

Mieti jotakin muutostilannetta. Mitä kysymyksiä, huolia tai pelkoja muutos herättää?

Mitä mahdollisuuksia tai hyviä puolia siihen liittyy? Miten muutos toteutetaan niin, että mahdollisuudet ja hyvät puolet toteutuvat eivätkä huolet ja pelot?

EVÄITÄ TYÖHYVINVOINNIN KEHITTÄMISEEN

OSAAMISKARTOITUKSET JA OSAAMISENKEHITTÄMISSUUNNITELMAT

Jotta yritys pysyy kilpailukykyisenä ja voi menestyä, sen täytyy seurata oman alansa kehittymistä ja olla selvillä tulevista tarpeista. Oppimista edistävässä orga-nisaatiossa yritys ja työyhteisö pystyvät tekemään ennakoivasti yrityksen visiosta ja strategiasta johdetut osaamisen kehittämissuunnitelmat. Oppimisen johtaminen ja osaamisen kehittäminen voivat tapahtua esimerkiksi seuraavanlaisesti:

Visio i Strategia

Vision ja strategian toteuttamiseksi tarvittavien osaamisten selvittäminen

Nykyosaamisen kartoittaminen

g Osaamisvajeiden selville saaminen i

Organisaation osaamisen kehittämisen suunnitelman tekeminen osaamisvajeiden täyttämiseksi

g Organisaation ja yksilön osaamistarpeiden yhteensovitus ja henkilökohtaisen osaamisen kehittämissuunnitelman tekeminen (esimerkiksi

ryhmäkehityskeskusteluja ja yksilökehityskeskusteluja apuna käyttäen) i

Osaamisen kehittämisen toimenpiteiden toteuttaminen i

Toteutumisen seuranta ja mittaaminen

Osaamisen kehittäminen ei ole vain koulutusta, vaan se on ennen kaikkea työssä oppimista, työyhteisön kehittymistä, hiljaisen tiedon siirtämistä ja verkottumista.

Keinoja voivat olla työkierto, työssäoppiminen, työtehtävien uudelleenorgani-sointi, hiljaisen tiedon siirtäminen, mallinnukset, verkottuminen, henkilöstön rekrytointi ja vuokraaminen, osaamisen hankkiminen alihankinnalla, yritysostot ja muut yritysjärjestelyt, koulutus, valmennus ja mentorointi.

Osaamista voi parhaiten kehittää oppimalla työssä.

Yrittäjän näkökulmasta tärkeää on paitsi tuotteisiin ja palveluihin liittyvän osaamisen kehittäminen myös liiketoiminnallisen osaamisen kehittäminen.

Esimerkiksi kilpailija-analyysien tekeminen, markkinointi-osaaminen, vero- ja rahoitussuunnittelu ovat asioita, jotka auttavat yrittäjää viemään yritystään oikeaan suuntaan ja hallitsemaan riskejä.

KEHITYSKESKUSTELUT

Kehityskeskustelut ovat esimiehen ja työntekijän välinen ennalta sovittu ja suunniteltu vuorovaikutteinen keskustelu, jolla on tietty tavoite ja systematiikka.

Kehityskeskusteluja voidaan pitää ryhmässä tai kahdenkesken. Ryhmäkehityskes-kusteluissa voidaan käsitellä mm. työyhteisön yhteisiä tavoitteita ja toimintatapoja.

Kehityskeskustelut ovat:

• tilaisuus yhdessä selventää, mitä organisaation tavoitteet tarkoittavat työ-yhteisön ja yksilön kannalta

• tilaisuus arvioida mennyttä ja suunnitella tulevaisuutta

• mahdollisuus antaa ja saada palautetta

• tilaisuus suunnata oppimista ja kehittymistä

• keino parantaa esimiehen ja työntekijöiden keskinäistä ymmärrystä ja yhteistyötä.

Kehityskeskustelujen tavoitteita ovat

• yhteisen suunnan löytäminen:

– yhteinen tavoitteiden asettaminen ja yhteinen ymmärrys tavoitteiden sisällöstä

– työnantajan tavoitteiden ja työntekijän tarpeiden ja yhteensovittaminen

• onnistumisen edellytysten luominen

• kehityssuunnitelmien tekeminen yhdessä

• keinojen löytäminen tavoitteiden täyttämiseksi

• onnistumisen seuranta

• motivaation ja työhyvinvoinnin edistäminen.

On muistettava, että kerran tai pari vuodessa pidettävillä kehityskeskusteluilla ei voida korvata päivittäistä vuorovaikutusta ja läsnäoloa. Toisaalta päivittäinen vuorovaikutus ei myöskään korvaa kehityskeskusteluja, koska ne ovat etukäteen suunniteltuja ja valmisteltuja tilaisuuksia keskusteluun.

EVÄITÄ TYÖHYVINVOINNIN KEHITTÄMISEEN

Työn hallinta ja työn organisointi

”Tää on idea jonka oon jostain oppinu elämän varrella, että tee paskamaiset hommat ekana ja sen jälkeen kiinnitä huomio niihin, mitkä on mukavim-pia. Elämän asenne, raikas ilma ja siis luonto, niin niillä mä oon pärjänny.”

( pirkanmaalainen yrittäjä)

Moni yrittäjä kertoi haastatteluissa, että heillä on työpaikalla monta roolia. Yrit-täjä on usein sekä perustyön tekijä että työyhteisön johtaja. Hän johtaa yritystä, huolehtii markkinoinnista ja perustyön sujumisesta sekä on yleensä oman ammat-tialansa asiantuntija. Yrittäjän työhyvinvointi edellyttää ajanhallinnan taitoja ja oman työn organisointia, jotta myös työntekijöitä voisi onnistuneesti johtaa.

TYÖAJAN HALLINNAN KEINOT

Ajanhallinnan haasteita aiheuttaa etenkin työn kausittainen kuormittavuus ja työn organisoinnin puutteellisuudet. Työtä olisi osattava organisoida niin, että se on mahdollista tehdä työajalla. Työtehtävien priorisointi niiden tärkeyden ja kiireelli-syyden mukaan on oleellinen osa ajanhallintaa. Yrittäjältä vaaditaan tällöin taitoa delegoida töitä työntekijöille. Jatkuvassa kiireessä ei jää aikaa työn kehittämiselle eikä uuden oppimiselle. Myös työn jälki saattaa ajan myötä heikentyä, jos ongel-miin ei ehditä puuttua hyvissä ajoin.

• Puhelin

– Kun joku soittaa, kysy, ”miten voin auttaa”?

In document TYÖN ILOA JA IMUA (sivua 36-54)