ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO
Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta Kauppatieteiden laitos
ASIAKASKESKEISYYDEN TOTEUTUMINEN ICT-ALAN YRITYKSISSÄ
LAADULLINEN TUTKIMUS, YLIMMÄN JOHDON NÄKÖKULMA
Pro gradu -tutkielma Palvelujohtaminen
Tia Blomroos-Aalto (283290) 3.5.2020
1 Tiivistelmä
ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO
Tiedekunta
Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta
Yksikkö
Kauppatieteiden laitos
Tekijä
Tia Blomroos-Aalto (283290)
Ohjaajat
Yliopistonlehtori Mirjami Ikonen Professori Taina Savolainen
Työn nimi
ASIAKASKESKEISYYDEN TOTEUTUMINEN ICT-ALAN YRITYKSISSÄ – LAADULLINEN TUTKIMUS, YLIMMÄN JOHDON NÄKÖKULMA
Pääaine
Palvelujohtaminen
Työn laji
Pro gradu -tutkielma
Aika
Kevät 2020
Sivuja
64
Tiivistelmä
Pro gradu -tutkielman aihe käsittelee asiakaskeskeisyyden toteutumista ICT-alan organisaatioissa ylimmän johdon näkökulmasta. Tutkimuksen päätavoitteena on ymmärtää paremmin, miten asiakaskeskeisyys toteutuu ICT-toimialalla. Lisäksi sen tavoitteena on tuoda kuuluvaksi ylimmän johdon tunnistamia haasteita asiakaskeskeisyyden toteutumisessa sekä saattaa reaalimaailma näkyväksi. Syitä sille, miksi yritysten on pitänyt muuttaa toimintojaan asiakaskeskeiseksi, on monia. Merkittävimpinä tekijöinä voidaan pitää teknologian kehitystä ja digitaalisuutta, joiden myötä kuluttajien rooli on muuttunut suhteessa yrityksiin.
Asiakaskeskeisyys on parhaimmillaan sitä, että asiakkaalle tuotetaan arvoa.
Teoreettinen viitekehys muodostuu asiakaskeskeisistä liiketoimintateorioista.
Tutkimuskysymystä lähestytään lähdekirjallisuudessa tunnistettujen kuuden haastealueen kautta, kun siirrytään tuotekeskeisestä toimintatavasta asiakaskeskeiseksi. Empiirinen tutkimus on toteutettu laadullisen tutkimuksen periaatteiden mukaisesti. Tutkimusaineisto on kerätty teemahaastattelumenetelmällä. Tutkimuksessa on haastateltu neljän eri yhtiön ylimmän johdon edustajia. Tutkimuksen tulokset perustuvat haastateltavien subjektiivisiin kokemuksiin ja ajatusmaailmaan.
Tutkimustulokset osoittavat, että ylimmällä johdolla on tahtotila toimia asiakaskeskeisesti ja kuva asiakaskeskeisyyden toteutumisen tasosta on realistinen. Asiakaskeskeisyyden toteutumisen haasteiksi nousevat muun muassa asiakaskeskeisten tavoitteiden ja mittareiden puuttuminen, asenteet asiakashallintajärjestelmien käyttöä kohtaan sekä haasteet asiakasymmärryksessä.
Asiakaskeskeisyys, teknologia, järjestelmät, asiakasymmärrys, arvon tuottaminen, johtaminen
2 Sisällysluettelo
1 JOHDANTO ... 4
1.1 Tutkimuksen tavoite ja rajaukset ... 7
1.2 Tutkimuksen rakenne ... 8
2 ASIAKASKESKEISYYS... 9
2.1 Asiakaskeskeisyyden määritelmät ja teoreettinen viitekehys ... 9
2.1.1 Tuotekeskeinen organisaatio vs. asiakaskeskeinen organisaatio ... 12
2.1.2 Asiakaskokemus ja asiakkaan kokema arvo ... 14
2.1.3 Asiakaskeskeinen henkilöstöjohtaminen ... 15
2.2 Asiakaskeskeisyyden toteutumisen haasteet ... 18
2.2.1 Määritelmät ... 19
2.2.2 Asiakasymmärrys ... 20
2.2.3 Kulttuuri ... 20
2.2.4 Struktuuri (rakenne) ... 21
2.2.5 Teknologiat ja prosessit ... 22
2.2.6 Tulosmittarit ... 23
3 EMPIIRISEN TUTKIMUKSEN TOTEUTTAMINEN ... 24
3.1 Tutkimuksen eri vaiheet ... 24
3.2 Laadullinen tutkimus ... 26
3.3 Haastattelu ... 27
3.3.1 Teemahaastattelu ... 27
3.4 Aineiston analysointi ... 29
4 TUTKIMUSTULOKSET ... 32
4.1 Määritelmät ... 32
4.2 Asiakasymmärrys ... 36
4.3 Kulttuuri... 39
4.4 Struktuuri ... 41
4.5 Teknologiat ja prosessit ... 43
4.6 Tulosmittarit ... 46
4.7 Johtamisen merkitys asiakaskeskeisyyden toteutumiseen ... 48
4.8 Tutkimustulosten yhteenveto ... 50
5 JOHTOPÄÄTÖKSET ... 53
5.1 Tutkimuksen luotettavuus... 56
3
5.2 Tutkimuksen eettisyys ... 57
5.3 Jatkotutkimuksen aiheita ... 58
LÄHTEET... 59
LIITTEET ... 64
Liite 1: Haastattelurunko ... 64
4 1 JOHDANTO
Pro gradu -tutkielma käsittelee asiakaskeskeisyyden toteutumista ICT-alan yrityksissä Suomessa. Tutkimuksen päätavoitteena on ymmärtää paremmin, miten asiakaskeskeisyys toteutuu ICT-toimialalla, ylimmän johdon käsityksen mukaan sekä tuoda reaalimaailma näkyväksi. Tutkimuksessa on haastateltu neljän eri yhtiön ylimmän johdon edustajaa.
Tutkimuksen aihe valikoitui sen ajankohtaisuuden ja kiinnostavuuden takia.
Syitä sille, miksi yritysten on pitänyt muuttaa toimintojaan asiakaskeskeisiksi, on monia.
Yhtenä merkittävimpänä syynä voidaan pitää teknologian kehitystä. Olemme läpikäyneet kaksi teknologiamurrosta viimeisten 20 vuoden aikana, jolloin käyttämämme palvelut ovat digitalisoituneet sekä teollinen tuotanto automatisoitunut. Teknologian kehitys on muokannut maailman taloutta ja työelämää voimakkaasti. Digitalisaatio vaikuttaa kaikkeen toimintaamme, niin yksilönä kuin yhteiskunnan jäsenenä, riippuen siitä, mitä digitaalisia palveluita kulloinkin käytämme. Tänä päivänä käytämme teknologioita ennennäkemättömällä tavalla, tästä esimerkkinä keinoälyn ja koneoppimisen hyödyntäminen (Romakkaniemi 2018.) Tällä hetkellä elämme tietotalouden vallankumousta, jossa viestintäteknologia, sosiaalinen media ja tiedon prosessointimahdollisuudet mahdollistavat sen, että voimme vaikuttaa liiketoiminnan arvoketjuihin aivan uudella tavalla. Tämä on pakottanut organisaatioita muuttamaan ajatteluaan, kulttuuriaan ja johtamistaan enemmän asiakaskeskeiseksi sekä miettimään asiakkaan elinkaarta että asiakkaalle annettua arvolupausta, koska asiakaskeskeisyys toimii yrityksille mahdollistajana kestävään -ja tuottavaan kasvuun ja on siten merkittävä kilpailutekijä asiakaskokemuksen rinnalla (Demir 2015, 9.)
Yritysten muutostarpeet asiakaskeskeisempään suuntaan johtuvat teknologian nopean kehityksen lisäksi lisääntyneistä paineista tuottavuuden parantamisessa, markkinoiden monimuotoisuuden ja kilpailun lisääntymisestä sekä vaativista ja tietoisista asiakkaista (Sheth et al. 2000). Edellisten lisäksi ostaja–myyjä -suhteessa on tapahtunut muutos. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että valta on siirtynyt yrityksiltä asiakkaille viimeisten vuosikymmenten
5
aikana. Asiakkaat eivät enää osta sitä, mitä yritykset myyvät, vaan he kertovat yrityksille, mitä he haluavat ja miten tuote tai palvelu tulisi kustomoida. Niin hyvässä kuin pahassa, voidaan todeta, että viimeisen kymmenen vuoden aikana, markkinat ovat muuttuneet asiakaslähtöisiksi (Galbraith 2005, 18.)
Kuva 1. Syyt tuotelähtöisyydestä asiakaskeskeiseksi siirtymiselle (Sheth et al. 2000)
6
Asiakaskeskeisyys itsessään ja käsitteenä ei ole uusi, vaan sen hyödyistä on puhuttu vuosikymmeniä. Esimerkiksi ekonomisti Drucker kirjoitti jo vuonna 1954 The Principle of Management -kirjassa: ”Asiakas määrää, mitä yritys on, miten se tuottaa ja miten se menestyy”
(Drucker 1954.) Hänen näkemystään vahvisti Theodore Levitt, joka toi esiin vuonna 1960, että yrityksen kestävä kasvu riippuu siitä, kuinka laajasti se määrittelee oman liiketoimintansa ja kuinka hyvin se ymmärtää, mitä asiakkaat tarvitsevat. Hänen mielestään yritysten ei tulisi keskittyä tuotteiden myyntiin vaan sen sijaan pyrkiä täyttämään asiakkaiden tarpeita (Levitt 1960.)
Tänä päivänä yrityksillä on vaikeuksia menestyä ja tehdä tulosta ainoastaan myymällä tuotteita ja palveluita asiakkaille. Jotta yritys voi menestyä ja olla elinkelpoinen 2000-luvalla, tulee sillä olla kyky toimia asiakaskeskeisesti. Ne yritykset, jotka ymmärtävät tämän saavuttavat kilpailuedun niihin yrityksiin verrattuna, joilla on haasteita toimintatapojensa uudistamisessa.
Toimintatapojen uudistamisessa asiakaskeskeisiksi korostuu pitkäaikaisten asiakassuhteiden ja vuorovaikutuksen merkitys. Siinä korostuu yrityksen kyky palvella asiakasta asiakkaan toivomalla tavalla, sekä palveluiden muokattavuus. Edellä mainittujen syiden takia yritysten tulisi tunnistaa ja johtaa toimintaansa siten, että ne keskittävät toimintojaan lojaalien asiakkaiden ympärille, vaalivat pitkäaikaisia ja arvokkaita asiakassuhteita sekä parantavat asiakasymmärrystä. Heidän tulisi ymmärtää myös asiakkaiden liiketoimintojen erilaisuus ja laajentaa tarjoamaa kohtaamaan asiakkaan tarpeet sekä hyödyntämään olemassa olevaa asiakastietoa. Asiakastiedon avulla parannetaan ymmärrystä siitä, mitä asiakas tarvitsee, millä tuotteilla ja palveluilla luodaan arvoa asiakkaalle (Galbraith 2005, 14.)
Asiakaskeskeisyydessä korostuu myös empatian merkitys. Antti Hautamäen, johtaja, tutkimusprofessori, Agora Center mukaan: ”Yritysten menestyminen on entistä enemmän kiinni niiden kyvystä vastata kuluttajien ja asiakkaiden emotionaalisiin odotuksiin, ei vain tarpeisiin”. Hautamäen mukaan empatiaa voidaan pitää yhtenä asiakaskeskeisen liiketoiminnan kilpailutekijänä (Hautamäki 2013.) Empatian merkityksestä liiketoimintaan kertoo Belinda Parmar, Harvard Business Reviewn -artikkelissa seuraavasti: ”Yrityksen empaattisuuden ja taloudellisen menestyksen välillä vallitsee korrelaatio. Organisaation empatia tarkoittaa kykyä ymmärtää asiakkaita, työntekijöitä ja sidosryhmiä” (Parmar 2016.)
7
Kaiken kaikkiaan nykyisessä markkinatilanteessa yritykset ovat joutuneet kiinnittämään huomiota asiakaslähtöisyyteen, koska se on paras tapa kehittää läheisiä ja kannattavia suhteita asiakkaiden kanssa, joita kilpailijoiden on vaikea ymmärtää, kopioida tai syrjäyttää. Näin syntynyttä asiakassuhdetta ja sidettä on myös vaikea katkaista (Day 2000, 114.) Asiakaskeskeisyyden parantuminen johtaa arvon lisääntymiseen sekä yritykselle että asiakkaalle. Tullakseen asiakaskeskeiseksi, yritysten tulisi katsoa toimintaansa ei suinkaan sisältä ulospäin, vaan ulkoa sisälle päin – käytännössä asiakkaiden linssien kautta (Loshin &
Reifer 2014, 7.) Asiakaskeskeisyys on parhaimmillaan sitä, että asiakas asetetaan yrityksen toiminnan keskiöön (Juuti 2015, 14). Asiakaslähtöisyys on tänä päivänä useimmille yrityksille välttämätön selviytymisen edellytys ja sen avulla yritys pysyy kilpailukykyisenä (Gulati 2010, 3).
1.1 Tutkimuksen tavoite ja rajaukset
Tämän tutkimuksen tavoitteena on ymmärtää paremmin, miten asiakaskeskeisyys toteutuu ICT-toimialalla, ylimmän johdon käsityksen mukaan sekä tuoda kuuluviksi ylimmän johdon tunnistamia haasteita asiakaskeskeisyyden toteutumisessa sekä saattaa reaalimaailma näkyväksi. Tutkimuksen pääkysymys:
Miten ylin johto kokee asiakaskeskeisyyden toteutumisen?
Minua kiinnostaa erityisesti ylimmän johdon käsitykset asiakaskeskeisyyden toteutumisesta tunnistettujen haasteiden näkökulmasta. Lähdekirjallisuudessa nousivat esiin erityisesti kaksi estettä asiakaskeskeisyyden toteutumiselle: 1) yritykset kuvittelevat jo olevansa asiakaskeskeisiä ja 2) yritykset eivät ymmärrä järjestelmien, kuten asiakashallintajärjestelmien (CRM) käyttöönottamisen ja hyödyntämisen merkitystä tai arvoa (Galbraith 2005, 14.)
8
Toivon tutkimukseni avulla saavani lisäymmärrystä siitä, mikä tilanne reaalimaailmassa on.
Tutkimuksen tarkastelukulmaksi valikoitui se, miten asiakaskeskeisyyden koetaan toteutuvan ylemmän johdon näkökulmasta eri organisaatioissa ICT-toimialalla Suomessa.
Tutkimustehtävän selvittämistä ohjaavat seuraavat kaksi tutkimuskysymystä:
1. Millaisia ovat johdon tämänhetkiset käsitykset asiakaskeskeisyydestä ja sen toteutumisesta?
2. Mitkä ovat ylimmän johdon käsitykset asiakaskeskeisyyden haasteista?
Tutkimus on rajattu käsittelemään asiakaskeskeisyyttä ylimmän johdon näkökulmasta siitä syystä, että haluan tuoda kuuluvaksi heidän käsityksensä tutkittavaan asiaan mahdollisimman syvällisesti. Mikäli olisin tarkastellut asiaa laajemmalta alueelta, esimerkiksi asiakas- ja kuluttajanäkökulmasta, olisi tutkimusalueesta muodostunut liian laaja. Tämä olisi johtanut siihen, että tutkimustulokset olisivat olleet pintapuolisempia.
1.2 Tutkimuksen rakenne
Tutkimukseni rakentuu viidestä pääluvusta ja alaluvuista. Ensimmäisessä (1) Johdanto-luvussa johdatan lukijan tutkimuksen aiheeseen, esittelen sen tavoitteet ja rajaukset sekä rakenteen.
Toisessa (2) luvussa esittelen asiakaskeskeisyyden eri määritelmiä ja teorioita, jotka muodostavat tutkimuksen teoreettisen viitekehyksen (kuva 2) sekä esittelen asiakaskeskeisyyden toteutumisen haasteita. Luvussa esitellyt haasteet ovat kirjallisuudesta poimittuja ja ne toimivat tutkimukseni pääteemoina sekä loivat haastattelun kysymysrungon (liite 1). Kolmannessa (3) luvussa kuvaan empiirisen tutkimuksen eri vaiheita, metodologiaa sekä aineiston analyysin. Neljännessä (4) luvussa esittelen tutkimuksen tuloksia, johtamisen merkitystä asiakaskeskeisyyden toteutumiseen sekä tutkimustulosten yhteenvedon.
Viidennessä (5) luvussa on tutkimuksen johtopäätökset sekä pohdin sen luotettavuutta, eettisyyttä ja mahdollisia jatkotutkimusaiheita. Tutkimuksen lopussa on lähdeluettelo sekä liitteet.
9 2 ASIAKASKESKEISYYS
2.1 Asiakaskeskeisyyden määritelmät ja teoreettinen viitekehys
Esittelen seuraavaksi asiakaskeskeisyyden määritelmiä, vertaan tuotekeskeisen ja asiakaskeskeisen toiminnan eroja sekä kuvaan, miten asiakaskokemus syntyy ja miten asiakkaan kokema arvo muodostuu. Asiakaskeskeiset liiketoimintateoriat muodostavat tutkimuksen teoreettisen viitekehyksen (kuva 2).
Boltonin (2004) mukaan asiakaskeskeinen organisaatio ottaa käyttöön ja kehittää jatkuvasti liiketoimintaprosessejaan, jotka mahdollistavat vuoropuhelun asiakkaan kanssa nyt ja tulevaisuudessa. Se panostaa toiminnalliseen tehokkuuteen, uusasiakashankintaan sekä olemassa olevien lojaalien asiakassuhteiden ylläpitämiseen (Bolton 2004, 51.) Day (2003) mukaan asiakaskeskeisyydessä huomio keskitetään ostajiin sekä molempia osapuolia tyydyttävien asiakassuhteiden luomiseen (Day 2003, 7). Asiakaskeskeisyyteen liittyy yrityksen kyky: (1) tuottaa asiakastietoa, kerätä ja käsitellä tietoja ja rakentaa kattavia tietovarastoja asiakkaan ja yrityksen välisestä vuorovaikutuksesta ja tukea räätälöityjä markkinointitoimia (Sharma & Sheth 2004, Wind & Rangaswamy 2001); (2) ottaa asiakkaat aktiivisesti mukaan markkinointi- ja innovaatioprosesseihin luomalla lisäarvoa heidän kanssaan (Payne & Frow 2005; Payne, Storbacka & Frow 2008); (3) siirtää painopiste tarjotusta tuotteesta ja tai palvelusta asiakaskokemukseen ja arvonluontiin, tavalla, joka liittyy läheisesti asiakkaaseen (esim. Perry, 2004).
Faderin mukaan asiakaskeskeisyys on ennen kaikkea strategia, joka fundamentaalisesti linjaa yrityksen tuotteet ja palvelut vastaamaan tärkeimpien asiakkaiden tarpeita. Asiakaskeskeisen strategian erityinen tavoite on pyrkiä saamaan enemmän voittoja pitkällä aikavälillä (Fader 2012, 39.) Tavoite on saavutettavissa, mutta se vaatii yritykseltä uudenlaista ajattelua, jopa radikaalilla tavalla. Käytännössä se alkaa sillä, että unohdetaan vanhat ajatusmallit yrityksen ja asiakkaan suhteista, tehdään radikaalia organisaatiosuunnittelua, mietitään uusia tulosmittareita
10
ja uudistetaan tuotekehitystä. Hänen mukaansa arvokkaimmat asiakkaat antavat yrityksille strategisen edun kilpailijoihin nähden ja on siksi monille yrityksille paras tie eteenpäin. Tämän ajattelumallin ja strategian ovat omaksuneet jo pitkään, esimerkiksi lentoyhtiöt sekä hotellit.
Hänen mukaansa asiakaskeskeisyys ei tarkoita sitä, että ollaan mukavia asiakkaille, eikä se myöskään ole filosofiaa, tai jotakin sellaista, jota voidaan vaalia tai edistää yrityksen käsikirjan tai mission kautta (Fader 2012, 9–11.) Viime kädessä asiakaskeskeisen strategian tavoitteena on tarjota optimaalinen palvelu jokaiselle asiakkaalle henkilökohtaisella tasolla (Loshin &
Reifer 2014, 7).
Faderin (2012) mukaan ilman asiakassuhdehallintajärjestelmää (CRM) asiakaskeskeinen toiminta ei ole mahdollista, koska toteutuakseen se vaatii asiakasdatan keräämistä ja sen hyödyntämistä (Fader 2012, 97). Gartnerin tutkimuksen mukaan, menestys yrityksessä riippuu suuresti asiakassuhteiden hallinnasta, joka on yksi tehokkaimmista tavoista rakentaa ja ylläpitää suhteita asiakkaisiin (Rivera 2015). Charman ja Colvin (1999) korostavat, että asiakaskeskeisyydessä onnistuminen on seurausta johtajien kyvykkyydestä ajaa muutosta (Charman & Colvin 1999, 15).
11
Kuva 2. Teoreettinen viitekehys: Asiakaskeskeisyyden rakentuminen eri teorioiden näkökulmasta
12
2.1.1 Tuotekeskeinen organisaatio vs. asiakaskeskeinen organisaatio
Asiakaskeskeisen organisaation vastakohtana voidaan pitää tuotekeskeistä organisaatiota, jossa yrityksen tavoitteena on löytää mahdollisimman paljon käyttäjiä ja asiakkaita tuotteilleen Tuotekeskeinen organisaatio on tyypillisesti muodostunut liiketoimintayksiköiksi tuotteiden ympärille, jolloin liiketoimintaa tarkastellaan sekä arvioidaan tuotepohjaisesti, segmenteittäin tai tuotekategorioittain (Galbraith 2005, 13–20.) Tuotekeskeisen toimintamallin hyötynä on tuotantokustannuksissa säästäminen, suuruuden ekonomia-ajattelun mukaisesti ja se tyypillisesti nostaa brändin arvoa, mutta sen avulla ei kasvateta arvoa asiakkaalle. Todellinen kilpailuetu organisaatioille syntyy siitä, että pyritään tuottamaan yrityksen tärkeimmille asiakkaille arvoa sekä kasvattamaan samalla tämän asiakasryhmän kokoa entisestään (Fader 2012, 10.) Seuraavalla sivulla on kuva tuotekeskeisen – ja asiakaskeskeisen toimintatapojen eroista.
13
Tuotelähtöinen lähestyminen Asiakaslähtöinen lähestyminen
Yrityksen filosofia Myydä tuotteita kaikille Palvella asiakkaita; kaikki päätökset alkavat asiakkaasta ja mahdollisuuksista hyötyä Liiketoiminnan
suuntautuminen
Transaktioiden määrä Asiakassuhteiden merkitys Organisaatiostruktuuri Tuotteiden kustannuspaikat,
tuotepäälliköt, tuotemyyntitiimit
Asiakassegmentit, asiakassuhdepäälliköt, asiakassegmenttitiimit Organisaation fokus Sisäinen fokus, uusien tuotteiden
kehittäminen, uusien asiakkuuksien (account) lisääminen, asiakassuhteet markkinoinnin vastuulla
Ulkoinen fokus,
asiakassuhteet ja niiden kehittäminen, kannattavuus lojaalien asiakkaiden kautta;
työntekijät ovat asiakasadvokaatteja Suoritusmittarit Uusien tuotteiden määrä,
tuotekannattavuus,
markkinaosuus tuotteittain
Share of wallet of customer;
kuinka paljon asiakas ostaa tuotteita tai palveluita suhteessa kokonaisostoihin, asiakastyytyväisyys,
asiakkaan elinajan arvo (CLV)
Johtamisen kriteerit Tuotesalkku Asiakassalkku Myyntitapa Määrällinen; kuinka monelle
tuotetta asiakkaalle pystytään myymään?
Kuinka monta tuotetta voimme myydä asiakkaalle?
Asiakasymmärrys Asiakasdata on
kontrollointimekanismi
Asiakasymmärrys on arvokasta
Kuva 3. Tuotelähtöisen- ja asiakaslähtöisen toimintatavan erot (Shah et al., 2006)
Palvelemisesta palveluliiketoimintaan -katsauksessa, Tekes 2009, Arantola ja Simonen tuovat esiin: ”Muutos tuotelähtöisyydestä asiakaslähtöisyyteen vaatii ymmärrystä siitä, mitä on asiakkaan kokema arvo ja miten se syntyy. Tuotelähtöisessä ajattelussa arvoa pohditaan tuotteeseen liittyvien toiminnallisuuksien kautta: arvo on tuotteessa ja asiakas ”saa” arvon, kun tavara vaihtaa omistajaa tai palvelutapahtuma suoritetaan”. Heidän mukaansa asiakaslähtöinen toiminta edellyttää asiakkaiden liiketoiminnan ja oman palvelun roolin ymmärtämistä. Palvelun
14
ominaisuudet eivät suoraan ole asiakkaalle arvokkaita – arvo muodostuu palveluista saatavista hyödyistä ja vaikutuksista asiakkaan omaan liiketoimintaan (Arantola & Simonen 2009, 33).
Yhtenä pääasiallisena esteenä siirryttäessä tuotekeskeisestä toimintatavasta asiakaskeskeiseksi, voidaan pitää sitä, että yritykset kuvittelevat olevansa jo asiakaskeskeisiä. Monet yhtiöt ovat käyttäneet viimeiset 20 vuotta siihen, että ovat lähentyneet asiakkaitaan kohderyhmäajattelullaan ja mittaamalla asiakastyytyväisyyttä. Mutta laittamalla asiakkaitaan nimellisesti yrityksen tutkalle, ei tee siitä vielä asiakaskeskeistä. Muutos vaatii, että yritys kirjaimellisesti organisoituu asiakkaan ympärille. (Galbraith 2005, 22.) Esimerkkinä vääristyneestä kuvitelmasta on, että samalla kun yritykset väittävät olevansa asiakaskeskeisiä vuosikertomuksissaan, strategiaesityksissään tai internetsivuillaan, epäonnistuvat ne tuotelanseerauksissaan tai asiakastyössään (Nenonen & Storbacka 2015.) Toisena esteenä voidaan pitää sitä, että yritykset eivät ymmärrä järjestelmien, kuten asiakassuhdehallintaohjelmien (CRM) käyttöönottamisen ja hyödyntämisen merkitystä tai arvoa (Galbraith 2005, 15).
2.1.2 Asiakaskokemus ja asiakkaan kokema arvo
Juuti (2015) määrittelee asiakaskokemuksen seuraavasti: ”Asiakaskokemus liittyy mihin hyvänsä vuorovaikutussuhteeseen asiakkaan, organisaation tai sen tuotteiden välillä.
Asiakaskokemus voi syntyä erilaisten viestintäkanavien kuten henkilökohtaisen kanssakäymisen tai sähköisten viestimien välityksellä. Asiakaskokemuksen syntyyn voi vaikuttaa henkilön suora kontakti organisaatioon tai epäsuora, muiden välityksellä saatu informaatio. Asiakkaalla on yleensä jo esiymmärrys, tietty näkemys organisaatiosta, tuotteista ja niiden brändistä. Ennakkokäsitykset ovat voineet syntyä esimerkiksi lehdistön tai television välityksellä tai henkilön viiteryhmien kertomusten tai hänen omien kokemustensa kautta.
Asiakaskokemusten merkitys nousee markkinoilla, joilla on runsaasti kilpailua ja joilla tuotteita ja palveluja on vaikea erilaistaa. Asiakkaat kykenevät nykyisin sosiaalisen median avulla saamaan nopeasti tietoja muiden asiakkaiden kokemuksista. Usein asiakkaat etsivät organisaatioita, tuotteita ja palveluita, joista he saavat parhaan asiakaskokemuksen. Teknisesti kehittyneissä ja monimutkaisissa ympäristöissä asiakaskokemuksesta on nopeasti tullut organisaatioiden keskeinen kilpailutekijä” (Juuti 2015, 40–41.)
15
Grönroosin (2009) mukaan asiakkaan kokeman arvon ymmärtämisen lähtökohtana on havainto, että asiakkaat kokevat arvon sisäisissä prosesseissaan ja toimittajan tai palvelun tarjoajan kanssa käymässään vuorovaikutuksessa kuluttaessaan tai käyttäessään palveluja, tuotteita, tietoja, henkilökohtaisia kontakteja, normalisointia ja muita pitkäaikaisten suhteiden elementtejä. Asiakkaalle muodostuu arvoa silloin, kun hän voi käyttää tuotetta tai palvelua hyväkseen päivittäisissä toiminnoissaan ja prosesseissaan. Yrityksen tehtävä on tukea asiakkaan arvonmuodostusta (Grönroos 2009, 192–193.) Asiakkaan kokemaa arvoa voidaan pitää kilpailuetuna ja yrityksen menestyksen mahdollistajana (Woodruff 1997, 139).
2.1.3 Asiakaskeskeinen henkilöstöjohtaminen
Asiakaskeskeisen henkilöstöjohtamisen lähtökohtana on henkilöstöstrategia, joka saa alkunsa asiakkaista ja heidän kokemuksistaan. Se korostaa yksittäisen asiakkaan ja organisaation jäsenten vuorovaikutusta sekä heidän työpanostaan asiakkaiden näkökulmasta. Kunkin työntekijän asiakkaalle tuottama lisäarvo, tulisi olla organisoinnin, johtamisen, suoritusten arvioinnin ja toiminnan arvioinnin lähtökohtana (Juuti 2015, 63.) Mediatoimisto Voitto - artikkelissa (5.12.2017), Moira Clark, strateginen johtaja, Henley Business School kertoo:
”Asiakaskeskeisyyden strateginen johtaminen edellyttää ennen kaikkea ylimmän johdon sitoutumista, asiakaskeskeisyyden viemistä yrityksen arvoihin ja kulttuuriin sekä asiakaskeskeisten käytäntöjen koordinoitua jalkauttamista läpi organisaation ja sen toimintojen”. Hänen mukaansa asiakaskeskeisyys edellyttää myös proaktiivista ja disruptiivista markkinaa muovaavaa pioneeriasennetta sekä asiakastarpeiden ja käyttäytymisen ennakoimista (Clark 2017.) Elinkeinoelämän keskusliiton julkaisussa (2018), Pinomaa määrittelee disruption seuraavasti: ”Disruptiolla tarkoitetaan ilmiötä, jossa uuteen teknologiaan perustuva innovaatio haastaa alan perinteiset toimintatavat. Puhutaan muun muassa digitaalisuuden aiheuttamasta distruptiosta, joka tarkoittaa vakiintuneiden toimintamallien murtumista digitalisaation seurauksena” (Pinomaa 2018.)
16
Juutin (2015) mukaan liiketoimintaympäristön muuttumisen takia, henkilöstöjohdolta vaaditaan tänä päivänä uudistumista. Esimiesten ja henkilöstöjohdon tulisi esimerkiksi muuttaa mielikuvaansa siitä, keitä he palvelevat tai keiden kumppanina he toimivat. Nykyisin esimiehet pyrkivät pääosin palvelemaan omia esimiehiään. Lisäksi henkilöstöjohto tavoittelee asemaa johdon kumppanina. Tähän pyritään niin, että henkilöstöjohto yrittää omaksua erinomaiset tiedot organisaation liiketoiminnasta ja näin saavuttamaan uskottavan kumppanin aseman johdon silmissä. Hänen mukaansa tämä ei kuitenkaan enää riitä. Sen sijaan esimiesten ja henkilöstöjohdon tulisi palvella viime kädessä organisaation ulkoisia asiakkaita.
Henkilöstöjohdolla tulisi olla erinomaiset tiedot organisaation liiketoiminnasta, ja sen tulisi pyrkiä auttamaan johtoa, esimiehiä ja henkilöstöä siinä työssä, jota he tekevät asiakkaiden palvelemiseksi mahdollisimman hyvin (Juuti 2015, 32.)
Juutin (2015) mukaan asiakaskeskeisen henkilöstöjohtamisen suurin haaste on, kuinka muuttaa olemassa olevaa organisaatiokulttuuria asiakaskeskeiseksi. Hänen mukaansa yrityksen kulttuurin uudistaminen tulee lähteä asiakkaiden nykyisistä ja tulevista tarpeista. (Juuti 2015, 28–29.) Lisäksi organisaatioiden tulisi palkata asiakassuuntautuneisuutta, demokratisoida asiakastiedot, lisätä suoria vuorovaikutustilanteita asiakkaiden kanssa ja vahvistaa asiakaskeskeisestä kulttuuria kompensaatio-ohjelmien avulla (Yohn 2018). Scheinin (2004) mukaan yrityksen johdon päätehtävä on johtaa kulttuuria. Websterin (1988) mukaan asiakaslähtöiset arvot ja uskomukset ovat ylimmän johdon vastuulla. Denis Lee Yohn, nostaa seuraavat kuusi asiaa siihen, miten muuttaa organisaatiokulttuuria asiakaskeskeiseksi:
17
Kuva 4. Organisaatiokulttuurin muuttaminen asiakaskeskeiseksi (Yohn 2018).
Juutin mukaan, uudenlaisen kulttuurin synnyttämisen vaade on, että organisoitumisen keskiöön nostetaan asiakkaiden kokemukset. Ne organisaatiot, jotka kykenevät nostamaan asiakkaiden kokemukset toimintansa keskiöön ja ovat innovatiivisia, saavuttavat nopeasti ylivoimaisen aseman muihin organisaatioihin nähden. Tämä vaatii muutosprosessia, jossa esimiehet ja henkilöstöjohto näkevät oman roolinsa olevan työntekijöiden tukeminen siten, että he kykenevät parhaiten palvelemaan asiakkaita (Juuti 2015, 13–14.) Lisäksi johdolta vaaditaan vahvaa sitoutumista, organisaation uudelleenjärjestelykykyä, järjestelmien ja prosessien tukea sekä uusittuja tulosmittareita. Lähtökohtaisesti johdon sitoutuminen on kriittistä kaikkien asiakaskeskeisyyttä koskevien aloitteiden aloittamiselle ja ylläpitämiselle, mukaan lukien organisaation uudelleenjärjestelyihin, järjestelmiin ja prosessien tukemiseen sekä tarkistettuihin taloudellisiin mittareihin liittyvät aloitteet. Kuten missä tahansa muutosohjelmassa, muutoksen läpivientiin tarvitaan ylimmän johdon sitoutumista, pysyvyyttä ja intensiivistä viestintää. On tärkeää myös viestiä strategian peruste sekä perustella organisaation rakenteen ja prosessien muutos ja kannustimet asiakaskeskeisiin mittareihin (Shah et al. 2006.)
18
Grönroosin (2015) mukaan palveluorganisaatio tarvitsee vahvaa ja vakiintunutta kulttuuria, joka edistää hyvän palvelun ja asiakaskeskeisyyden arvostusta. Kulttuuri on erityisen tärkeä palveluorganisaatioille, koska työntekijöiden asenteet ja työsuoritukset näkyvät asiakkaalle.
Kilpailuedun näkökulmasta kulttuurilla on iso merkitys (Grönroos 2015, 481.)
2.2 Asiakaskeskeisyyden toteutumisen haasteet
Tässä kappaleessa tarkastelen kirjallisuudessa asiakaskeskeisyyden toteutumiseen liitettyjä haasteita. Tutkimukseni pohjana hyödynnän neljän haastealueen mallia (Shah et al. 2006), joka on esitelty kuvassa 5. Mallissa on määritelty neljä haastealuetta, matkalla tuotekeskeisestä lähestymisestä asiakaskeskeiseksi, jotka ovat struktuuri (rakenne), kulttuuri, tulosmittarit ja prosessit. Opinnäytetyössäni olen lisännyt malliin kaksi uutta haastetta: määritelmät ja asiakasymmärryksen, joiden kautta tarkastelen tutkimusongelmaa. Nostan ne tutkimuksen tarkastelukulmiksi siitä syystä, että ne nousevat esiin lähdekirjallisuudessa. Neljän haastealueen malli sekä lisäämäni kaksi haastealuetta, muodostavat haastattelun kysymysrungon. Esittelen seuraavissa alakappaleissa kuusi lähdekirjallisuudessa tunnistettua haastealuetta sekä kuvaan johtamisen merkitystä asiakaskeskeisyyden toteutumisen näkökulmasta.
Kuva 5. Neljän haastealueen malli (Shah et al. 2006)
19 2.2.1 Määritelmät
Syitä asiakaskeskeisyydessä epäonnistumiseen voi olla monia, mutta yhtenä haasteena voidaan pitää sitä, että vain harvat yhtiöt aidosti ymmärtävät, mitä asiakaskeskeisyys tarkoittaa.
Käsitteenä se voidaan ymmärtää myös hyvin eri tavalla. Osa organisaatioista saattavat mieltää olevansa asiakaskeskeisiä, koska kuvittelevat, että asiakaskeskeisyydessä on kyse asiakaspalvelun parantamisesta tai siitä, että siirretään yritysstrategioita vastaamaan heidän asiakaskuntansa tarpeita (Fader & Toms 2018, 1–2.)
Kuten asiakaskeskeisyyden määrittelemisessä, asiakas käsitteenä voidaan ymmärtää monella eri tavalla. Asiakas on myös yksi niistä sanoista, jonka merkitys oletetaan olevan ymmärretty ja siksi organisaatiot harvoin dokumentoivat sitä käsitteenä. Asiakaskeskeisyyteen keskittyvissä aloitteissa asiakaskäsitteen selventäminen ja määrittäminen olisi kriittinen vaihe ennen tiedonkeruuta, analysointia, prosessiparannuksia ja muutoshallintaa. Terminologian tarkalla määrittämisellä voidaan vaikuttaa päätöksentekoon, joten on arvokasta tutkia asiakaskonsepteja ja miten ne vaikuttavat organisaation asiakaskeskeisyyteen. (Loshin & Reifer 2014, 17.) Käytännössä asiakas voi olla joko yksilö tai ryhmä. Monesti asiakas on ryhmä, vaikka myyntihetkellä tavataan vain ostaja. Tämän takia asiakasta ei tulisi määritellä liian kapeasti. Yrityksen on tiedettävä, keitä sen asiakkaat ovat ja ymmärrettävä, kuinka ne tekevät päätöksiä (Grönroos 2015, 419–420.)
Apulaisprofessori Suvi Nenosen ja professori Kaj Storbackan, Aucklandin Yliopistosta mukaan, keskeisen asiakkaan määrittely on todennäköisesti merkittävin ja samalla huomiotta jätetyin kysymys, kun yritykset miettivät strategiaansa, uudistavat liiketoimintamallejaan tai innovoivat uusia tuotteita. Heidän mukaansa, ilman asiakkaan määrittelyä, on yrityksen vaikeaa linjata toimintojaan ja ajatteluaan asiakaskeskeiseksi (Nenonen & Storbacka 2015.)
20 2.2.2 Asiakasymmärrys
Toisena haasteena on puutteet asiakasymmärryksessä. Arantola ja Simonen, Tekesin vuoden 2009 julkaisussa kirjoittavat seuraavasti asiakasymmärryksen merkityksestä: ”Asiakkaan liiketoiminnan ja arjen käytäntöjen tunteminen ja ymmärtäminen ovat menestyvän liiketoiminnan keskeisiä kulmakiviä kaikissa palveluja kehittävissä yrityksissä toimialasta riippumatta” (Arantola & Simonen 2009). Wills (2005) mukaan asiakasymmärrys syntyy kyvystä kerätä tietoa useasta eri lähteestä asiakkaan kokonaiskuvan hahmottamiseksi. Hänen mukaansa asiakasymmärrys on strateginen etu ja yhtä tärkeä liiketoiminnalle kuin tietojärjestelmät ja siksi sitä pitää johtaa strategisesti (Wills 2005.) Arantola ja Simonen (2009) mukaan: ”Asiakkaan toiminnan ymmärtäminen auttaa ymmärtämään asiakkuudessa syntyvää arvoa”. Organisaation empatiakyky pidetään yhtenä mahdollistajana asiakasymmärryksen toteutumiselle (Parmar 2016).
2.2.3 Kulttuuri
Kolmantena ja ehkä yleisin sekä suurin haaste on asiakaskeskeisen kulttuurin puuttuminen.
Kulttuurilla on monia tasoja ja se tekee siitä siksi hyvin muutoskestävän. Syvimpinä tasoina kulttuurissa ovat arvot. Asiakaskeskeisessä organisaatiossa on vallalla arvo siitä, että jokainen päätös alkaa asiakkaasta. Seuraavalla tasolla ovat normit, jotka ovat yhteisiä uskomuksia sopivasta ja odotetusta käyttäytymisestä. Yleinen normi tuolloin on, että työntekijät ovat asiakasedustajia. Lisäksi normi muodostuu työntekijän halusta jakaa tietoja eteenpäin organisaation sisällä, jotta organisaatio pystyy paremmin vastaamaan asiakkaiden tarpeisiin.
Tuhoisana normina on havaittu se, että myynti ”omistaa asiakkaan”, koska se haittaa huomattavasti tiedon jakamista. Kulttuurinmuutos on seurausta käyttäytymisen muutoksesta.
Käytännössä muutos saavutetaan muuttamalla käyttäytymismalleja siten että työntekijät ymmärtävät käytöksen muuttamisen parantavan suorituskykyä. Kaiken kaikkiaan kulttuuri voi olla joko tärkeä suorituksen fasilitaattori tai merkittävä este (Shah et al. 2006.)
21
Grönroosin (2015) mukaan: ”Yrityskulttuurin käsitettä käytetään kuvaamaan organisaation ihmisten yhteisiä normeja ja arvoja. Kulttuuri on yleiskäsite, joka selittää, miksi ihmiset toimivat tietyllä tavalla, miksi he ajattelevat samalla tavalla ja arvostavat samoja tavoitteita, rutiineja ja jopa vitsejä vain siksi, että he ovat saman organisaation jäseniä” (Grönroos 2015, 478.)
Juutin mukaan (2015) asiakaskeskeisessä kulttuurissa korostuu asiakasrajapinnan merkitys sekä asiakkaiden arvostus. Asiakaskeskeisen kulttuurin uudistaminen tulisi hänen mukaansa tehdä siten, että ensin ymmärretään asiakkaiden nykyiset ja tulevat tarpeet ja vasta sen jälkeen organisoidutaan niin, että oikeanlaisten tuotteiden ja palveluiden kehittäminen on mahdollista (Juuti 2015, 28–31.) Grönroos (2015) korostaa päätöksentekovallan merkitystä asiakaskeskeisessä kulttuurissa seuraavasti: ”Ihannetapauksessa palvelutapaamisiin osallistuvilla työntekijöillä tulisi olla valta tehdä nopeita päätöksiä”. Hänen mukaansa asiakaskontaktissa olevat työntekijät, joilla ei ole valtuuksia tehdä itsenäisiä päätöksiä, ovat järjestelmän uhreja (Grönroos 2015, 273.)
2.2.4 Struktuuri (rakenne)
Neljäntenä haasteena voidaan pitää sellaista organisaatiostruktuuria, rakennetta, jonka toimintamalli on keskittynyt siilojen, tuoteryhmien ja tuotteiden mukaan ja jonka toiminta perustuu määrälliseen myyntitavoitteeseen. Siilomaisuus monimutkaistaa ja hidastaa merkittävästi organisaation toimintaa sekä lisää kustannuksia. Tämä johtuu siitä, että tuolloin toiminnassa esiintyy katkoksia ja päällekkäisiä toimintoja. Myös tiedonkulku katkeilee, ja tämä haittaa asiakkaiden tarpeiden siirtämistä oikealla tavalla tehtävästä toiseen (Juuti 2015, 26.)
Asiakaskeskeinen toiminta ideaalitapauksessa toimii siten, että sen kaikki toiminnot ovat integroitu tuottamaan arvoa asiakkaalle. Tänä päivänä organisaatiorakenteita pyritään muokkaamaan sellaiseksi, että niissä olisi pienempiä asiakaslähtöisiä yksiköitä ja tiimejä, jotka mahdollistaisivat tiiviimmän työskentelyn asiakkaan kanssa. Lisäksi nähdään tärkeänä se, että yrityksestä nimetään henkilö, johon asiakas voi olla yhteydessä suoraan kanssakäymisen
22
nopeuttamiseksi ja suoraviivaistamiseksi. Tämä korostuu erityisesti asiakassuhteessa, jossa yritys tuottaa palveluita ja ratkaisuja. Haaste siirtyä tuotekeskeisestä asiakaskeskeisyyteen johtuu siitä, että toiminnalliset erot juurtuvat syvästi kannustimiin, taustoihin ja etuihin, aikatauluihin ja tehtävien prioriteetteihin. (Sheth et al. 2006, 166).
2.2.5 Teknologiat ja prosessit
Viidentenä haasteena voidaan pitää sitä, että yrityksiltä puuttuu järjestelmät ja teknologia, joiden avulla ne voisivat segmentoida ja profiloida asiakkaitaan, tai heillä ei ole toimivia sisäisiä prosesseja. Hyvä asiakassuhteen hallinta organisaatiossa vaatii teknologioiden ja prosessien oikeanlaista hyödyntämistä (Yohn 2018.) Faderin (2012) mukaan, asiakashallintajärjestelmä (CRM) tarkoittaa koordinoitua järjestelmäkokonaisuutta asiakkuuden hallintatarkoitukseen, jonka avulla yritys pyrkii saavuttamaan ja luomaan enemmän arvoa asiakaskunnastaan. Hänen mielestään sen järjestelmän hyödyntäminen on ensimmäinen askel, kun organisaatiot muuttavat toimintojaan asiakaskeskeisiksi (Fader 2012, 91.)
Payne ja Frown (2005) määrittelevät CRM strategiseksi lähestymistavaksi, jonka tarkoituksena on parantaa omistaja-arvoa kehittämällä sopivia suhteita avainasiakkaiden ja asiakassegmenttien kanssa. Heidän mukaansa CRM yhdistää suhteiden markkinointistrategioiden ja IT:n potentiaalin luoda kannattavia, pitkäaikaisia suhteita asiakkaiden ja muiden keskeisten sidosryhmien kanssa. CRM tarjoaa parannetut mahdollisuudet käyttää dataa ja tietoja asiakkaiden ymmärtämiseen ja luomaan arvoa heidän kanssaan. Tämä vaatii prosessien, ihmisten, toimintojen ja markkinointiominaisuuksien ristikkäistä integrointia, joka on mahdollista tiedon, tekniikan ja sovellusten avulla (Payne &
Frow 2005, 167–168).
23 2.2.6 Tulosmittarit
Kuudentena haasteena voidaan pitää tuotekeskeiselle ja myyntivetoiselle toimintamallille tyypillistä tavoiteasetantaa, jossa perinteiset tulosmittarit ja myyntiperusteiset palkitsemisjärjestelmät ohjaavat tekemistä (Shah et al. 2006.) Grönroosin mukaan, sitä mitä valvotaan ja mistä ehkä palkitaan, on ensin tavalla tai toisella mitattava (Grönroos 2015, 275).
Asiakkaan elinajan arvo yritykselle lasketaan CLV:n avulla ja se on yksi liiketoiminnan menestyksen mittari. Sen avulla mitataan asiakkaan tulevaisuuden arvoa ja pitkän aikavälin kannattavuutta. Tulevaisuuden arvon mittaamisen lisäksi se mahdollistaa yrityksen asiakkuuksien kokonaisarvon arvioimisen, asiakkaiden konkreettisiin segmentteihin jakamisen, arvokkaimpien ja sitoutuneimpien asiakkaiden tunnistamisen, markkinointitoimintojen kohdentamisen sekä resurssien tehokkaan hyödyntämisen. Asiakkaan elinajan arvon (CLV) tärkeyden ymmärtäminen on avainasemassa asiakaskeskeisen strategian luomisessa, joskin se on usein väärin ymmärretty käytännössä (Fader 2012, 77.) Matka tuotekeskeisestä asiakaskeskeiseksi edellyttää usein yrityksiltä huomattavia investointeja ja siksi on tärkeää pystyä seuraamaan matkan taloudellisia vaikutuksia (Shah et al. 2006).
24
3 EMPIIRISEN TUTKIMUKSEN TOTEUTTAMINEN
Tutkimukseni on toteutettu empiirisen tutkimuksen periaatteiden mukaisesti. Yleisenä käsitteenä empiirisellä tutkimuksella tarkoitetaan kokemusperäistä, havaintoihin perustuvaa ja mittaamalla selvitettyä tutkimusta (Itä-Suomen Yliopisto, empiirinen tutkimus.) Tieteellinen tutkimus on itsessään prosessi, joka etenee vaiheittain ja sen tulee noudattaa määrättyä etenemistapaa. Se alkaa aihepiirin valinnalla ja sen rajaamisella, jatkuu informaatiolähteiden ja aineiston keruuseen, sen kriittiseen tarkasteluun ja aineiston loogiseen järjestämiseen.
Viimeisenä vaiheena on tutkimuksen kirjoittaminen, muokkaaminen, viimeistely ja tarkistaminen. Tutkimuksen kululla tarkoitetaan aiheeseen perehtymistä, tutkimussuunnitelman tekemistä ja toteuttamista sekä tutkimuksen raportointivaiheetta (Hirsjärvi et al. 1997, 64–65.)
Tutkimuksen onnistumisen välttämättömänä edellytyksenä pidetään, että tekijä on kiinnostunut aiheesta (Hirsjärvi et al. 1997, 77). Roth (1989) korostaa tutkimuksen aiheen valinnan merkitystä tutkimuksen onnistumiselle seuraavasti: ”Jos valitset oikean aiheen, sinulla on oivat mahdollisuudet tehdä hyvä tai erinomainen tutkimus. Jos valitset väärän aiheen, et todennäköisesti voi tuottaa hyvää tutkimusta” (Roth 1989). Tutkimusprosessissa tulee huomioida eettisiä näkökulmia. Tutkimusetiikalla tarkoitetaan tiedeyhteisön hyväksymien tapojen ja käytänteiden noudattamista tutkimuksen suunnittelussa, toteuttamisessa ja raportoinnissa (Jyväskylän Yliopisto, tutkimusprosessi.) Empiirisessä tutkimuksessa konkreettinen ja koottu tutkimusaineisto on tutkimuksen keskiössä ja toimii tutkimuksen tekemisen lähtökohtana (Jyväskylän Yliopisto, empiirinen tutkimus).
3.1 Tutkimuksen eri vaiheet
Tutkimuksen ensimmäisessä vaiheessa pohdin tutkimukseni aihepiiriä ja aihetta. Tavoitteenani oli tunnistaa sellainen aihe, jonka koin kiinnostavaksi ja merkitykselliseksi.
Asiakaskeskeisyyden merkityksen liiketoiminnalle ymmärtämiseksi, tutustuin palvelujen
25
johtamisen- ja markkinointiteorioihin, liike-elämälle tarkoitettuihin artikkeleihin ja aikaisempiin aihetta käsitteleviin tutkimuksiin, jotka auttoivat minua hahmottamaan aihetta hyvin. Asiakaskeskeisyyttä, asiakastietohallintaa ja johtamista käsittelevää lähdekirjallisuutta, niin suomeksi kuin englanniksi, löytyi paljon. Tämä auttoi teoreettisen viitekehyksen ja käsitevalintojen luomisessa (kuva 2).
Lähelle omaa tutkimusaihettani löysin Hannu Hyvärisen Sosiologian Pro gradu -tutkielman, jossa hän tutki asiakaslähtöisyyden moniulotteisuutta ja toteutumisen haasteita asiantuntijoiden näkemänä sosiaali- ja terveydenhuollon palvelujen järjestämisessä. Pro gradu -tutkielma on tehty Itä-Suomen yliopistossa, Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunnassa vuonna 2011. Finna.fi -tietokannan aineistorajauksen mukaan, Pro gradu – ja maisterivaiheen tutkielmia löytyi muun muassa terveydenhuollon, teollisuuden, opetuksen, matkailun, kaupan ja median toimialoihin liittyen. Tutkimusta asiakaskeskeisyydestä ja sen haasteista koskien ICT-toimialaa en löytänyt. Asiakaskeskeisyyttä on opinnäytetöissä käsitelty monesta eri tutkimuskulmasta - hakuosumia oli yhteensä yli 1100 kappaletta.
Eri kirjallisuuslähteiden lisäksi, hyödynsin tutkimuksessani liike-elämälle tehtyjä artikkeleita, joissa oli yhdistetty mielenkiintoisella tavalla kytkös työelämään ja käytäntöön.
Tutkimuksessani hyödynsin erityisesti neljän haastealueen mallia (Shah et al. 2006), matkalla tuotelähtöisestä toimintatavasta asiakaskeskeiseksi. Neljän haastealueen malliin lisäsin kaksi haastealuetta; määritelmät ja asiakasymmärryksen, jotka olin tunnistanut muusta lähdekirjallisuudesta. Erityisesti asiakasymmärrys on mielestäni peruslähtökohta kaikelle tekemiselle yrityksissä ja siksi nostin sen omaksi haastealueeksi kulttuurin, struktuurin, teknologia- ja prosessien sekä tulosmittareiden rinnalle. Koska ilman ymmärrystä asiakkaan liiketoiminnasta, on vaikea käydä vuoropuhelua asiakkaan kanssa, saati kehittää sellaisia tuotteita ja palveluita, joiden kautta asiakkaalle syntyy lisäarvoa. Asiakastiedon ja asiakasymmärryksen merkityksestä liiketoimintaan ja asiakkaalle tuotetun arvon muodostumiseen korosti muun muassa Jay Galbraith, vuonna 2005 kirjassaan Designing the Customer Centric Organization.
26
Tiedonhaun näkökulmasta, hyödynsin tutkimuksessa muun muassa Finna.fi ja Itä-Suomen yliopiston kirjaston painettujen ja elektronisten aineistojen hakupalvelua sekä kansainvälisiä artikkelitietokantoja, kuten ScienceDirect.com, Leading Edge ja DeepDyve. Konkreettisen tutkimusaineiston saamiseksi haastattelin neljän eri ICT-alan yhtiöiden ylimmän johdon edustajia. Aiheen löytyminen ja eteenkin tutkimuskulman löytyminen ovat opinnäytetyöni teon haastavin ja pitkäkestoisin vaihe.
3.2 Laadullinen tutkimus
Laadullisen tutkimukseni tavoitteena on tuoda kuuluvaksi kokemukseen pohjautuvaa tietoa, joka haastateltavillani yritysjohtajilla on. Kvalitatiivinen tutkimus on tyypillisesti kokonaisvaltaista tiedon hankintaa, jossa aineisto kootaan luonnollisessa ja todellisissa tilanteissa. Ihminen toimii kvalitatiivisessa tutkimuksessa tiedon instrumenttina, joka tarkoittaa, että tutkija luottaa enemmän omiin havaintoihinsa ja keskusteluihin tutkittaviensa kanssa kuin mittausvälineillä hankittavaan tietoon. Laadullisen tutkimuksen lähtökohtana ei ole teorian tai hypoteesin testaaminen vaan aineiston monitahoinen ja yksityiskohtainen tarkastelu.
Kvalitatiivisessa tutkimuksessa kohdejoukko valikoituu tarkoituksen mukaisesti, ei satunnaisotoksen menetelmää käyttäen. Aineistoa hankittaessa suositaan metodeja, joiden avulla tutkittavien näkökulmat tulevat esiin. Tällainen metodi on muun muassa teemahaastattelu. Tutkimussuunnitelma syvenee ja laajenee laadullisen tutkimuksen edetessä (Hirsjärvi et al. 1997, 164–175.) Valitsin kvalitatiivisen haastattelun siitä syystä, että saisin mahdollisimman laaja-alaisen kuvan asiakaskeskeisyyteen liittyvistä haasteista ja näkökulmista haastateltavan johtajan työyhteisön omassa kontekstissa. Haastattelutilanteen alussa korostin haastattelun osallistumisen vapaaehtoisuutta ja luottamuksellisuutta sekä kerroin vastausten anonymiteetistä.
27 3.3 Haastattelu
Ruusuvuoren ja Tiittulan mukaan haastattelusta on tullut ehkä kaikkein käytetyin tiedonhankkimisen menetelmä mitä moninaisimmilla yhteiskuntaelämän alueilla (Ruusuvuori et. 2005, 9). Haastattelussa ollaan suorassa kielellisessä vuorovaikutuksessa tutkittavan kanssa (Hirsjärvi et al. 1997, 204–205.) Se on ennalta suunniteltua, haastattelijan alullepanemaa ja ohjaamaa. Sen avulla saadaan tietoa ihmisten subjektiivisista kokemuksista ja ajatuksista (Hirsjärvi & Hurme 2000.) Haastattelua ohjaa tutkimuksen tavoite (Ruusuvuori & Tiittula 2005, 22–27). Sen etuna muihin tiedonhankintamenetelmiin verrattuna on, että siinä voidaan säädellä aineiston keruuta joustavasti tilanteen edellyttämällä tavalla ja vastaajia myötäillen (Hirsjärvi et al. 1997, 204–205.) Sosiologi David Silverman (1993) puhuu haastatteluyhteiskunnasta, jossa haastattelu on yleistynyt keskeiseksi tavaksi tehdä elämäämme ymmärrettäväksi (Ruusuvuori & Tiittula 2005, 9.) Haastattelun avulla pyritään samaan mahdollisimman luotettavia ja päteviä tietoja (Hirsjärvi et al. 1997, 207–208).
3.3.1 Teemahaastattelu
Teemahaastattelu on tutkimusmetodi ja aineistonhankintamenetelmän muoto. Siinä on tyypillistä, että haastattelun aihepiirit eli teema-alueet ovat tiedossa, mutta kysymysten tarkka muoto ja järjestys puuttuu (Hirsjärvi et al. 1997, 208.) Sen tarkoituksena on saada haastateltavan ääni kuulumaan tutkijan ohjaaminen teemojen varassa (Hirsjärvi et al. 1997, 204–206.)
Toteutin tutkimukseni aineistoon keruun haastattelemalla viittä johtajaa yksilöhaastatteluna heidän omassa työympäristössään. Yksilöhaastatteluja pidetään yhteiskuntatieteiden laadullisena valtavirtametodina (Ruusuvuori & Tiittula 2005, 225.) Valitsin haastateltavat heidän ammatillisen osaamisensa ja vastuualueidensa perusteella. Haastateltavat toimivat ylimmän johdon tehtävissä eri ICT-alan yrityksissä Suomessa. Haastateltavia valittaessa, kiinnitin erityistä huomiota heidän työhistoriaansa ja työkokemukseensa. Lisäksi identifioin haastateltaviksi sellaisia henkilöitä, joiden tiesin suhtautuvan haastattelupyyntööni
28
positiivisesti sekä siihen, että he luontaisesti ja mielellään kertovat näkökantojaan – tuovat äänensä kuuluviin, tutkittavaan aiheeseen liittyen. Lähtökohtaisesti oletin, että ylimmällä johdolla on paljon monipuolisia mielipiteitä asiakaskeskeisyydestä ja sen merkityksestä yrityksen liiketoiminnalle sekä siihen, miten asiakaskeskeisyyden merkitys ymmärretään organisaatiossa ja miten sitä johdetaan asiakaskeskeiseksi.
Haastattelut käytiin kuuden kirjallisuudessa tunnistetun haastealueen ja näistä muodostetun teeman kontekstissa, jotka ovat esitelty kappaleessa kaksi. Valitsemani teema-alueet olivat väljiä ja joiden ympärillä haastateltavat saivat kertoa omista kokemuksistaan ja näkemyksistään vapaamuotoisesti ja avoimesti. Yksilöhaastattelu oli puolistrukturoitu, vapaamuotoinen ja siinä noudatettiin kuuden haastealueen pohjalta tehtyä haastattelurunkoa. Haastattelurunko toi raamit kysymyksille ja auttoi haastattelutilanteessa keskustelun eteenpäin viemisessä.
Haastattelurunko löytyy tutkimukseni liitteet osiosta.
Esitin haastateltaville samoja kysymyksiä valittuihin teemoihin liittyen haastattelurungon mukaisesti. Keskustelua ohjasin etukäteen mietityillä apukysymyksillä aihepiiriin ja valittuun teemaan liittyen. Apukysymysten tavoitteena oli varmistaa keskustelun soljuvuus ja tuoda lisäaihioita keskusteluun sekä lisätä keskustelun syvyyttä. Erityisesti olen iloinen saamistani uusista näkökulmista, joita keskusteluissa tuli esiin. Haastattelutilanteessa pitäydyin ennakkoon mietityissä teemoissa, mutta keskustelu niiden ympärillä oli vapaamuotoista.
Haastattelutilanteet olivat rentoja ja keskustelu luontevaa ja avointa. Tämä johtui mielestäni siitä, että tunnen haastateltavat usean vuoden takaa sekä siitä, että haastateltavat ovat tottuneita haastatteluiden antamiseen. Haastateltaville sopi hyvin se, että nauhoitin haastattelut yhtä haastateltavaa lukuun ottamatta, joka halusi vastata kysymyksiin kirjallisesti. Hän kertoi, että hän haluaa miettiä omia vastauksiaan rauhassa ja että kirjallinen vastaustapa on hänelle luontevampi. Valitsin tutkimukseen haastateltavia neljästä eri organisaatiosta, aina 40 henkilön IT-konsultointipalveluita tarjoavasta yrityksestä lähes 500 henkilöä Suomessa työllistävään kansainväliseen tytäryhtiöön. Haastateltavia oli viisi, heistä kaksi edusti samaa organisaatiota.
Kaikki haastateltavat olivat yhtiöiden ylintä johtoa sekä yhtiöiden johtoryhmän jäseniä.
29
Ammattinimike Koulutustausta Kokemus ylimmän johdon tehtävistä Suomessa
Kokemus ylimmän johdon tehtävistä ulkomailla
Liiketoimintayksikön
johtaja YO merkonomi 26 vuotta 3 vuotta
Talousjohtaja KTM 10 vuotta ei
ulkomaankomennusta
Toimitusjohtaja MBA 3 vuotta ei
ulkomaankomennusta
Toimitusjohtaja DI 20 vuotta 1 vuosi
Toimitusjohtaja KTM 10 vuotta ei
ulkomaankomennusta Taulukko 1. Haastateltavien tiedot
3.4 Aineiston analysointi
Hirsjärvi et al. (1997) mukaan, kerätyn aineiston analyysi, tulkinta ja johtopäätösten teko on tutkimuksen ydinasia. Analyysivaiheessa selviää, minkälaisia vastauksia tutkimusongelmiin saadaan. Ensimmäisenä vaiheena aineiston järjestämisessä on tietojen tarkistus, jolloin selvitetään mahdolliset virheellisyydet ja puutteet tiedoissa. Toisessa vaiheessa on tietojen täydentäminen lisähaastatteluin tai kyselyin ja kolmannessa vaiheessa on aineiston järjestäminen tiedon tallennusta ja analyysiä varten (Hirsjärvi et al. 1997, 221–222.)
Kuva 6. Aineiston analyysiin eri vaiheet (Hirsjärvi et al. (1997) Tutki ja kirjoita, pohjalta)
30
Laadullista aineistoa analysoidaan sisältöanalyysin avulla. Sen avulla pyritään luomaan aineistosta selkeää ja yhtenäistä informaatiota, jotta tulkinta ja johtopäätösten teko on mahdollista. Laadullisen aineiston analyysissa voi päättelyn logiikka olla induktiivinen eli aineistolähtöinen, deduktiivinen eli teorialähtöinen tai abduktiivinen eli teoriaohjaava.
Teorialähtöinen analyysi on monilla tieteenaloilla perinteinen laadullisen tutkimuksen sisällönanalyysilogiikka. Kun laadullisen tutkimuksen sisällönanalyysi on tehty, empiirisestä aineistosta on prosessin avulla muodostettu käsitteellinen näkemys tutkittavasta ilmiöstä (Tampereen yliopisto, tiedon analysointi.)
Tutkimukseni aineisto on analysoitu induktiivisesti, aineistolähtöisesti. Hirsjärvi, Remes ja Sajavaara mukaan, tallennettu laadullinen aineisto on useimmiten tarkoituksenmukaista kirjoittaa puhtaaksi sanasanaisesti litteroimalla. Litterointia voidaan tehdä joko koko aineistosta tai valikoiden, esimerkiksi teema-alueiden mukaisesti (Hirsjärvi et al. 1997, 222.) Saamani haastatteluaineiston työstettiin tallenteista sanasanaan ulkopuolista litterointipalvelua hyödyntäen. Analyysivaiheessa kävin läpi omia muistiinpanojani vuorovaikutustilanteesta haastatteluiden aikana sekä kuuntelin tallenteita uudelleen ja vertasin niitä litteroituun tekstiin.
Lisäksi kirjoitin havaintoja keskustelun luonteesta sekä tarkistin aineiston oikeellisuutta vertailemalla sitä saatuihin haastattelunauhoitteisiin. Muutamien haastateltavien kohdalla, pyysin haastattelujen jälkeen tarkennusta heidän vastauksiinsa.
Aineistoa tarkastelin kokonaisuutena ja analysoin sitä systemaattisesti sekä objektiivisesti.
Aineistoa analysoidessani pyrin ymmärtämään sen, mitä haastateltavat kertoivat ja peilasin vastauksiani alkuperäisiin tutkimuskysymyksiin ja tavoitteisiin. Ryhmittelin tutkimukseni teemat ja pelkistin saamani aineiston sekä luokittelin vastaukset Excel -tiedostoon, jossa korostin toistuvat asiat sekä poimin työhöni niitä asioita, joilla koin olevan tutkimukseni kannalta eniten merkitystä. Tutkimuksen vastausten esittelyvaiheeseen nostin esiin sellaiset suorat lainaukset, joiden avulla toivoin elävöittävän tekstiä sekä tuovan lukijalle esiin vastauksia niiden alkuperäisessä kontekstissaan. Tutkimuksessa olevien lainauksien kieliasua on muutettu puhekielestä lähemmäksi kirjakieltä, koska halusin parantaa tekstin luettavuutta sekä ymmärrettävyyttä. Kieliasun stilisointi ei muuttanut lauseiden sisältöä tai merkitystä.
Lisäksi poistin vastauksista sellaisia sanoja ja lauseita, jotka eivät liittyneet tutkimukseen tai olivat muuten tutkimuksen kannalta merkityksettömiä.
31
Tutkimuksen analysoinnin jälkeen tulkitsin tulokset. Tulkinta on aineiston analyysissa esiin nousevien merkitysten selkiyttämistä ja pohdintaa. Tulosten analysointi ei vielä riitä kertomaan tutkimusten tuloksia, vaan tuloksista olisi pyrittävä laatimaan synteesejä, jotka kokoavat yhteen pääseikat ja antavat vastaukset asetettuihin ongelmiin. Johtopäätökset perustuvat laadittuihin synteeseihin (Hirsjärvi et al. 1997, 229–230.) Tutkijana pidin mielessäni analyysin teon aikana tutkimukseni tavoitteen ja tutkimustehtävän, joihin analyysin aikana pyrin saamaan vastauksia sekä varmistamaan tutkimusprosessin luotettavuuden, reliabiliteetin ja validiteetin. Haastattelut kestivät 20 minuutista 45 minuuttiin per henkilö. Häiriötilanteita ei haastatteluiden aikana esiintynyt yhtä puhelinsoittoa lukuun ottamatta, joka keskeytti haastattelutilanteen hetkeksi.
Kolme haastattelua viidestä tehtiin neuvotteluhuoneessa ja yksi avotilassa. Yksi haastateltava vastasi kysymyksiin kirjallisesti. Seuraavassa kappaleessa esittelen tutkimuksen tulokset ja niiden saamiseen liittyvät vaiheet ja lähtökohdat omana erillisenä kappaleenaan.
32 4 TUTKIMUSTULOKSET
Tässä luvussa esitellään haastattelujen tulokset teemoittain. Kukin teema-alue on luokiteltu omaksi kappaleekseen, joita on kuusi. Tutkimustulokset -kappaleen lopussa on yhteenveto vastauksista. Haastateltavien lainaukset ovat tekstissä sisennettyinä.
4.1 Määritelmät
Esittäessäni haastateltaville kysymyksen siitä, onko asiakaskeskeisyyttä määritelty organisaatiossanne, sain hyvin erilaisia vastauksia. Monet vastaajat empivät sekä pohtivat ääneen yhtiön asiakaskeskeisyyden määritelmää. Yksi haastateltava kertoi termin itsessään olevan hänelle uusi, vaikka koki sen merkityksen hyvin ymmärtävänsä. Toinen haastateltava kertoi, että asiakaskeskeisyys olisi määritelty heidän organisaatiossaan mutta vain kulttuurin näkökulmasta ja kolmas, ettei sitä ole määritelty sellaisenaan, mutta se tulee esiin ja on kuvattuna yhtiön strategiassa (strategy statement). Neljäs haasteltava määritteli asiakaskeskeisyyden syntyvän yhtiön arvojen kautta:
”Sitä ei oikein ole kirjoitettu auki eikä määritetty. Ehkä se on meidän arvoissamme. Kun tämä firma perustettiin, sovittiin että kaikki tehdään siten, että ei vain myydä, vaan ajatellaan asiakkaan etua. Se ajattelu heijastuu kaikissa meidän tekemisessämme, kuten siinä, miten ihmisiä rekrytoidaan, mitä asiakkaasta ja asiakastilanteista ajatellaan. Emme tuputa asiakkaalle yhtä teknologiaa, vaan mietimme, asiakkaalle parhaan vaihtoehdon. Mitä on asiakaskeskeisyys, sitä ei olla määritelty spontaanisti.”
33
Viides haastateltava kertoi, että asiakaskeskeisyys sisältyy osaksi yrityksen missiota. Missio miellettiin olevan itsessään asiakaskeskeisyyden lähtökohta, kuten seuraavasta lainauksesta on havaittavissa:
”Asiakaskeskeisyys tulee meidän missiostamme suoraan. Meillä missiona on lähtökohtaisesti parantaa työelämää ja työntekoa. Nykyiseen työelämään kuuluu paljon erilaisia tehtäviä, ja puhutaan niiden organisoinnista ja automatisoinnista, sieltä se on lähtöisin. Meidän missiomme on auttaa yrityksiä tekemään niiden perustyötä paremmin”.
Mielenkiintoinen havainto oli se, että asiakaskeskeisyyden määritelmää kysyttäessä (customer centricity), yksi haastateltava vastasi käyttämällä termiä customer obsession. Vaikka termit ovat sisällöllisesti lähellä toisiaan, on niiden merkitys kuitenkin erilainen. Sanana ja vapaasti suomennettuna ”obsession” viittaa intohimoon sekä pakkomielteeseen. Pakkomielle terminä voi vaikuttaa negatiiviselta, sen sijaan asiakkaan keskiöön laittaminen (customer centricity) on positiivinen termi. Sain käsityksen, että näitä kahta sanaa käytettiin rinnakkain ja ne ymmärrettiin merkitykseltään samoiksi. Alla lainaus saamastani vastauksesta, jossa terminologian käyttö on havaittavissa:
”Jos ajattelemme, mitä on customer obsession, ja miten se on määritelty, huomaamme että se on tavallaan tietty intohimo asiakkaisiin ja heidän menestymiseensä. Jos ajattelemme, että missiomme on mahdollistaa jokaiselle organisaatiolle ja jokaiselle ihmiselle maailmassa mahdollisuus saavuttaa enemmän – se kaikki pohjautuu asiakaskeskeisyyteen. Miten se on määritelty, en itse asiassa tiedä, onko meillä tarkkaa määritelmää sille, mitä asiakaskeskeisyys on.”
34
Asiakkaan määritelmästä kysyttäessä, oli selvästi havaittavissa, että asiakkaan tarkka määrittäminen ei ollut yksinkertaista ja se koettiin jopa vaikeaksi. Tämä johtui siitä, että asiakas nähtiin olevan eri, aina riippuen siitä oliko asiakas kulloinkin päätöksentekijä asiakasorganisaatiossa, liiketoimintavastuullinen, IT-organisaatio tai hankintaosasto.
Asiakastyytyväisyyden näkökulmasta koettiin, että asiakasmääritelmä on laaja ja jatkuvasti muuntuva. Lisäksi nähtiin, että asiakkuus voi jakautua moneen eri osa-alueeseen ja luokkaan, kuten alla olevasta lainauksesta on havaittavissa:
”Asiakkaan määritelmä myynnin näkökulmasta, voidaan jakaa useampaan eri osa-alueeseen: tietenkin asiakkaan liiketoimintavastuulliset ihmiset ovat ne, joiden hyväksyntä meidän myyntimme pitää hakea investoinneille. Usein tämä bisnestaho valtuuttaa IT-organisaation, joka siis myös on meille asiakas tai hankinta hoitamaan niitä asioita. Eli myynnin perspektiivistä, minä näen, että ehkä osto-organisaatio, IT-organisaatio ja liiketoimintajohto, eli ylin johto ovat ne asiakkaat, joita me tavoittelemme tai joita me määrittelemme.”
Haastateltavan mukaan, asiakkaan määritelmä myös riippuu sitä, kuka asiakkuuden omistaa:
”Se vaihtuu sen mukaan, kuka asiakkuuden omistaja on. Onko se liiketoiminta, talousosasto, osto-organisaatio, ylin johto tai mikä tahansa, sen kanssa pitää elää.
Yleensä nämä määritellään siellä account planeissä*, joissa on asiakasta koskeva kontakti- että toteutussuunnitelma, jota kautta asioita lähdetään viemään eteenpäin. Jos ajattelen asiaa laajemmin palvelutuotannon näkökulmasta, asiakkaalla voi olla myös projektityyppisiä resursseja, joita voidaan ajatella asiakkaiksi.”
*Account plan on asiakkuuden kehittämisen dokumentti, johon kirjataan muun muassa asiakkuuden lyhyen ja pitkän aikavälin tavoitteet, tulevan vuoden toimenpiteet, keitä tavataan ja mitä toimenpiteitä tehdään ja asiakkaan ostoprosessin kuvaus.
35
Asiakastyytyväisyyden näkökulmasta niin ikään voitiin havaita, että asiakasmääritelmä on laaja ja jatkuvasti muuntuva:
”Asiakastyytyväisyyden näkökulmasta, jos me katsomme sitä, kun kauppa on tehty, se asiakas on loppukäyttäjä tai loppukäyttäjäorganisaatio, joka ikään kuin kuluttaa meidän palveluitamme tai tuotteitamme ja hakee niille niitä hyötyjä, joita me olemme myydessä luvanneet. Silloin tullaan siihen, että asiakasmääritelmä on jo aika laaja, eli se voi olla asiakasyrityksen henkilöstö, asiakasyrityksen yhteistyökumppanit tai jopa sen asiakkaan asiakkaat, joihin meidän palveluidemme toimivuus ja toteutus vaikuttavat. Lisäksi voisi ajatella, mikä on jaottelu, onko se olemassa oleva asiakas tai jotakin uutta. CRM:n tai kontaktihallintanäkökulmasta, asiakkuus on jatkuvasti muuntuva.”
Asiakastyytyväisyyden muodostumiseen vaikuttaa yhden haastateltavan mielestä monet asiat, muuta ennen kaikkea henkilöstön tyytyväisyys. Hänen mielestään tyytyväiset työntekijät ovat lähtökohta sille, että saadaan tyytyväiset asiakkaat, jonka syntyy liikevaihtoa:
”Minun mielestäni liiketoiminta on periaatteessa hyvin yksinkertaista. Siinä on viisi avainmittaria, joista ensimmäinen on henkilöstön tyytyväisyys: kun on tyytyväiset ihmiset, jotka palvelevat asiakkaitaan hyvin, saadaan tyytyväiset asiakkaat.
Asiakastyytyväisyyden kautta tulee myyntiä. Kun tulee myyntiä, tulee liikevaihtoa, joka on neljäs mittari. Kun taas tulee liikevaihtoa, niin tulee tulosta. Yhtälönä tämä on hyvin yksinkertainen.”
36 4.2 Asiakasymmärrys
Asiakasymmärrys nähtiin haastateltavien organisaatioissa kehitysalueena. Moni haastateltava koki, että asiakkaiden liiketoimintaa ymmärretään paikoitellen, mutta ei riittävän hyvin.
Tahtotila asiakasymmärryksen parantamiselle nousi kaikissa haastatelluissa organisaatioissa vahvasti esiin. Asiakasymmärryksen esteinä nähtiin muun muassa se, että ei tiedetä, mitkä asiat vaikuttavat asiakkaiden päätöksentekoon, strategisiin valintoihin ja mitkä ovat heidän prioriteetit ja avainmittarit. Toivottiin myös enemmän uskallusta ja kykyä keskustella organisaatioissa oikeiden kontaktien ja liiketoimintapäättäjien kanssa. Yhden haastateltavan mukaan, asiakasymmärryksen avainroolissa on aito kiinnostus asiakkaan liiketoiminnasta.
Asiakkaan ymmärtäminen koetiin vaikeaksi yrityksen ulkopuolelta katsottuna, koska ei tiedetä asiakkaan päätöksenteon vaikuttimia, kuten sitä, mitkä tekijät ajavat asiakkaalla muutosta tai ei tiedetä heidän strategisia valintojaan. Haastateltava koki, että ongelma olisi vastaava kaikilla yrityksillä.
”Ei ymmärretä, ja se on varmaan sama kaikilla yrityksillä. Asiakkaan liiketoimintaa on hirveän vaikea ulkopuolelta ymmärtää, jos ei siihen oikeasti paneudu tosi vahvasti, ja jotta ymmärtäisi kaikki ne asiat, jotka vaikuttavat asiakkaiden päätöksentekoon ja mitkä oikeasti ajavat muutosta. Ne voi olla firman sisäistä politiikkaa tai hierarkiaa ja mitä ne ajurit ovat sen kyseisen yrityksen päätöksenteossa, niitä ei läheskään aina ymmärretä tarpeeksi hyvin.”
Lisäksi kerrottiin, että teknologiafirmoissa helposti koetaan, että oma ratkaisu toimii asiakkaalla parhaiten, eikä huomioida sitä, että asiakkaan maailmassa on niin monta kilpailevaa tekijää ja tarjoamaa samaan aikaan. Haastateltava korostikin sitä, että olisi tärkeää ymmärtää, kuinka kompleksinen asiakkaan maailma on kaikkine eri vaikuttimineen. Toinen haastateltava kertoi, että asiakasymmärrys on parhaimmillaan sellaisissa asiakkaissa, joita on palveltu pitkään. Haastateltava käytti tässä yhteydessä termiä historiallinen asiakas.
37
”Kysymys on se, että meidän pitäisi ymmärtää, miten asiakkaat tekevät oman liiketoimintansa, liikevaihtonsa ja tuloksensa. Ymmärrämmekö me sitä, mitkä heidän strategiset valintansa ovat, mitkä ovat prioriteetit ja avainmittarit strategisia hankkeita vastaan, niin paikoitellen tunnetaan. Meillä on todella hyviä esimerkkejä niistä, missä ollaan tehty transformaatiohankkeita, nimenomaan näitä mittareita ja projekteja vastaan. Mutta on paljon asiakkaita, joista me ihan aidosti ei kyllä tunneta.”
Asiakasymmärryksen parantamiseksi, henkilöstön kouluttamista pidettiin ehdottoman tärkeänä. Lisäosaamista tarvittiin esimerkiksi asiakkaan liiketoimintaymmärryksen kasvattamiseen sekä siihen, miten asiakkaalle tehdä liiketoimintasuunnitelmia.
”Ensimmäiseksi ihmisten pitäisi olla aidosti kiinnostuneita asiakkaan liiketoiminnasta ja käytännössä myös tarvittaessa muuttamaan sitä. Jos me olemme keskustelleet tietohallintojohtajien ja IT-organisaation edustajien kanssa aiemmin, nyt meidän pitää puhua liiketoimintajohtajien kanssa, joka voi olla vähän pelottavaa. Koska ajatellaan että, enhän minä sen bisnestä ymmärrä. Mutta hyvin usein, jos lukee vuosikertomuksesta toimitusjohtajan katsauksen, strategian ja päämittarit sekä katsoo tunnusluvut läpi, niin sillä pärjää jo todella pitkälle.
Kaikki lähtee siitä, että on aidosti kiinnostunut asiakkaan tilanteesta. Asiakkaat myös mielellään keskustelevat teknologiasta asiantuntijoiden kanssa, eikä asiakas odotakaan että me tunnetaan heidän liiketoimintaansa läpikotaisin. Meillä pitää olla ymmärrys siitä, mitä he tavoittelevat, mitkä heidän strategiset valinnat ovat ja mitkä ovat avainmittarit, joita he tavoittelevat. Siltä pohjalta voi käydä hyviä keskusteluita. Se vaatii paljon coachaamista”.
38
Haastatteluissa nousi esiin osaamisen jakaminen organisaation sisällä. Eli se, miten sellaiset yksilöt, jotka organisaatiossa ovat tunnistettu loistaviksi suoriutujiksi, jakaisivat osaamistaan asiakkaiden liiketoiminnan ymmärtämiseen ja keskustelukyvykkyyteen:
”Yksi iso osa-alue on se, että ne henkilöt, jotka meillä ovat hyviä käymään keskusteluja liiketoimintajohdon kanssa ja ymmärtävät asiakkaan liiketoimintaa, niin miten me saamme heidät nostettua näkyville organisaatiossa ja jakamaan omaa osaamistaan ja sitä kautta auttamaan kavereita menestymään”.
Haastateltavilla oli yhtenäinen mielipide ja tahtotila siitä, että asiakkaan liiketoimintaa pitäisi ymmärtää paremmin. Muutama haastateltava koki, että matka asiakaskeskeisyyteen on alkuvaiheessa:
”Olemme selvästi muutoksessa tuotekeskeisemmästä lähestymisestä. Ainakin tavoitteellisena tilana asiakaskeskeisempi ja ongelmanratkasulähtösempi asetelma. Mutta matka on alkuvaiheessa.”
39 4.3 Kulttuuri
Kysymykseen, koetaanko yrityskulttuuri organisaatiossa enemmän tuotekeskeiseksi tai asiakaskeskeiseksi, vastaajista enemmistö vastasi, että asiakaskeskeiseksi. Kansainvälisen yhtiön tytäryhtiön toimitusjohtaja kertoi, että kenttäorganisaatiossa, myynti- ja markkinointiorganisaatiossa, ollaan enemmän asiakaskeskeisiä kuin pääkonttorissa, jonka hän koki olevan vielä tuotekeskeinen. Asiakaskeskeisen kulttuurin todellinen taso, ilmenee muun muassa siinä, miten henkilöstöresursseja organisaatiossa allokoidaan.
”Kun katsomme koko yritystä, olemme enemmän tuotekeskeinen, koska asiakkaita kohtaavassa rajapinnassa on resursseista pieni osa. Suurin osa organisaatiosta toimii tuotekehityksen tai ylläpidon tehtävissä. Sellainen tuotekehityksen ohjaaminen myös linjaa asiakastuntemukseen ja asiakkaiden tarpeiden tuntemukseen. Ehkä siinä tehdään eri tavalla, ei niinkään yksilöidysti vaan enemmänkin asiakassegmenteittäin työtä.”
Koettiin, että ohjelmistotaloissa kulttuuri ei olisi ainoastaan tuotekeskeinen vaan toiminnallisuuskeskeinen.
”Se ei välttämättä ole edes niinkään pelkästään tuotekeskeinen, vaan toiminnallisuus ja feature-keskeinen aika monessa softafirmassa. Se on vähän paradoksi tietyllä tavalla. Tarkoitan sitä, että samaan aikaan monet asiakkaista haluavat uusia tuoteominaisuuksia ja tykkäävät tuotemaailmasta sekä tuoteportfoliosta. Se, millä tavalla niiden arvo realisoituu koko organisaatiossa, saattaa olla eri ihmisten käsissä tai se nähdään eri tavalla.”
