Haastateltavat olivat yhtä mieltä siitä, että johtamisella on kriittinen rooli, miten asiakaskeskeisyys toteutuu organisaatiossa. He nostivat esiin käytännön esimerkkejä ja keinoja, miten johdon tulisi toimia, jotta asiakaskeskeisyys toteutuisi parhaiten organisaatiossa. He nostivat esiin teemoja, kuten oikeat kysymykset, esimerkillä johtaminen, mittarit, palkitseminen ja valmentaminen. Tämän takia, teen johtopäätöksen, tahtotila asiakaskeskeiseen toimintaan on selkeästi olemassa.
”Esimiehen pitäisi kysyä tiimiltä, mikä on asiakkaalle tärkeätä sekä mitkä ovat asiakkaan strategiset prioriteetit ja avainmittarit, mitä asiakas haluaa saavuttaa ja miten voimme teknologioidemme ja ratkaisujemme kautta auttaa asiakasta heidän strategisten tavoitteidensa ja avainmittareidensa saavuttamisessa.”
Haastatteluissa nousi esiin, esimerkillä johtamisen, verkostojen merkitys ja koulutuksen merkitys asiakaskeskeiselle toiminnalle sekä palautteen vastaanottaminen, mittarit ja palkitseminen.
”Toimitusjohtaja voisi esimerkiksi kertoa henkilöstölle, kuinka paljon hän tapaa asiakkaita ja kuinka paljon uusia myyntimahdollisuuksia sitä kautta avautuu.
Johtajien tulisi pystyä hyödyntämään omia verkostojaan ja mennä yrityksiin, joihin ei ole vielä kontakteja lainkaan. Voimme esimerkiksi luoda hyvän tarinan HR-johtajalle tai talousjohtajalle, jonka hän menee kertomaan toisen yrityksen HR- tai talousjohdolle. Sitä kautta saisimme keskusteluihin lisää syvyyttä. Tällöin vaikuttaminen ja myyntityö tapahtuu eri kautta kuin perinteisessä mallissa, jolloin myyjä on yhteydessä IT-organisaatioon tai hankintaosastoon. Johtamisessa tulee muistaa se, että yleisesti ottaen koulutus on tärkeää. Account plan review -ja account plan -valmennusten avulla saamme esimerkiksi niitä työkaluja, joiden avulla voimme nostaa esiin jotakin uutta tietoa toimialaan liittyen.
Koulutusohjelmat ovat keskeinen osa siinä, miten asiakaskeskeisyyttä parannetaan.”
49
”Johdon pitää näyttää esimerkkiä ja ottaa vastaan palautetta mikä tulee organisaation kautta eri yksiköistä. Henkilökunnan tilaisuuksissa puhutaan asiakaskeskeisyydestä. Strategiassa määritellään, kuinka vastataan asiakastarpeisiin ja edistetään asiakastyytyväisyyttä. Mittarien pitää tukea asiakastyytyväisyyden nostamista ja palvelun laatua asiakkaille. Palkitsemisen pitää linkittyä myös mittareihin (bonusohjelmat). Asiakassopimusten pituudet, lisämyynnit sopimuskauden aikana ja toistamiseen tehtävät sopimusuusinnat ovat myös merkki asiakastyytyväisyydestä”
Yksi haastateltava kertoi konkreettisen esimerkin siitä, miten valmennuksella voidaan parantaa asiakaskeskeisyyden toteutumista.
”Esimerkkitilanteessa, jossa asiakkaalta on tullut tarjouspyyntö teknologiaratkaisuehdotuksesta, lähetämme asiakkaalle standarditarjouksen, joka voisi olla ihan kenelle hyvänsä asiakkaalle. Jos me vastaamme asiakkaalle geneerisellä tarjouksella, jossa ilmoitamme hinnat ja ratkaisukuvauksen, mutta emme kerro, mitä se tarkoittaa asiakkaalle ja miten se palvelee asiakkaan liiketoimintaa, niin me teemme puolivalmiin ratkaisun asiakkaalle. Olen vuosien varrella nähnyt tilanteita, joissa esimies valmentaa tiimiä kysymällä, mitkä ovat asiakkaan strategiset mittarit ja miten ne istuvat siihen mitä asiakas oikeasti hakee.
Vastaammeko siis asiakkaalle teknologiseen pyyntöön vai vastaammeko siihen, mikä palvelee asiakasta parhaiten? Tämän tyyppisellä valmennuksella monesti päästään tulokseen, joka on se meidän tarinamme ja ratkaisu, joka puhuttelee asiakasta, koska se istuu heidän liiketoimintaansa suoraan eikä sillä tavalla, että se on vain teknologinen ratkaisu.”
50 4.8 Tutkimustulosten yhteenveto
Tutkimustuloksista kävi ilme, että tarkkaa ja eksplisiittistä asiakaskeskeisyyden määritelmää ei haastateltavissa organisaatioissa ollut tehty. Tämän kerrottiin muun muassa johtuvan siitä, että kaikkea tekemistä organisaatiossa ajateltiin ensisijaisesti yrityksen arvojen sekä mission avulla.
Asiakaskeskeisyyden merkitys ja sen vaikutukset liiketoimintaan ymmärretään hyvin.
Asiakkaan tarkka määrittäminen koettiin hankalaksi, jopa haasteelliseksi. Tämä johtui siitä, että asiakas nähtiin olevan eri ja riippuvan siitä, oliko asiakas kulloinkin päätöksentekijä asiakasorganisaatiossa, liiketoimintavastuullinen, IT-organisaatio tai hankintaosasto.
Asiakastyytyväisyyden näkökulmasta koettiin, että asiakasmääritelmä on laaja ja jatkuvasti muuntuva.
Asiakasymmärryksen merkitys tiedostettiin hyvin, mutta samalla se nähtiin kehitysalueena.
Koettiin että asiakkaiden liiketoimintaa ymmärretään paikoitellen hyvin, mutta ei riittävän hyvin. Puuteet asiakasymmärryksessä ilmenevät muun muassa siinä, ettei tiedetä, mitkä asiat vaikuttavat asiakkaiden päätöksentekoon tai heidän prioriteettejaan ja avainmittareitaan.
Koettiin että asiakasymmärrys olisi parhaimmillaan sitä, että ymmärretään, miten asiakkaat tekevät oman liiketoimintansa, liikevaihtonsa ja tuloksensa. Haastateltavilla oli kaikilla yhteinen mielipide ja tahtotila siitä, että asiakkaan liiketoimintaa pitäisi ymmärtää paremmin.
Koettiin, että kaiken toiminnan yrityksessä pitäisi lähteä siitä, että mahdollistetaan asiakkaan menestyminen ja onnistuminen sekä asiakkaan asiakkaiden menestyminen ja onnistuminen.
Asiakaskeskeisen kulttuurin merkitys liiketoimintaan ymmärrettiin ja sitä pidettiin tärkeänä sekä tavoiteltavana asiana. Asiakaskeskeisen toiminnan tärkeydestä viestittiin niin sisäisesti henkilökunnalle kuin ulkoisessa viestinnässä. Johtajat myös omalla esimerkillään viestivät siitä, mikä organisaatiossa on tärkeää ja miten usein he tapaavat asiakkaita. Haastateltavissa organisaatiossa kulttuuri ei nousut merkittäväksi haasteeksi, koska niissä kaikissa tietoa jaettiin avoimesti eri viestintäkanavien ja sovellusten kautta. Nähtiin että koulutuksen avulla voidaan vaikuttaa henkilökunnan osaamistasoon ja siten parantaa heidän kykyään kohdata asiakkaita sekä lisätä uskallusta vaikeisiinkin neuvottelutilanteisiin ja sitä kautta asiakasymmärryksen parantumiseen.
51
Kokemukset organisaation struktuurista, rakenteesta olivat vaihtelevat. Yhdessä haastattelemissani organisaatioissa struktuuri koettiin edelleen olevan tuotekeskeistä sisäisten prosessien ja tuotejohtamisen näkökulmasta tai sen nähtiin tukevan kohtuullisesti asiakaskeskeisyyttä ja sen toteutumista. Organisaation struktuuria, rakennetta ei kuitenkaan nähty merkittäväksi haasteeksi, koska sen koettiin olevan yleisesti kuitenkin toimiva ja joustava. Muutama haastateltava koki, että heidän yrityksensä toimintatavat ovat jo asiakaskeskeisiä. Tähän vaikutti haastateltavan mielestä organisaation joustava rakenne ja itseohjautuva toimintatapa.
Teknologian ja prosessien näkökulmasta, haastatelluissa organisaatioissa oli käytössä viimeisin teknologia sekä asiakashallintajärjestelmät. Tämän takia haaste ei ole niiden puuttuminen vaan ennemminkin ongelma tuntui olevan se, miten järjestelmiä käytettiin ja kuinka tehokkaasti niitä hyödynnettiin asiakastyössä. Sisäisen prosessin näkökulmasta, muutama vastaajista koki, että sisäistä raportointia on paljon ja että se vie aikaa muulta tekemiseltä, kuten asiakastapaamisilta.
Tutkimuksesta nousi esiin asiakaskeskeisyyden mittaamisen haaste. Haastatteluiden perusteella, asiakaskeskeisyyden toteutumista ei systemaattisesti mitata kaikissa haastatteluissa organisaatioissa. Sen sijaan useita muita yksittäisiä mittareita oli käytössä, kuten asiakastyytyväisyys ja laadun toimituslupauksen osalta. Haasteelliseksi koettiin myös se, että asiakaskeskeisyyden mittaamiseen sopivat mittarit eivät olleet keskeisinä tulosmittareina.
Konkreettisena esimerkkinä tästä viittaan yhteen haastateltavaan, joka kertoi, että organisaatiossa puhutaan paljon asiakaskeskeisyydestä, mutta käytännön toimet keskittyvät käynnissä olevaan kvartaaliin ja kuluvan vuoden omien tavoitteiden ja numeroiden suorittamiseen ja siitä mittaamiseen. Yleisesti koettiin, että vuositason tulosmittareita oli paljon.
Koettiin että tulisi olla myös sellaisia mittareita, jotka mittaavat nykyhetkeä ja sen tulevaisuuden vaikutuksia. Yksi haastateltava nosti esiin mielenkiintoisen näkökulman siitä, että ei tulisi mitata pelkästään asiakkaan arvoa yritykselle, vaan yrityksen arvoa asiakkaalle.
52
Kuva 7. Mukautettu kuuden haastealueen malli asiakaskeskeisyyden tarkasteluun (Shah et al.
2006)
53 5 JOHTOPÄÄTÖKSET
Pro gradu -tutkielmassa on selvitetty ylimmän johdon käsityksiä asiakaskeskeisyyden toteutumisesta ICT-alalla sekä tuotu reaalimaailmaa näkyväksi. Tutkimusaihetta on lähestytty lähdekirjallisuudessa tunnistettujen kuuden haastealueen kautta. Asiakaskeskeisyyden toteutumisen erityisinä esteinä pidetään sitä, että yritykset kuvittelevat olevansa jo asiakaskeskeisiä sekä sitä, että asiakashallintajärjestelmiä ei hyödynnetä toivotulla tavalla tai niiden tuomaa arvoa liiketoiminnalle ei ymmärretä (Galbraith 2005, 14.)
Isossa kuvassa asiakaskeskeisyyden koetaan toteutuvan hyvin, kun kysymystä lähestytään näkökulmasta, miten asiakaskeskeiseen toimintaan suhtaudutaan. Esimerkiksi yksi haastateltava on sitä mieltä, että kaiken toiminnan yrityksessä pitäisi lähteä siitä, että mahdollistetaan asiakkaan menestyminen ja onnistuminen sekä asiakkaan asiakkaiden menestyminen ja onnistuminen. Tämä lainaus kuvaa mielestäni hyvin, niin asennetta kuin tahtotilaa, että halutaan toimia asiakaskeskeisesti sekä tuottamaan asiakkaalle arvoa. Se kuvaa myös organisaation toimintakulttuuria, sen arvoja sekä kertoo motivaatiosta. Ilman motivaatiota, asiakaskeskeistä toimintatapaa olisi luonnollisesti haastavaa ylläpitää. Jotta asiakkaalle voidaan tuottaa arvoa, tarvitaan aitoa kiinnostusta ymmärtää asiakkaan liiketoimintaa sekä laaja-alaista toimialaosaamista, toisin sanoen, tarvitaan asiakasymmärrystä.
Asiakasymmärrys vahvistaa liiketoimintaa ja siten asiakaskeskeisen strategian toteutumista – tämän haastateltavat organisaatiot ovat hyvin tiedostaneet. Se ilmenee siten, henkilökunnalle tarjotaan koulutusta ja mahdollisuutta kehittyä työssään ja ennen kaikkea kehittää sellaisia taitoja, kykyä ja osaamista, joiden avulla arvon tuottaminen mahdollistetaan.
Tutkimuksessa nousee esiin muutamia yllättäviä näkökulmia, kuten se, että ylin johto ei pidä asiakaskeskeisyyttä strategiana, vaan se nähdään olevan osa yrityksen toimintaa, yrityksen missiota ja arvoja. Kun mietitään sitä, miten paljon ICT-alalla tuotteita ja palveluita kehitetään asiakkaiden liiketoiminnan mahdollistamiseksi, asiakkaiden tarpeiden pohjalta, voisiko olla niin, että toimintaa ei mielletä asiakaskeskeiseksi strategiaksi, vaikka se sitä olisikin? Etenkin jos pohditaan asiaa teoriaosuudessa esitellyn määritelmän näkökulmasta: asiakaskeskeisyys on
54
strategia, jonka avulla linjataan yrityksen tuotteet ja palvelut vastaamaan sen tärkeimpien asiakkaiden tarpeita (Fader 2012.) Tästä näkökulmasta tuotteita ja palveluita nimenomaan kehitetään vastamaan asiakkaiden tarpeita, jolloin asiakaskeskeinen strategia olisi olemassa vaikka johto sitä ei sellaiseksi mieltäisikään.
Haastateltavissa organisaatioissa ei asiakaskeskeisyyden toteutumisen esteenä ollut teknologian puuttuminen, vaan se, miten sitä hyödynnettiin. Mielenkiintoisena havaintona nousikin asiakashallintajärjestelmien käyttäminen ja lähinnä asenne niiden hyödyntämistä kohtaan. Mikäli järjestelmien merkitystä liiketoiminnalle ei ymmärretä, tai niiden käyttö koetaan työllistävänä tai jopa ”pakkopullana”, on riskinä, ettei niitä käytetä toivotulla tavalla ja asiakastieto jää myyjien omiin tiedostoihin tai pienen ryhmän jaetuiksi tiedostoiksi, tai jopa omalle tietokoneelle. Näen tässä erityisen suuren riskin tilanteessa, jossa työntekijä vaihtaa tehtävää tai organisaatiota, tuolloin asiakastieto ei jää seuraajalle, saati edes organisaatioon.
Tutkimuksen tuloksista voidaan tehdä se johtopäätös, että järjestelmien hyötyä sekä arvoa tulisi korostaa organisaatioissa. Lisäksi sisäisten prosessien vaatimaan ajankäyttöön tulisi kiinnittää huomioita sekä kytkeä asiakaskeskeisyyden mittarit kompensaatio-ohjelmiin. Toteutuakseen tämä vaatii sen, että asiakasdata on ajantasaista ja oikeaa. Faderin (2012) mukaan on huomioitava, että CRM yksistään ei tee yrityksestä asiakaskeskeistä. Eikä se ole ratkaisu jokaiseen asiakaskeskeisyyshaasteeseen, mutta se on ensimmäinen ja tärkeä askel asiakaskeskeisyydessä menestymiseen (Fader 2012, 98.)
Asiakaskeskeisen toiminnan toteutumisen kannalta, yritysten tulisi hyödyntää asiakashallintajärjestelmiä mahdollisimman tehokkaasti, jotka mahdollistavat holistisen näkymän asiakkaan liiketoiminnasta ja tarpeista. Parhaimmillaan hyvin toimiva CRM lisää asiakastyytyväisyyttä, parantaa asiakkaan kokemusta yrityksestä sekä sen avulla voidaan parantaa ymmärrystä siitä, mitä asiakas haluaa ja tarvitsee (Rivera 2015). Lisäksi nostaisin keskusteluun organisaatioiden sisäisten prosessien yksinkertaistamisen. Tämä lisäisi tehokkuutta sekä vapauttaisi aikaa asiakastapaamisiin. Jäin pohtimaan, voisiko tekoälyä hyödyntää asiakasymmärryksen parantamiseksi, esimerkiksi siten että se tekisi automaattisesti tilannekuvaraportteja asiakkaasta dataa seulomalla.
55
Johtamisen näkökulmasta, olisi hyvä huomioida, että asiakaskeskeisyys ei jalkaudu tekemiseksi yrityksen mission tai arvojen kautta, vaan se pitäisi viedä selkeiksi konkreettisiksi tavoitteiksi, joka johtaisi muutoksiin toimintatavoissa. Koska kulttuurin muutos lähtee käyttäytymisen muutoksesta (Juuti 2015, 29.), korostaisin johtamisen roolia ja esimerkkiä sekä heidän asettamiaan vaatimusten ja seurannan merkitystä asiakaskeskeisen kulttuurin luomisessa ja ylläpitämisessä. Kun asiakaskeskeistä kulttuuria viedään organisaatioon aidon tekemisen tasolle ja juurrutetaan arvoihin, toiminnan pitäisi olla systemaattista ja pitkäjänteistä sekä sitä pitäisi johtaa kuin mitä tahansa yrityksen strategiaa. Johdon tulisi kirkastaa asiakaskeskeisten tavoitteiden ymmärtämistä, luoda asiakaskeskeinen strategia ja toimia sen mukaisesti sekä jalkauttaa se yhteiseksi tekemiseksi ja toimintatavaksi. Lisäksi johdon tulisi vahvistaa arvoja ja asenteita, joiden avulla asiakaskeskisyyttä juurretaan organisaation toimintaan ja kulttuuriin aidon asiakaskeskeisen toimintatavan aikaansaamiseksi. Tämän seurauksena syntyy arvoa niin yritykselle kuin asiakkaalle.
Kun pohdin saamiani tuloksia suhteessa asiakaskeskeisyyden toteutumisen erityisiin esteisiin, totean että kuvitelma asiakaskeskeisyyden tasosta haastatelluissa organisaatioissa on realistinen. Tämä johtuu siitä, että ne tunnistavat hyvin omat kehitysalueensa. Muutama haastateltava koki olevansa asiakaskeskeisiä – tässä voi piillä riski väärästä kuvitelmasta, mutta en voi ottaa kantaa tähän tarkemmin, koska en tutkimuksessani mennyt syvemmälle heidän toimintaprosessien selvittämiseen. Mitä tulee asiakashallintajärjestelmien hyödyntämiseen, totean että niiden tuomaa arvoa ei täysin ymmärretä. Isossa kuvassa voidaan päätellä, että ICT-alan yritykset ovat vielä matkalla aitoon asiakaskeskeisyyteen, vaikkakin monella osa-alueella toimivatkin hyvinkin asiakaslähtöisesti.
56 5.1 Tutkimuksen luotettavuus
Hirsjärvi et al. mukaan tutkimuksessa pyritään välttämään virheiden syntymistä. Tästä huolimatta tulosten luotettavuus ja pätevyys vaihtelevat. Tutkimuksen luotettavuutta voidaan arvioida erilaisten mittaus- ja tutkimustapojen avulla. Tutkimuksen reliaabelius tarkoittaa mittaustulosten toistettavuutta ja sen kykyä antaa ei sattumanvaraisia tuloksia. Toinen tutkimuksen arviointiin liittyvä käsite on validius (pätevyys). Se tarkoittaa mittarin ja tutkimusmenetelmän kykyä mitata sitä, mitä on tarkoituskin mitata. Validiutta voidaan arvioida eri näkökulmista, tällöin puhutaan ennustevalidiudesta, tutkimusvalidiudesta ja rakenne validiudesta (Hirsjärvi et al. 1997, 231–232.)
Kvalitatiivisessa tutkimuksessa reliaabelius ja validius voidaan tulkita eri tavalla. Esimerkiksi tapaustutkimuksessa tekijä saattaa ajatella, että ihmistä ja kulttuuria koskevat kuvaukset ovat ainutlaatuisia ja ettei ole kahta samanlaista tapausta. Tämä johtaa siihen, että perinteiset luotettavuuden ja pätevyyden arvioinnit eivät ole mahdollisia. Laadullisen tutkimuksen luotettavuutta ja pätevyyttä tulee kuitenkin arvioida jollakin tavalla. Tutkimuksen luotettavuutta lisää sen toteutuksen tarkka vaiheittainen selostus, kuten aineiston tuottamisen olosuhteista, haastatteluun käytetystä ajasta, mahdollisista häiriötekijöistä, haastattelun virhetulkinnasta ja myös tutkijan oma itsearvioinnista haastattelutilanteessa (Hirsjärvi et al.
1997, 232.)
Tutkimuksen luotettavuuden näkökulmasta olen työssäni pyrkinyt kertomaan aineiston tuottamisen olosuhteet mahdollisimman selkeästi, totuudenmukaisesti ja tarkasti eri tutkimusvaiheiden osalta. Tulosten tulkintavaiheessa olen perustellut tekemiäni tulkintoja sekä kuvannut lukijalle tekemäni luokittelut (Hirsjärvi et al. 1997, 231–233.) Olen itse toiminut haastattelijana sekä tulosten tulkitsijana ja pyrkinyt objektiivisesti tulkitsemaan aineistoa.
Aaltio, Puusa (2011) mukaan, tutkimuksen luotettavuuden arviointi on kvalitatiivisessa tutkimuksessa vaikeaa, koska siinä tulkitaan ilmiötä ja tutkimuksen tuloksiin vaikuttaa aina tutkijan oma tulkinta. Tulos ja tulkinta riippuvat valitusta näkökulmasta ja aineiston lähestymistavasta (Aaltio & Puusa, 2011, 155–158.) Tutkimukseni toistettavuuden näkökulmasta, on huomioitava, että haastatteluni perustuu haastateltavien omiin kokemuksiin,
57
ja siksi täysin samojen vastausten saaminen on epätodennäköistä. Kysymysten asettelu olisi toistettavissa, ja saatavat vastaukset olisivat todennäköisesti saman suuntaisia, mikäli ne esitettäisiin ICT-alan ylimmälle johdolle.
5.2 Tutkimuksen eettisyys
Hirsjärvi et al. mukaan, tutkija kohtaa moninaisia eettisiä kysymyksiä ja yleisiä sääntöjä, joita tulee huomioitava tutkimuksen teon aikana. Pelkästään tutkimusaiheen valinta on eettinen valinta. Hyvään tieteellisen käytäntöön kuuluu, että tiedeyhteisön tunnustamia toimintatapoja noudatetaan. Tällaisia toimintatapoja ovat esimerkiksi rehellisuus, huolellisuus ja tarkkuus tulosten tallentamisessa sekä niiden esittämisessä. Hyvää tieteellistä käytäntöä voidaan loukata esimerkiksi tiedonhankintatapojen, koejärjestelyiden ja aineiston käsittelyn näkökulmasta (Hirsjärvi et al. 1997, 23–25.) Olen pyrkinyt tutkimuksessani huomioimaan tutkimuksen eettiset periaatteet tutkimuksen teon alusta asti. Saamaani haastatteluaineistoa ja tuloksia olen raportoinut totuudenmukaisesti. Tutkimuksen tulos on subjektiivinen, eli se perustuu haastateltavien omaan kokemukseen. Haastateltavien näkökulmasta haastattelu perustui vapaaehtoisuuteen ja luottamuksellisuuteen. Tutkimuksen otos on pieni ja siten tutkimustulos on suuntaa antava.
58 5.3 Jatkotutkimuksen aiheita
Käymissäni haastatteluissa nimettiin yksi ja sama henkilö kolmesti, joka profiloitiin hyvin asiakaskeskeiseksi myyjäksi. Henkilön identifioinnin mahdollisti se, että kaikki haastateltavat tunsivat hänet työhistoriansa kautta. Jäin pohtimaan, mikä tekee asiakaskeskeisen huippusuorittajan, joka vielä vuosienkin takaa eri yhteyksissä nousee keskusteluun. Mikä on hänen erityinen kykynsä hoitaa asiakassuhdetta? Mitkä ominaisuudet tekevät asiakaskeskeinen huippusuorittajan vai onko kysymys persoonasta, hyvistä suhdetaidoista, asiakasymmärryksestä, kyvystä kuunnella ja ymmärtää vai riittääkö että on hyvin valmistaututunut asiakasneuvottelutilanteeseen? Vai vaikuttaako siihen kaikki edellä mainittu?
Toiseksi jatkotutkimuksen aiheeksi nostaisin järjestelmien käyttöön liittyvien asenteiden ja johtamisen korrelaation selvittämisen. Miten saadaan henkilökunta käyttämään niitä tehokkaasti ja ymmärtämään niiden tuoman arvon liiketoiminnalle?
59
LÄHTEET
Aaltio, I., Puusa, A. 2011. Menetelmäviidakon raivaajat. Perusteita laadullisen tutkimuksen valintaan. JTO-kustannus
Arantola H., Simonen K. 2009. Palvelemisesta liiketoimintaan. Asiakasymmärrys palveluliiketoiminnan perustana. Tekes. Viitattu 12.1.2020.
http://www.kulmat.fi/images/tiedostot/Artikkelit/palvelemisesta_palveluliiketoimintaan.pdf
Bolton, M. 2004. Customer centric business processing. International Journal of Productivity Management Vol. 53 (1), January 2004.Viitattu 2.2.2020.
International Journal of Productivity and Performance Management, 01 January 2004, Vol.53(1), pp.44-51 (DOI: 10.1108/17410400410509950 )
Charman, R. & Colvin, G. 1999. Customer centricity: The construct and the operational antecedents, Journal of Strategic Marketing 21(7), August 2013.
https://www.researchgate.net/publication/257636962_Customer_centricity_the_construct_and _the_operational_antecedents (DOI: 10.1080/0965254X.2013.817476)
Clark, M. Henley Business School 2017. Viitattu 9.10.2019.
https://mediatoimistovoitto.fi/tahtaimessa-360-asiakaskokemus/
Day, G. 2000, Journal of Service Research, The Path to Customer Centricity, Volume 9, No. 2, November 2006. Viitattu 1.10.2019.
https://www.researchgate.net/publication/240281605_The_Path_to_Customer_Centricity (DOI: 10.1177/1094670506294666)
Day, G. 2003, Journal of Strategic Marketing, 21, August 2013, 7. Customer centricity: the construct and the operational antecedents. Viitattu 12.12.2019.
https://www.researchgate.net/publication/257636962_Customer_centricity_the_construct_and _the_operational_antecedents
60
Demir, R. 2015, Authentic Customer Centricity. Viitattu 12.12.2019.
https://books.google.fi/books?id=9AUoDwAAQBAJ&pg=PR9&dq=demir+2015+customer+
centricity&hl=fi&sa=X&ved=0ahUKEwiU8NPhi9nnAhWv_CoKHTcyBWMQ6AEIJzAA#v
=onepage&q=demir%202015%20customer%20centricity&f=false
Drucker, P. 1954, The Principle of Management. Journal of Service Research, Volume 9, No. 2, November 2006, s. 113. Viitattu 1.10.2019.
https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/1094670506294666
Fader, P. 2012. Customer Centricity. Wharton Digital Press. The Wharton School University of Pennsylvania.
Fader, P., Toms, S. 2018, The Customer Centricity Playbook, Wharton Digital Press.
Galbraith, J. R. 2005. Designing the Customer Centric Organization, A Guide to Strategy Structure and Process, Jossey-Bass, A Wiley Imprint, San Francisco, CA
Gulati, R. 2010. Inside Best Buy’s Customer-Centric Strategy, Harvard Business Review, 12.4.2010. Viitattu 1.10.2019 https://hbr.org/2010/04/inside-best-buys-customer-cent.html Grönroos, C. 2009. Palvelujen johtaminen ja markkinointi. WSOYPro Oy. Helsinki
Grönroos, C. 2015. Palvelujen johtaminen ja markkinointi. Talentum. Helsinki
Hautamäki, A. 2013. Empatian vaikutus. Viitattu 15.10.2019.
https://agoracenter.jyu.fi/impact/ebi/emotions-as-business-value-driver-2013-understanding-the-value-of-emotions-for-your-business?searchterm=emotio
Hirsjärvi, S., Remes, P., Sajavaara. P. 1997. Tutki ja kirjoita, Kirjayhtymä, Bookwell Oy, Porvoo 2018
Itä-Suomen Yliopisto, empiirinen tutkimus. Viitattu 1.3.2020.
https://www.uef.fi/web/oikeustieteet/empiirinen-oikeustutkimus
61
Juuti, P. 2015. Johda henkilöstö asiakaskeskeisyyteen. PS-kustannus, Jyväskylä
Jyväskylän Yliopisto, Aiheen rajaaminen. Viitattu 16.10.2019.
https://koppa.jyu.fi/avoimet/hum/menetelmapolkuja/tutkimusprosessi/aiheeseen-perehtyminen
Jyväskylän Yliopisto, Aiheen valinta. Viitattu 16.10.2019.
https://staff.jyu.fi/Members/masokka/opetus/ykpa520-1/ohjeita-tutkimusaiheen-valintaan-ja-muotoseikkoihin
Jyväskylän Yliopisto, Empiirinen tutkimus. Viitattu 1.3.2020.
https://koppa.jyu.fi/avoimet/hum/menetelmapolkuja/menetelmapolku/tutkimusstrategiat/empii rinen-tutkimus
Jyväskylän Yliopisto, Haastattelu. Viitattu 3.1.2020.
https://koppa.jyu.fi/avoimet/hum/menetelmapolkuja/menetelmapolku/aineistonhankintamenet elmat/haastattelut
Jyväskylän Yliopisto, Tutkimusprosessi. Viitattu 16.10.2019.
https://koppa.jyu.fi/avoimet/hum/menetelmapolkuja/tutkimusprosessi
Jyväskylän Yliopisto. Tutkimusstrategiat. Viitattu 16.10.2019.
https://koppa.jyu.fi/avoimet/hum/menetelmapolkuja/menetelmapolku/tutkimusstrategiat/tapau stutkimus
Levitt, T. 1960. Marketing Myopia, Harvard Business Review, Vol. 38. July – August 2004.
Viitattu 1.10.2019. https://hbr.org/2004/07/marketing-myopia
Loshin, D., Reifer, A. 2014, Using Information to Develop a Culture of Customer Centricity, Morgan Kaufmann is an imprint of Elsevier
Payne, A., Frow, P.A. 2005, Strategic Framework for Customer Relationship Management, 2005, Journal of Marketing, October 2005
62
Pinomaa, S. 2018. Elinkeinoelämän keskusliitto 2018. Viitattu 10.10.2019.
https://ek.fi/ajankohtaista/uutiset/2018/11/28/viikon-kysymys-mita-tarkoittaa-disruptio/
Parmar, B. 2016, “The Most Empathetic Companies”, Harvard Business Review, 12/2016.
Viitattu 14.10.2019. https://hbr.org/2016/12/the-most-and-least-empathetic-companies-2016
Nenonen, S., Storbacka, K. 2015. Viitattu 5.8.2019.
https://management.co.nz/article/unbearable-lightness-customer-centricity
Rivera, J. 2015. Gartner, Viitattu 5.9.2019.
https://www.gartner.com/smarterwithgartner/customer-centricity-in-the-digital-era
Ruusuvuori, J., Tiittula, L. 2005. Haastattelu. Vastapaino 2005, Hansaprint Oy, Vantaa 2014
Romakkaniemi, J. 2018. Keskuskauppakamari. Viitattu 2.3.2020.
https://kauppakamari.fi/2018/04/29/tietotalouden-vallankumous/
Roth, A. J. 1989, kirjassa Hirsjävi Tutki ja kirjoita (1997), sivu 66. Bookwell Oy, Porvoo 2018
Schein, E.H. 2004. Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass Publishers, San Francisco, CA
Sheth, J., Sisodia, R., Sharma, A. 2000, The Path to Customer Centricity, Journal of Service Research, Volume 9, No. 2, November 2006,
https://www.researchgate.net/publication/240281605_The_Path_to_Customer_Centricity (DOI: 10.1177/1094670506294666)
Tampereen yliopisto, Tiedon analysointi. Viitattu 20.4.2020.
https://www.tut.fi/verne/tutkimusmenetelmat/tiedon-analysointi/
UEF luentomateriaali, Laadullisten menetelmien perusteet yhteiskunta- ja kauppatieteilijöille -kurssi
63
Yohn, D. 2018, “6 Ways to Build a Customer-Centric Culture”, Harvard Business Review, 10/2018. Viitattu 10.12.2019. https://hbr.org/2018/10/6-ways-to-build-a-customer-centric-culture
Wills, S. 2005. The Management and communication of customer Insight. Interactive Marketing. VO L. 6 N O. 4 PP 302–316. APRIL/JUNE. Viitattu 27.4.2020.
https://link.springer.com/content/pdf/10.1057/palgrave.im.4340299.pdf
Woodruff, R. 1997, The next source for competitive advantage, Academy of Marketing Science. Journal, Spring 1997. Viitattu 17.2.2020.
https://link.springer.com/content/pdf/10.1007/BF02894350.pdf
64 LIITTEET
Liite 1: Haastattelurunko
1: Asiakaskeskeisen määritelmän puuttuminen
1. Onko asiakaskeskeisyyttä määritelty organisaatiossanne?
2: Asiakkaan määritelmän puuttuminen ja asiakasymmärrys
2. Onko organisaatiossanne määritelty asiakas?
3. Ymmärretäänkö heidän liiketoimintaa mielestäsi riittävän hyvin?
3: Teknologiat ja prosessit
4. Tukevatko sisäiset järjestelmät ja prosessit asiakaskeskeisyyden toteutumista?
1. Mitä haasteita tunnistat?
2. Minkälaisia järjestelmiä hyödynnätte asiakkuuden hallinnan seurannassa?
Kuinka hyvin näitä järjestelmiä käytetään ja hyödynnetään?
i) Miten niiden käyttöä tulisi kehittää, jotta asiakaskeskeinen toimintamalli toteutuisi paremmin?
4: Struktuuri
5. Miten organisaatiomalli ja sen struktuuri tukee asiakaskeskeisyyttä ja sen toteutumista organisaatiossanne?
5: Asiakaskeskeisen kulttuurin puuttuminen
6. Koetko yrityskulttuurinne enemmän tuotekeskeiseksi vai asiakaskeskeiseksi?
1. Voiko johtamisella ja esimiestyöllä vaikuttaa asiakaskeskeisyyden toteutumiseen – miten? Millainen yrityskulttuurinne on?
6: Tulosmittarit
7. Miten tulostavoitteenne tukevat asiakaskeskeisyyden toteutumista?
1. Miten toimintaa voisi muuttaa, jotta asiakaskeskeisyys toteutuisi paremmin?
2. Mitä pitäisi tehdä toisin, jotta asiakaskeskeisyys toteutuisi mielestäsi paremmin?
3. Seuraatteko asiakaskeskeisyyden kannalta tärkeitä mittareita, kuten
3. Seuraatteko asiakaskeskeisyyden kannalta tärkeitä mittareita, kuten