Hirsjärvi et al. (1997) mukaan, kerätyn aineiston analyysi, tulkinta ja johtopäätösten teko on tutkimuksen ydinasia. Analyysivaiheessa selviää, minkälaisia vastauksia tutkimusongelmiin saadaan. Ensimmäisenä vaiheena aineiston järjestämisessä on tietojen tarkistus, jolloin selvitetään mahdolliset virheellisyydet ja puutteet tiedoissa. Toisessa vaiheessa on tietojen täydentäminen lisähaastatteluin tai kyselyin ja kolmannessa vaiheessa on aineiston järjestäminen tiedon tallennusta ja analyysiä varten (Hirsjärvi et al. 1997, 221–222.)
Kuva 6. Aineiston analyysiin eri vaiheet (Hirsjärvi et al. (1997) Tutki ja kirjoita, pohjalta)
30
Laadullista aineistoa analysoidaan sisältöanalyysin avulla. Sen avulla pyritään luomaan aineistosta selkeää ja yhtenäistä informaatiota, jotta tulkinta ja johtopäätösten teko on mahdollista. Laadullisen aineiston analyysissa voi päättelyn logiikka olla induktiivinen eli aineistolähtöinen, deduktiivinen eli teorialähtöinen tai abduktiivinen eli teoriaohjaava.
Teorialähtöinen analyysi on monilla tieteenaloilla perinteinen laadullisen tutkimuksen sisällönanalyysilogiikka. Kun laadullisen tutkimuksen sisällönanalyysi on tehty, empiirisestä aineistosta on prosessin avulla muodostettu käsitteellinen näkemys tutkittavasta ilmiöstä (Tampereen yliopisto, tiedon analysointi.)
Tutkimukseni aineisto on analysoitu induktiivisesti, aineistolähtöisesti. Hirsjärvi, Remes ja Sajavaara mukaan, tallennettu laadullinen aineisto on useimmiten tarkoituksenmukaista kirjoittaa puhtaaksi sanasanaisesti litteroimalla. Litterointia voidaan tehdä joko koko aineistosta tai valikoiden, esimerkiksi teema-alueiden mukaisesti (Hirsjärvi et al. 1997, 222.) Saamani haastatteluaineiston työstettiin tallenteista sanasanaan ulkopuolista litterointipalvelua hyödyntäen. Analyysivaiheessa kävin läpi omia muistiinpanojani vuorovaikutustilanteesta haastatteluiden aikana sekä kuuntelin tallenteita uudelleen ja vertasin niitä litteroituun tekstiin.
Lisäksi kirjoitin havaintoja keskustelun luonteesta sekä tarkistin aineiston oikeellisuutta vertailemalla sitä saatuihin haastattelunauhoitteisiin. Muutamien haastateltavien kohdalla, pyysin haastattelujen jälkeen tarkennusta heidän vastauksiinsa.
Aineistoa tarkastelin kokonaisuutena ja analysoin sitä systemaattisesti sekä objektiivisesti.
Aineistoa analysoidessani pyrin ymmärtämään sen, mitä haastateltavat kertoivat ja peilasin vastauksiani alkuperäisiin tutkimuskysymyksiin ja tavoitteisiin. Ryhmittelin tutkimukseni teemat ja pelkistin saamani aineiston sekä luokittelin vastaukset Excel -tiedostoon, jossa korostin toistuvat asiat sekä poimin työhöni niitä asioita, joilla koin olevan tutkimukseni kannalta eniten merkitystä. Tutkimuksen vastausten esittelyvaiheeseen nostin esiin sellaiset suorat lainaukset, joiden avulla toivoin elävöittävän tekstiä sekä tuovan lukijalle esiin vastauksia niiden alkuperäisessä kontekstissaan. Tutkimuksessa olevien lainauksien kieliasua on muutettu puhekielestä lähemmäksi kirjakieltä, koska halusin parantaa tekstin luettavuutta sekä ymmärrettävyyttä. Kieliasun stilisointi ei muuttanut lauseiden sisältöä tai merkitystä.
Lisäksi poistin vastauksista sellaisia sanoja ja lauseita, jotka eivät liittyneet tutkimukseen tai olivat muuten tutkimuksen kannalta merkityksettömiä.
31
Tutkimuksen analysoinnin jälkeen tulkitsin tulokset. Tulkinta on aineiston analyysissa esiin nousevien merkitysten selkiyttämistä ja pohdintaa. Tulosten analysointi ei vielä riitä kertomaan tutkimusten tuloksia, vaan tuloksista olisi pyrittävä laatimaan synteesejä, jotka kokoavat yhteen pääseikat ja antavat vastaukset asetettuihin ongelmiin. Johtopäätökset perustuvat laadittuihin synteeseihin (Hirsjärvi et al. 1997, 229–230.) Tutkijana pidin mielessäni analyysin teon aikana tutkimukseni tavoitteen ja tutkimustehtävän, joihin analyysin aikana pyrin saamaan vastauksia sekä varmistamaan tutkimusprosessin luotettavuuden, reliabiliteetin ja validiteetin. Haastattelut kestivät 20 minuutista 45 minuuttiin per henkilö. Häiriötilanteita ei haastatteluiden aikana esiintynyt yhtä puhelinsoittoa lukuun ottamatta, joka keskeytti haastattelutilanteen hetkeksi.
Kolme haastattelua viidestä tehtiin neuvotteluhuoneessa ja yksi avotilassa. Yksi haastateltava vastasi kysymyksiin kirjallisesti. Seuraavassa kappaleessa esittelen tutkimuksen tulokset ja niiden saamiseen liittyvät vaiheet ja lähtökohdat omana erillisenä kappaleenaan.
32 4 TUTKIMUSTULOKSET
Tässä luvussa esitellään haastattelujen tulokset teemoittain. Kukin teema-alue on luokiteltu omaksi kappaleekseen, joita on kuusi. Tutkimustulokset -kappaleen lopussa on yhteenveto vastauksista. Haastateltavien lainaukset ovat tekstissä sisennettyinä.
4.1 Määritelmät
Esittäessäni haastateltaville kysymyksen siitä, onko asiakaskeskeisyyttä määritelty organisaatiossanne, sain hyvin erilaisia vastauksia. Monet vastaajat empivät sekä pohtivat ääneen yhtiön asiakaskeskeisyyden määritelmää. Yksi haastateltava kertoi termin itsessään olevan hänelle uusi, vaikka koki sen merkityksen hyvin ymmärtävänsä. Toinen haastateltava kertoi, että asiakaskeskeisyys olisi määritelty heidän organisaatiossaan mutta vain kulttuurin näkökulmasta ja kolmas, ettei sitä ole määritelty sellaisenaan, mutta se tulee esiin ja on kuvattuna yhtiön strategiassa (strategy statement). Neljäs haasteltava määritteli asiakaskeskeisyyden syntyvän yhtiön arvojen kautta:
”Sitä ei oikein ole kirjoitettu auki eikä määritetty. Ehkä se on meidän arvoissamme. Kun tämä firma perustettiin, sovittiin että kaikki tehdään siten, että ei vain myydä, vaan ajatellaan asiakkaan etua. Se ajattelu heijastuu kaikissa meidän tekemisessämme, kuten siinä, miten ihmisiä rekrytoidaan, mitä asiakkaasta ja asiakastilanteista ajatellaan. Emme tuputa asiakkaalle yhtä teknologiaa, vaan mietimme, asiakkaalle parhaan vaihtoehdon. Mitä on asiakaskeskeisyys, sitä ei olla määritelty spontaanisti.”
33
Viides haastateltava kertoi, että asiakaskeskeisyys sisältyy osaksi yrityksen missiota. Missio miellettiin olevan itsessään asiakaskeskeisyyden lähtökohta, kuten seuraavasta lainauksesta on havaittavissa:
”Asiakaskeskeisyys tulee meidän missiostamme suoraan. Meillä missiona on lähtökohtaisesti parantaa työelämää ja työntekoa. Nykyiseen työelämään kuuluu paljon erilaisia tehtäviä, ja puhutaan niiden organisoinnista ja automatisoinnista, sieltä se on lähtöisin. Meidän missiomme on auttaa yrityksiä tekemään niiden perustyötä paremmin”.
Mielenkiintoinen havainto oli se, että asiakaskeskeisyyden määritelmää kysyttäessä (customer centricity), yksi haastateltava vastasi käyttämällä termiä customer obsession. Vaikka termit ovat sisällöllisesti lähellä toisiaan, on niiden merkitys kuitenkin erilainen. Sanana ja vapaasti suomennettuna ”obsession” viittaa intohimoon sekä pakkomielteeseen. Pakkomielle terminä voi vaikuttaa negatiiviselta, sen sijaan asiakkaan keskiöön laittaminen (customer centricity) on positiivinen termi. Sain käsityksen, että näitä kahta sanaa käytettiin rinnakkain ja ne ymmärrettiin merkitykseltään samoiksi. Alla lainaus saamastani vastauksesta, jossa terminologian käyttö on havaittavissa:
”Jos ajattelemme, mitä on customer obsession, ja miten se on määritelty, huomaamme että se on tavallaan tietty intohimo asiakkaisiin ja heidän menestymiseensä. Jos ajattelemme, että missiomme on mahdollistaa jokaiselle organisaatiolle ja jokaiselle ihmiselle maailmassa mahdollisuus saavuttaa enemmän – se kaikki pohjautuu asiakaskeskeisyyteen. Miten se on määritelty, en itse asiassa tiedä, onko meillä tarkkaa määritelmää sille, mitä asiakaskeskeisyys on.”
34
Asiakkaan määritelmästä kysyttäessä, oli selvästi havaittavissa, että asiakkaan tarkka määrittäminen ei ollut yksinkertaista ja se koettiin jopa vaikeaksi. Tämä johtui siitä, että asiakas nähtiin olevan eri, aina riippuen siitä oliko asiakas kulloinkin päätöksentekijä asiakasorganisaatiossa, liiketoimintavastuullinen, IT-organisaatio tai hankintaosasto.
Asiakastyytyväisyyden näkökulmasta koettiin, että asiakasmääritelmä on laaja ja jatkuvasti muuntuva. Lisäksi nähtiin, että asiakkuus voi jakautua moneen eri osa-alueeseen ja luokkaan, kuten alla olevasta lainauksesta on havaittavissa:
”Asiakkaan määritelmä myynnin näkökulmasta, voidaan jakaa useampaan eri osa-alueeseen: tietenkin asiakkaan liiketoimintavastuulliset ihmiset ovat ne, joiden hyväksyntä meidän myyntimme pitää hakea investoinneille. Usein tämä bisnestaho valtuuttaa IT-organisaation, joka siis myös on meille asiakas tai hankinta hoitamaan niitä asioita. Eli myynnin perspektiivistä, minä näen, että ehkä osto-organisaatio, IT-organisaatio ja liiketoimintajohto, eli ylin johto ovat ne asiakkaat, joita me tavoittelemme tai joita me määrittelemme.”
Haastateltavan mukaan, asiakkaan määritelmä myös riippuu sitä, kuka asiakkuuden omistaa:
”Se vaihtuu sen mukaan, kuka asiakkuuden omistaja on. Onko se liiketoiminta, talousosasto, osto-organisaatio, ylin johto tai mikä tahansa, sen kanssa pitää elää.
Yleensä nämä määritellään siellä account planeissä*, joissa on asiakasta koskeva kontakti- että toteutussuunnitelma, jota kautta asioita lähdetään viemään eteenpäin. Jos ajattelen asiaa laajemmin palvelutuotannon näkökulmasta, asiakkaalla voi olla myös projektityyppisiä resursseja, joita voidaan ajatella asiakkaiksi.”
*Account plan on asiakkuuden kehittämisen dokumentti, johon kirjataan muun muassa asiakkuuden lyhyen ja pitkän aikavälin tavoitteet, tulevan vuoden toimenpiteet, keitä tavataan ja mitä toimenpiteitä tehdään ja asiakkaan ostoprosessin kuvaus.
35
Asiakastyytyväisyyden näkökulmasta niin ikään voitiin havaita, että asiakasmääritelmä on laaja ja jatkuvasti muuntuva:
”Asiakastyytyväisyyden näkökulmasta, jos me katsomme sitä, kun kauppa on tehty, se asiakas on loppukäyttäjä tai loppukäyttäjäorganisaatio, joka ikään kuin kuluttaa meidän palveluitamme tai tuotteitamme ja hakee niille niitä hyötyjä, joita me olemme myydessä luvanneet. Silloin tullaan siihen, että asiakasmääritelmä on jo aika laaja, eli se voi olla asiakasyrityksen henkilöstö, asiakasyrityksen yhteistyökumppanit tai jopa sen asiakkaan asiakkaat, joihin meidän palveluidemme toimivuus ja toteutus vaikuttavat. Lisäksi voisi ajatella, mikä on jaottelu, onko se olemassa oleva asiakas tai jotakin uutta. CRM:n tai kontaktihallintanäkökulmasta, asiakkuus on jatkuvasti muuntuva.”
Asiakastyytyväisyyden muodostumiseen vaikuttaa yhden haastateltavan mielestä monet asiat, muuta ennen kaikkea henkilöstön tyytyväisyys. Hänen mielestään tyytyväiset työntekijät ovat lähtökohta sille, että saadaan tyytyväiset asiakkaat, jonka syntyy liikevaihtoa:
”Minun mielestäni liiketoiminta on periaatteessa hyvin yksinkertaista. Siinä on viisi avainmittaria, joista ensimmäinen on henkilöstön tyytyväisyys: kun on tyytyväiset ihmiset, jotka palvelevat asiakkaitaan hyvin, saadaan tyytyväiset asiakkaat.
Asiakastyytyväisyyden kautta tulee myyntiä. Kun tulee myyntiä, tulee liikevaihtoa, joka on neljäs mittari. Kun taas tulee liikevaihtoa, niin tulee tulosta. Yhtälönä tämä on hyvin yksinkertainen.”
36 4.2 Asiakasymmärrys
Asiakasymmärrys nähtiin haastateltavien organisaatioissa kehitysalueena. Moni haastateltava koki, että asiakkaiden liiketoimintaa ymmärretään paikoitellen, mutta ei riittävän hyvin.
Tahtotila asiakasymmärryksen parantamiselle nousi kaikissa haastatelluissa organisaatioissa vahvasti esiin. Asiakasymmärryksen esteinä nähtiin muun muassa se, että ei tiedetä, mitkä asiat vaikuttavat asiakkaiden päätöksentekoon, strategisiin valintoihin ja mitkä ovat heidän prioriteetit ja avainmittarit. Toivottiin myös enemmän uskallusta ja kykyä keskustella organisaatioissa oikeiden kontaktien ja liiketoimintapäättäjien kanssa. Yhden haastateltavan mukaan, asiakasymmärryksen avainroolissa on aito kiinnostus asiakkaan liiketoiminnasta.
Asiakkaan ymmärtäminen koetiin vaikeaksi yrityksen ulkopuolelta katsottuna, koska ei tiedetä asiakkaan päätöksenteon vaikuttimia, kuten sitä, mitkä tekijät ajavat asiakkaalla muutosta tai ei tiedetä heidän strategisia valintojaan. Haastateltava koki, että ongelma olisi vastaava kaikilla yrityksillä.
”Ei ymmärretä, ja se on varmaan sama kaikilla yrityksillä. Asiakkaan liiketoimintaa on hirveän vaikea ulkopuolelta ymmärtää, jos ei siihen oikeasti paneudu tosi vahvasti, ja jotta ymmärtäisi kaikki ne asiat, jotka vaikuttavat asiakkaiden päätöksentekoon ja mitkä oikeasti ajavat muutosta. Ne voi olla firman sisäistä politiikkaa tai hierarkiaa ja mitä ne ajurit ovat sen kyseisen yrityksen päätöksenteossa, niitä ei läheskään aina ymmärretä tarpeeksi hyvin.”
Lisäksi kerrottiin, että teknologiafirmoissa helposti koetaan, että oma ratkaisu toimii asiakkaalla parhaiten, eikä huomioida sitä, että asiakkaan maailmassa on niin monta kilpailevaa tekijää ja tarjoamaa samaan aikaan. Haastateltava korostikin sitä, että olisi tärkeää ymmärtää, kuinka kompleksinen asiakkaan maailma on kaikkine eri vaikuttimineen. Toinen haastateltava kertoi, että asiakasymmärrys on parhaimmillaan sellaisissa asiakkaissa, joita on palveltu pitkään. Haastateltava käytti tässä yhteydessä termiä historiallinen asiakas.
37
”Kysymys on se, että meidän pitäisi ymmärtää, miten asiakkaat tekevät oman liiketoimintansa, liikevaihtonsa ja tuloksensa. Ymmärrämmekö me sitä, mitkä heidän strategiset valintansa ovat, mitkä ovat prioriteetit ja avainmittarit strategisia hankkeita vastaan, niin paikoitellen tunnetaan. Meillä on todella hyviä esimerkkejä niistä, missä ollaan tehty transformaatiohankkeita, nimenomaan näitä mittareita ja projekteja vastaan. Mutta on paljon asiakkaita, joista me ihan aidosti ei kyllä tunneta.”
Asiakasymmärryksen parantamiseksi, henkilöstön kouluttamista pidettiin ehdottoman tärkeänä. Lisäosaamista tarvittiin esimerkiksi asiakkaan liiketoimintaymmärryksen kasvattamiseen sekä siihen, miten asiakkaalle tehdä liiketoimintasuunnitelmia.
”Ensimmäiseksi ihmisten pitäisi olla aidosti kiinnostuneita asiakkaan liiketoiminnasta ja käytännössä myös tarvittaessa muuttamaan sitä. Jos me olemme keskustelleet tietohallintojohtajien ja IT-organisaation edustajien kanssa aiemmin, nyt meidän pitää puhua liiketoimintajohtajien kanssa, joka voi olla vähän pelottavaa. Koska ajatellaan että, enhän minä sen bisnestä ymmärrä. Mutta hyvin usein, jos lukee vuosikertomuksesta toimitusjohtajan katsauksen, strategian ja päämittarit sekä katsoo tunnusluvut läpi, niin sillä pärjää jo todella pitkälle.
Kaikki lähtee siitä, että on aidosti kiinnostunut asiakkaan tilanteesta. Asiakkaat myös mielellään keskustelevat teknologiasta asiantuntijoiden kanssa, eikä asiakas odotakaan että me tunnetaan heidän liiketoimintaansa läpikotaisin. Meillä pitää olla ymmärrys siitä, mitä he tavoittelevat, mitkä heidän strategiset valinnat ovat ja mitkä ovat avainmittarit, joita he tavoittelevat. Siltä pohjalta voi käydä hyviä keskusteluita. Se vaatii paljon coachaamista”.
38
Haastatteluissa nousi esiin osaamisen jakaminen organisaation sisällä. Eli se, miten sellaiset yksilöt, jotka organisaatiossa ovat tunnistettu loistaviksi suoriutujiksi, jakaisivat osaamistaan asiakkaiden liiketoiminnan ymmärtämiseen ja keskustelukyvykkyyteen:
”Yksi iso osa-alue on se, että ne henkilöt, jotka meillä ovat hyviä käymään keskusteluja liiketoimintajohdon kanssa ja ymmärtävät asiakkaan liiketoimintaa, niin miten me saamme heidät nostettua näkyville organisaatiossa ja jakamaan omaa osaamistaan ja sitä kautta auttamaan kavereita menestymään”.
Haastateltavilla oli yhtenäinen mielipide ja tahtotila siitä, että asiakkaan liiketoimintaa pitäisi ymmärtää paremmin. Muutama haastateltava koki, että matka asiakaskeskeisyyteen on alkuvaiheessa:
”Olemme selvästi muutoksessa tuotekeskeisemmästä lähestymisestä. Ainakin tavoitteellisena tilana asiakaskeskeisempi ja ongelmanratkasulähtösempi asetelma. Mutta matka on alkuvaiheessa.”
39 4.3 Kulttuuri
Kysymykseen, koetaanko yrityskulttuuri organisaatiossa enemmän tuotekeskeiseksi tai asiakaskeskeiseksi, vastaajista enemmistö vastasi, että asiakaskeskeiseksi. Kansainvälisen yhtiön tytäryhtiön toimitusjohtaja kertoi, että kenttäorganisaatiossa, myynti- ja markkinointiorganisaatiossa, ollaan enemmän asiakaskeskeisiä kuin pääkonttorissa, jonka hän koki olevan vielä tuotekeskeinen. Asiakaskeskeisen kulttuurin todellinen taso, ilmenee muun muassa siinä, miten henkilöstöresursseja organisaatiossa allokoidaan.
”Kun katsomme koko yritystä, olemme enemmän tuotekeskeinen, koska asiakkaita kohtaavassa rajapinnassa on resursseista pieni osa. Suurin osa organisaatiosta toimii tuotekehityksen tai ylläpidon tehtävissä. Sellainen tuotekehityksen ohjaaminen myös linjaa asiakastuntemukseen ja asiakkaiden tarpeiden tuntemukseen. Ehkä siinä tehdään eri tavalla, ei niinkään yksilöidysti vaan enemmänkin asiakassegmenteittäin työtä.”
Koettiin, että ohjelmistotaloissa kulttuuri ei olisi ainoastaan tuotekeskeinen vaan toiminnallisuuskeskeinen.
”Se ei välttämättä ole edes niinkään pelkästään tuotekeskeinen, vaan toiminnallisuus ja feature-keskeinen aika monessa softafirmassa. Se on vähän paradoksi tietyllä tavalla. Tarkoitan sitä, että samaan aikaan monet asiakkaista haluavat uusia tuoteominaisuuksia ja tykkäävät tuotemaailmasta sekä tuoteportfoliosta. Se, millä tavalla niiden arvo realisoituu koko organisaatiossa, saattaa olla eri ihmisten käsissä tai se nähdään eri tavalla.”
40
”Tuotteiden toimivuus on tärkeä asia, mutta tuotteiden kehittämisen laukaisee yleensä asiakaskunnan kautta esille tulevat tarpeet. Suurin yksikkömme, palveluyksikkö on myös vahvasti sitoutunut eri asiakaspalvelua ohjaaviin mittareihin ja tätä kautta hyvin asiakaskeskeisiä toiminnassaan. Sanoisin, että yrityksemme on enemmän asiakaskeskeinen.”
Kaikista keskusteluista välittyi organisaatioiden avoin yrityskulttuuri, yhdessä tekeminen, matala hierarkkisuus, läpinäkyvyys ja luottamus. Luottamuksen kulttuuri ilmeni organisaatioissa muun muassa toimintojen ja päätösten läpinäkyvyytenä. Käytännössä tarkkaan määritellyt tavoitteet ja niiden systemaattinen seuranta mahdollistivat sen, että työaikaa ei haastatelluissa organisaatioissa seurattu. Työtä voitiin tehdä missä ja milloin vain – henkilökuntaan luotettiin. Lisäksi haastateltavissa organisaatioissa oli palkitsemisen kulttuuri sekä niissä panostettiin avoimeen viestintään. Edellisten lisäksi yksi haastateltava erityisesti korosti henkilöstön monimuotoisuutta, osallistamista, inklusiivisuutta sekä oppimisen kulttuuria. Hänen mielestään uteliaisuus uuden oppimiseen, uusien taitojen ja kykyjen kehittämiseen vaikuttavat niin yksilön työmotivaatioon sekä kykyyn menestyä omassa työssään ja sitä kautta yrityksen tulokseen. Hän painotti myös luottamuksen merkitystä organisaation sisällä sekä suhteessa asiakkaisiin ja sidosryhmiin.
Yllä mainitut tunnuspiirteet tukevat mielestäni asiakaskeskeisen kulttuuriin edellytyksiä, esimerkiksi siitä syystä, että organisaatioissa kannustetaan tiedon avoimeen jakamiseen sekä sellaiseen keskustelukulttuuriin, jossa uskalletaan myös kysyä apua, kun apua tarvitaan.
Haastattelemissani organisaatioissa panostettiin työhyvinvointiin, työssä jaksamiseen, uuden oppimiseen ja asiakasymmärryksen lisäämiseen. Lisäksi organisaatioissa oli havaittavissa, että oli luotu työympäristö, jossa kehotettiin uteliaisuuteen, kysymysten esittämiseen ja toisia kunnioittavaan ja huomioivaan käytökseen. Haastatteluissa nousi esiin myös empatia ja sen merkitys niin johtamisessa kuin asiakastyössä.
41 4.4 Struktuuri
Organisaation struktuuri, rakenne koettiin olevan edelleen vielä varsin tuotekeskeistä muutamissa haastattelemissani organisaatioissa, ja etenkin sisäisten prosessien ja siilomaisen tuotejohtamisen takia. Organisaatiomallin nähtiin tukevan kohtuullisesti asiakaskeskeisyyttä ja sen toteutumista yhdessä haastatelluissa organisaatioissa, jossa haastateltava vastasi seuraavasti:
”Se miksi sanon kohtuullisesti, on, että jos ajatellaan, että on erilaisia tiimejä, kuten asiakastiimejä, teknologiamyyntitiimejä, palveluliiketoimintatiimejä ja palveluiden käyttöönottotiimejä, niin minun mielestäni tämä malli toimii kohtuullisen hyvin. Kysymys siitä, kenellä asiakasymmärrys pitäisi olla mahdollisimman korkealla tasolla, niin asiakasvastaavalla. Hänen pitäisi tietää parhaiten, mitä asiakkaan liiketoiminnassa oikeasti tapahtuu sekä tehdä asiakkaan kanssa yhteinen suunnitelma. Optimaalinen tilanne olisi se, että se ei ole meidän account plan vaan se olisi asiakkaan ja meidän yhteinen suunnitelmamme. Nämä ovat ne osa-alueet, mihin meidän tulee laittaa paukut, jotta me osattaisiin auttaa asiakasta menestymään.”
Yhden haastattelemani organisaation organisaatiomalli oli rakennettu erittäin joustavaksi ja itseohjautuvaksi, toisessa organisaatiossa organisaatioon on luotu yksikkö, jonka tehtävänä on auttaa ja varmistaa yhtiön asiakkaita ottamaan käyttöön ja siten hyödyntämään parhaiten tuotteiden ja palveluiden käyttöönotossa. Yksikön tavoitteena oli varmistaa palvelun käyttöönoton nopeus ja tehokkuus. Se kuinka vahvasti tuotekeskeisestä ajattelusta oli siirrytty asiakaskeskeiseen toimintatapaan, koettiin että oltiin vielä matkalla sinne.
”Tällä hetkellä olemme organisoiduttu siten, että meillä on yhteisvastuullista account managementia ja tämän lisäksi meillä on tuoteosaajamyyntiä. Tästä meille tulee ongelma, koska samalla kun meillä on osa joukkoa, jonka tehtävänä on kiertää asiakkaalla ja luoda sieltä uusia lähtöjä ja mahdollisuuksia, samaan aikaan meillä on hyvin tuotefokusoituja ihmisiä, jotka tekevät samaa työtä tuote-
42
ja ratkaisualueen osalta. Tämän koordinointi sekä sisäisesti että asiakkaan suuntaan on haaste. Sanoisin että struktuuri on luotu, mutta käytäntö on vielä haastavaa. Haastetta lisää myös moniportainen sisäinen ohjaus, koska olemme globaali yhtiö, jossa toimimme niin alueellisella- kuin maayhtiötasolla. Niin vaikka maatasolla yhteistyö saadaan toimimaan hyvin, niin alueellisella- tai maailmanlaajuisella tasolla siellä on aina omat linjaesimiehet kullakin vastuualueella, jolloin on luotu aika kompleksinen malli, miten nämä yhteiset asiat sovitetaan yhteen.”
Yksi haastateltava kertoi siitä, kuinka itseohjautuva ja joustava toimintatapa heillä on ja vertasi sitä perinteiseen organisaatiomallin, jossa toimitusjohtaja kokoaa oman johtoryhmänsä, jonka kautta muodostuu organisaation eri funktiot, kuten myynti, tuotekehitys, asiakaspalvelu ja tuotanto. Haastateltava piti perinteisen organisaatiomallin toimintojen siilomaisuutta haasteena asiakaskokemukselle. Hänen näkemyksensä mukaan kunkin funktion omat tavoitteet lisäävät organisaation kerroksellisuutta, joka vaikuttaa negatiivisesti asiakaskokemukseen. Lisäksi hänen mielestään asiakasta ei tuolloin katsota kokonaisuutena, vaan hyvin kapeasta näkökulmasta. Hän kuvasi omaa organisaatiota seuraavasti:
”Meillä ei ole yhtään turhaa esimiestä tai kerrosta, joka vaikuttaisi asiakaskokemuksen muodostamiseen. Meillä on itseohjautuva toimintamalli, joka oikeastaan rakentuu jokaisen työntekijän motivaation ympärille. Kun henkilökunta ajattelee asiakkaan parasta, niin silloin se on käytännössä aina mahdollisimman hyvin palvelemassa asiakasta. Organisoitumisemme ja ihmisten motivaation kautta syntyy asiakaskeskeisyys”.
Tyypillisenä ongelmana myyntiorganisaatiolle pidettiin sitä, ettei asiakkailta tavata muita henkilöitä kuin niitä, joita on totuttu tapaamaan. Haastateltavan mielestä aikaa ja energiaa tulisi käyttää uusien kontaktien luomiseen, jotta paremmin ymmärrettäisiin, mitä asiakkaalla on tapahtumassa ja mitkä ovat heidän todelliset tarpeensa. Lisäksi hän painotti suunnitelmallista tekemistä, aitoa asiakasymmärrystä sekä asiakastapaamisten molemman puolisen hyödyn merkitystä. Lisäksi hän kertoi, että tapaamisten määrä ja laatu ovat keskeisessä osassa
43
erityisesti silloin kun ne kohdistuvat asioihin, joihin ei ole vielä liiketoimintasuhdetta. Hänen mielestään olisi oleellista tunnistaa uusia asiakkuuksia, joista mitataan ja palkitaan.
4.5 Teknologiat ja prosessit
Teknologiaa hyödynnettiin sekä prosessit ohjasivat sisäistä tekemistä kaikissa haastateltavissa organisaatioissa. Asiakashallinnan näkökulmasta, heillä oli käytössään ensijaisesti CRM, johon kirjattiin asiakassuunnitelmia, hankkeita, asiakaskäyntejä ja kontaktitietoja. Suurimpina järjestelmien käyttöön liittyvinä haasteina pidettiin sitä, kuinka tehokkaasti niitä hyödynnettiin, miten asiakasdataa tulkittiin ja millainen asiakkuuden kokonaiskuva järjestelmistä saatiin.
Kaiken kaikkiaan nähtiin, että prosessit toimivat valtaosin hyvin sekä tukevat myyntiä pääsääntöisesti, mutta niiden toivottiin olevan yksinkertaisempia ja suoraviivaisempia, jotta niistä saatavaa data pystyttäisiin hyödyntämään paremmin. Lisäksi koettiin, että asiakastieto syntyy järjestelmiin palasina, eri vastuu- ja osa-alueittain.
”Yksi henkilö vastaa markkinointiviestinnän mittaamisesta sekä tiedon tuottamisesta ja toinen vastaa bisneksen ennustamisesta ja sen ennusteen oikeellisuudesta. Nämä kaksi ovat erillisiä osa-alueita. Miten siis saadaan kokonaiskuva pysymään ajantasalla ja näkymään oikein?”.
Teknologian käyttöön liittyvänä haasteena pidettiin myös sitä, että tietoa on ripoteltuna useassa eri järjestelmässä ja miten tietoa tulkitaan. Lisäksi koettiin että järjestelmien käyttäminen ja tiedon hyödyntäminen tehokkaasti vaatii keskittymistä ja hyvää tiimityöskentelyä. Koska pelkkä asiakasdata itsessään ei auta kokonaiskuvan luomisessa, vaan se on luotava omalla ja yhteisellä tekemisellä, oikeilla kontakteilla sekä hakemalla keskustelun avauksia asiakkaalta.
”Meillä on valtava määrä dataa, jota voidaan tulkita monella eri tavalla ja tasolla.
Esimerkiksi asiakasvastuulliset, jotka ovat lähellä ja tuntevat asiakkaat parhaiten, tulkitsevat dataa eri tavalla kuin joko muu organisaatiosta. Miten sitä
Esimerkiksi asiakasvastuulliset, jotka ovat lähellä ja tuntevat asiakkaat parhaiten, tulkitsevat dataa eri tavalla kuin joko muu organisaatiosta. Miten sitä